Как правильно управлять коллективом – Как управлять персоналом? Ликбез для молодого руководителя. Часть 1 | Работа, карьера, бизнес

Содержание

Как стать успешным руководителем — одиннадцать золотых правил

Мало кто из рядовых работников не мечтает занять должность руководителя. Разве кого-то не обрадует перспектива быть начальником, раздавать задания подчиненным, указывать им на ошибки и наслаждаться новым положением?

Однако, как известно, новая ответственная должность – это не только неограниченная власть, но и новые обязанности, большая ответственность и потребность в постоянном контроле работы коллектива.

Как же научиться правильно руководить? Как найти подход к каждому работнику, чтобы обстановка в коллективе была спокойной и гармоничной, а к вашему мнению прислушивались все без исключения? Ниже мы поговорим о десяти золотых правилах о том как стать успешным руководителем?

Четко ставить задачи

Одна из негативных черт многих руководителей – это неумение четко сформулировать и донести задачу до подчиненного. Когда руководитель не знает, чего он хочет, то, скорее всего, он непонятно что получит в результате, обрушив свой гнев на плохого, по его мнению, работника.

Четко поставленные цели, а также порядок выполнения заданий существенно облегчат коммуникацию между начальником и подчиненными и ускорят процесс выполнения работы.

Ругать только наедине

Если человек не справился с поставленной задачей, то ни в коем случае нельзя отчитывать его на общем собрании или при других подчиненных. Этот ход может существенно испортить ваши с ним отношения и оскорбить человека. Все свои претензии выскажите ему непременно, но с глазу на глаз. К тому же это позволит вам не нажить врага в коллективе.

Похвала

Большая часть руководителей весьма щедро ругает подчиненных за проступки и некачественное выполнение работы, в то же время забывая хвалить их за хороший результат. Между тем все мы знаем, что похвала обычно является лучшим стимулом, чем порицание, и заставляет человека выполнять работу в разы лучше. Если есть за что, обязательно хвалите сотрудников и вы увидите, как изменится их отношение к вам и к работе.

Дружественная атмосфера в коллективе

Руководитель задает тон развитию отношений между сотрудниками. Вы обязательно добьетесь успеха, если создадите в коллективе теплую и доброжелательную атмосферу, в которой не будет места склокам и интригам. Кроме того, работников очень порадует, если вы будете проводить плановые еженедельные собрания с кофе и печеньем или пиццей.

Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы

Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет своей работы, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее.

Четкая организация рабочего процесса

Ваши подчиненные должны знать, что с таким начальником, как вы, нужно выполнять работу быстро и качественно. Дайте им понять, что вы намерены контролировать все этапы работы, а в случае каких-либо проблем готовы помочь.

Сохраняйте спокойствие

Нет ничего хуже в работе, чем истерика и крик руководителя на подчиненных. Часто он является не вполне обоснованным, а практически в 100% случаев – абсолютно не нужным. Все можно уладить путем спокойного диалога. Это поможет сохранить хорошие отношения с людьми и правильно выяснить ситуацию.

Не бойтесь брать на себя ответственность за неудачи или ошибки своих подчиненных

В конце концов это вы контролировали то, как выполнялась работа, и раз уж не смогли проследить за качеством, то за это нужно отвечать. Вы существенно добавите себе баллов в глазах подчиненных, если при разговоре с вышестоящим начальством возьмете всю ответственность на себя, а позже на собрании с коллективом сделаете работу над ошибками. Никто не любит людей, которые кричат о своей значимости, а когда приходит время отвечать за работу, прячутся за спины работников.

Будьте примером для других

Когда человек видит в начальнике не только руководителя, но и умного, развитого, харизматичного человека, ему вдвойне приятно с ним работать. Очень важно, чтобы авторитет зарабатывался не только благодаря должности, но и личностным качествам. Когда работники будут гордиться своим начальником, они постараются более качественно выполнять работу.

Субординация

Не допускайте на работе фамильярных обращений к себе. Вы руководитель, и точка!

Постоянно совершенствуйтесь

Если вы действительно хотите стать успешным руководителем, вы должны постоянно развиваться как личность, совершенствовать свои навыки руководителя, вы должны стать лидером команды который берет ответственность за продуктивность и успешную работу своих подчиненных.

Обязательно читайте бизнес книги, книги для руководителей, по психологии взаимоотношений — руководитель это еще и психолог который умеет найти правильный подход к своим подчиненным, умеет правильно мотивировать своих сотрудников, создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Ниже представлены курсы и тренинги для руководителей:

Мотивация

  1. Секреты мотивации. 15 способов удержать ценного сотрудника. Перейти.
  2. Три инструмента точечной мотивации. Перейти.

Управление персоналом

  1. Секреты управления персоналом в крупной компании. Перейти.
  2. Как управлять вовлеченностью персонала. Перейти.
  3. Развитие персонала компании с минимальными затратами. Перейти.
  4. Создание эффективной управленческой команды. Перейти.

Руководителям

  1. Максимальная эффективность руководителя. Перейти.
  2. Навыки руководителя 3.0. Перейти.

Лидерство

  1. Инновационное лидерство. Перейти.
  2. Вертикальное развитие лидеров. Перейти.

Видение переговоров

  1. Вербальное айкидо. Как использовать силу оппонента на переговорах. Перейти.
  2. Как проводить конструктивные переговоры: стратегия и анализ ошибок. Перейти.
  3. Игры и сценарии жёстких переговоров в продажах. Перейти.
  4. Эффективные навыки ведения коммерческих переговоров. Перейти.
  5. Искусство вести переговоры. Как выжать максимум из оппонента? Перейти.

Электронная переписка

  1. Деловая электронная переписка: правила игры. Перейти.
  2. Проблемная переписка от А до Я. Перейти.

Стать успешным руководителем непросто, однако, прислушиваясь к некоторым советам и своему коллективу, можно найти подход к каждому сотруднику.

А как считаете Вы, какими навыками, знаниями и личностными качествами характера должен обладать успешный руководитель? Поделитесь своим мнением, а возможно опытом в комментариях к данной статье.

Понравилась статья? Поделитесь ею со своими друзьями с помощью кнопок соц.сетей. Также если вы хотите получать свежие статьи с моего блога подпишитесь на новостную рассылку.

Удачи вам и до встречи в следующей статье .

Оценка материала

Загрузка…

artem-bilenko.com

Как молодому руководителю управлять ‘зрелым’ коллективом

Порой молодым руководителям случается попадать в коллектив, где все сотрудники старше (и даже значительно).
Wall Street Journal недавно опубликовал исследование, что, например, в США специалисты в возрасте старше 65 лет все чаще продолжают работать даже после выхода на пенсию. Это, в числе прочего, вызвано тем, что средняя продолжительность жизни выросла. Тренд набирает обороты и в России. Как вести себя молодым управленцам в зрелом коллективе?

Принимая во внимание все обстоятельства, руководителям имеет смысл готовить себя к ситуации, что, возможно, придется руководить специалистами старше и опытнее себя. И с этой задачей можно вполне успешно справиться. О чем нужно помнить?

Различия между поколениями. Всех нас формируют некие ключевые события, социальные тренды, отношения. Бэби-бумеры не так ослеплены скоростью и не очень хотят и любят работать в многозадачной среде, как, например, представители поколений Х и Y (или миллениалов — тех, кто родился после 1981 года). Но грамотная обратная связь требуется всем сотрудникам, вне зависимости от поколения, к которому они принадлежат. Каждое из поколений имеет свои сильные и слабые стороны — руководителю необходимо присмотреться к ним и понять, как правильно использовать плюсы.

Опыт имеет значение. Возможно, приятно думать, что технологии меняют и упрощают все, что теперь можно проще и быстрее достигать новых рубежей. Но многие бизнес-вопросы (от финансовых потоков до стратегического позиционирования) все равно остаются прерогативой сотрудников с богатым жизненным и профессиональным опытом. И это нельзя сбрасывать со счетов.

Сотрудники в возрасте не устали! Даже если специалист уже приближается к пенсионному возрасту (или даже достиг его), то это вовсе не говорит о том, что он устал, что работа ему надоела, и он только и думает, как бы скорее уйти на заслуженный отдых. Сотрудники продолжают любить свое дело, они зачастую энергичны и полны энтузиазма.

С разнообразием возрастов так же сложно, как с гендерным разнообразием. Но плюсов от этого разнообразия очень много. Опыт бесценен, и старшие сотрудники могут выступить в роли наставников для молодых. Объединение «старых» и «новых» идей принесет пользу.

Сплоченность. К сожалению, временами сотрудники могут быть не слишком лояльным не только к компании, но и по отношению друг к другу. Но укрепления отношений между представителями разных поколений способствует и укреплению компании. Опыт «останется» в компании, обучение не пройдет впустую.

Партнерские отношения — идеал взаимодействия в коллективе

«Ситуации, когда руководитель младше своих подчиненных, можно встретить в компаниях практический каждой индустрии. Разумеется, попав в такое положение, молодой управленец должен выбрать правильную стратегию выстраивания взаимодействия со своим персоналом и не допускать роковых ошибок», — говорит старший консультант департамента «Executive Search & Management Selection для индустрии ИТ и Телекоммуникации» «Агентства Контакт» Анастасия Овчаренко.

В первую очередь, считает эксперт, в общении с нижестоящими коллегами не стоит подчеркивать свою значимость и превосходство над ними, ведь в ином случае руководитель встретит только негативное отношение к своей персоне. Необходимо показать своим сотрудникам, что карьерный рост стал результатом кропотливой  и плодотворной работы, что уровень знаний и экспертизы соответствует всем требованиям, предъявляемым к кандидатам на это место. Проще говоря, они должны понять, что повышение «не свалилось с небес», что менеджер заслужил.

«В идеале ваши отношения должны быть партнерскими, и вы сами должны понимать, что каждый из членов вашей команды профессионал своего дела, а вы — человек, который курирует их работу в силу того, что имеет большую экспертизу в данной сфере. «Здоровые» отношения в коллективе всегда строятся на личностных отношениях, а значит, наладив общение со своими подчиненными, продемонстрировав им, что каждый из них ценен в вашей команде, вы получите свой путь к успеху», — отмечает Анастасия Овчаренко.

Руководящий состав «омолаживается» в разных сферах

«Сегодня достаточно популярна ситуация, когда молодой руководитель может управлять коллективом, где большинство сотрудников старше его. «Омоложение» управленческого звена происходит в разных сферах: система госуправления, производство, HoReCa, телеком, интернет-проекты, коммуникационные группы и агентства.

Самый верный способ для молодого босса завоевать и утвердить авторитет среди подчиненных — регулярно демонстрировать профессиональное отношение к работе и повышать уровень своих компетенций и знаний. Если босс заражает команду своей неукротимой энергией, верой в успех реализации сложнейших проектов, внимательным и аккуратным подходом к деталям, новыми идеями и не переходит на личности в выяснении сложных ситуаций, то ему гарантирован успех», — уверена руководитель департамента «Банки, инвестиции, финансы» рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Элла Михайлова.

Коллегиальное руководство предпочтительнее диктатуры

«Чаще всего появление молодых руководителей в возрастном коллективе можно связать с антикризисными программами или сделками слияния-поглощения, когда новые собственники меняют команду топ-менеджеров. Однако такое явление встречается и в различных отраслях, например, в строительстве, где эксперты и технологи зачастую старше своих руководителей. В связи со спецификой профессии, часто сейловыми командами руководят молодые, успешные, задающие активный тон руководители, чьи подчиненные могут быть гораздо старше. Тенденция не обошла и госкорпорации, где наблюдается тренд замены руководства предпенсионного возраста молодыми кадрами», — рассказывает управляющий партнер MarksMan Recruitment Solutions Инна Суматохина.

Чтобы правильно выстроить отношения с более старшими подчиненными, молодому руководителю необходимо быть четким и ясным в своих целях, его методы работы должны быть просты и понятны, считает эксперт.

«Стоит избегать профессионального иностранного сленга, непонятной терминологии и постепенно внедрять новые практики. В таких командах эксперты советуют избегать авторитарного стиля общения, выбирая коллегиальное руководство. Возможно, в некоторых ситуациях можно посоветовать молодому руководителю «поставить» на неформального лидера возрастного коллектива и сделать его своим единомышленником. Также хочу добавить, чтобы правильно доносить свои цели и методы, нужно регулярно брать и давать обратную связь, которая является важным ключом в выстраивании отношений в коллективе», — говорит Инна Суматохина.

Выберите наставника и будьте готовы расти

По словам партнера академии Skills of the Future Екатерины Лукьяновой, требования экономики и глобального рынка качественно меняют запрос бизнеса на кадры. Инновационность проектов, быстрый поиск и создание новых бизнес-решений, необходимая мобильность в их реализации и исполнении выходят на первое место. Как правило, в компаниях сейчас формируется смешанный, разновозрастной коллектив. Тенденция попасть во «взрослый» коллектив больше относится к крупным госкорпорациям. Это касается и производственные предприятия (заводы), где «старший» возраст рабочих кадров преобладает над «молодым». Опыт и качество работы берут свое.

«Каждая ситуация уникальна и специфична. Вариантов может быть несколько:
— Чаще советуйтесь. Но действительно по делу — по профессиональным и всем рабочим вопросам со старшими коллегами. Покажите, что вам важно знать их мнение, их практику, их оценку вашей работы. Продемонстрируйте свою готовность корректировать свои планы, исходя из их рекомендаций. Но не перегибайте. Этим вы можете показать как стремление к повышению своего профессионального уровня и желание соединить интересы каждого, так и непрофессионализм, когда по каждым «пустякам» вы обращаетесь к старшим коллегам.
— Меньше эмоций и слов — больше дела.
— Выберите для себя человека, который вам наиболее симпатичен и которого вы видите в качестве своего потенциального наставника. Есть одно «но»: симпатия должна быть обоюдной. Консультируйтесь с выбранным вами наставником. Говорите о своих идеях, решениях, проектах, успехах и рисках. Завоюйте его симпатию и расположение. И тогда он станет «проводником» ваших идей в аудитории старших и более статусных коллег.
— Наберитесь терпения и будьте готовы постоянно расти и повышать свою компетентность. Если вы действительно  профессиональны. Готовы работать во благо компании и в интересах как своих собственных, своих коллег и всего бизнеса? Победа за вами!» — говорит Екатерина Лукьянова.


Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

Как правильно управлять молодым коллективом — Секрет фирмы

Многие боятся нанимать людей без опыта. Напрасно. В департаменте, которым я руковожу, все сотрудники — молодые, чуть старше 20 лет. Ещё год назад они практически ничего не знали о рынке, а сегодня это уже профессионалы, которые могут решить любую, даже самую сложную, задачу. Молодой сотрудник — чистый лист, на котором начальник может нарисовать всё, что угодно. Если, конечно, он владеет кистью.

Они не готовы работать за идею — поощряйте материально

Руководители часто обвиняют молодых подчинённых в лени и нежелании работать. Но обычно дело не в лени, а в том, что они не хотят работать за идею — за бесплатно. Юный работник должен чётко понимать, какое вознаграждение он получит после выполнения поставленной задачи: премию, повышение или просто похвалу. Он уже наработался бесплатно во время стажировок и волонтёрских программ, приобрёл первый опыт и теперь хочет зарабатывать.

Перед тем, как поставить молодому сотруднику какую-то цель, нужно подробно объяснить, что будет, если он справится с задачей, что — если не справится. Например: «Выполнишь требования, получишь премию и больше интересных задач. Не выполнишь — контроль усилится». В этом случае ваш сотрудник увидит личную выгоду, поймёт, для чего он работает. Это гораздо эффективнее его мотивирует, нежели общие рассуждения о миссии и целях компании.

Они должны захотеть стать похожими на вас — будьте их наставником

Большинству представителей нового поколения важно, чтобы начальник был не боссом, а учителем, который всегда подскажет, направит в нужное русло. Лидер для нынешних молодых сотрудников – это не тот, кто действует напористо и нахраписто, давит на других и пробивается во что бы то ни стало. Для них лидер — это, прежде всего, профессионал своего дела, способный завоевать авторитет среди подчинённых благодаря своим знаниям и опыту. Агрессивный стиль управления может их напугать, и они ещё больше замкнутся в себе.

Если хотите завоевать расположение молодых сотрудников и эффективно выстроить с ними работу, вы должны казаться живым примером того, чего может достигнуть начинающий работник, если будет хорошо и усердно работать, выполнять все указания руководителя. И этот образ должен ему нравиться — молодой сотрудник должен хотеть стать вами.

Не стоит ругать неопытных подчинённых за промахи, кричать на них, запугивать. Они либо не воспримут эту критику, либо, наоборот, испугаются — и уйдут. Гораздо эффективнее устраивать «разборы полётов». Это будет профессионально, чётко, наглядно показывать сотрудникам, где он добились результата, где — сплоховала, а также укрепит ваш авторитет.

Они хотят брать от жизни всё — дайте им больше свободы

Современная молодёжь живёт согласно принципу «бери от жизни все». Осознавая свои возможности, молодые сотрудники хотят работать здесь и сейчас, полностью раскрывая свой потенциал. Объясните им правила, выполнение которых позволит совершенствоваться и расти в компании, выработайте чёткие KPI (c переходом от простых задач к более сложным), но ни в коем случае не вгоняйте в жёсткие рамки.

Наметьте цели, но не настаивайте на каком-то определённом пути их достижения, дайте свободу реализовывать планы так, как им удобно, так, как им хочется. Молодые люди часто решают задачи нестандартно, но главное — всё-таки решают. Одновременно не нужно бояться делиться опытом — приводите примеры того, как вы успешно решали похожие задачи. Скорее всего, они используют ваш опыт — правда, в несколько измененном виде.

Под успешной карьерой молодые сотрудники понимают не только продвижение по службе. Им интересно и совершенствовать уже освоенные навыки, добиваться статуса эксперта. Многие из них хотят набрать определённых знаний, чтобы потом стать дорогим фрилансером и жить на Гоа, например. Это нормально. Не нужно навязывать рост по служебной лестнице, если они этого не хотят.

Они креативят в жёстких рамках – ставьте им четкие задачи

Молодые работники любят чёткость в постановке задач — на нечёткую задачу, вы получите нечёткий результат. Неправильно говорить: «Сделай отчет». Скажите: «Сделай к концу недели отчет по продажам фильмов с графиками, диаграммами в сравнении с прошлым годом. Всю необходимую информацию тебе предоставит аналитик, который сидит в кабинете 102».

Эффективно работать молодые сотрудники будут только тогда, когда предельно ясно поймут последовательность своих действий, зоны ответственности, форматы взаимодействия с коллегами. Если работа в компании организована нечётко, работники будут хитрить и лишь делать вид, что заняты важным делом. Требования и подсказки лучше составить в виде инструкции, поскольку молодое поколение не привыкло долго слушать.

Зная чёткие критерии выполнения задачи, молодые сотрудники всё сделают точно так, как вы хотите, а креатива добавят в подаче — например, сделают красивую презентацию по заданию или нарисуют красивый наглядный график.

Метод «кнута и пряника» не работает — хвалите и говорите «спасибо»

Когда сотрудник выполнит очередную задачу, стоит его похвалить, сказать слова благодарности. В отличие от предыдущих поколений, которые росли ещё в советское время, где работа и рабство были в некотором роде синонимами, сегодня молодые люди хотят, чтобы работа приносила удовольствие, была в радость, а не в тягость. Иначе, зачем она нужна?

Метод «кнута и пряника» не подойдёт, поскольку молодые ребята очень ранимы – их могут сильно задеть ваши грубые слова, необоснованная критика. Тогда талантливые сотрудники закроются в себе, потеряют интерес к работе и, в конечном счёте, уйдут от вас, так и не раскрыв свой потенциал.

Всегда ищите поводы для похвалы. Хотя бы за старание и усердие, готовность помочь коллегам. Не обязательно часто тратиться на премии. Работают и маленькие бонусы — например, ужин за ваш счёт.

Растите сплочённую команду — поручайте общие задачи

Индивидуальность для молодых сотрудников является одной из главных ценностей. И это одна из главных причин, почему многие из них не умеют работать в команде: они не доверяют своим коллегам, считают, что сами могут сделать всё лучше, качественнее, правильнее.

Если хотите, чтобы представители молодого поколения работали вместе, поставьте задачу, интересную всем. Чтобы избежать путаницы, разделите зоны ответственности — иначе все могут взяться за одно задание. Потом, когда все в команда это поймут, они просто бросят работать.

Дайте им власть — и сразу увидите результат

Молодёжь не боится власти. Новое поколение выросло с осознанием того, что они не просто уникальны, а лучше и умнее. И часто это правда. Юные сотрудники, как правило, более непосредственные, часто — очень талантливые. Это позволяет ребятам быстрее, чем их родителям, превращаться в хороших руководителей.

Но при этом молодые сотрудники не всегда до конца понимают, что большая власть — это большая ответственность. Начните с делегирования несложных задач — например, звонков давним клиентами и партнёрам. Потом постепенно усложняйте проекты. Не стоит сразу ставить перед сотрудником самую высокую цель, даже если пообещаете за это хорошую премию или повышение. Он может испугаться ответственности и просто сбежать. Давайте в руки власть, но делайте это осторожно.

secretmag.ru

Особенности управления небольшим коллективом — КиберПедия

 

Как правильно управлять небольшим коллективом? Этот вопрос задают себе, наверное, все без исключения предприниматели занимающиеся малым бизнесом. Очевидно, что единственного верного ответа на этот вопрос дать практически невозможно. Проблема управления небольшим коллективом многогранна и каждая сторона этой проблемы оказывает влияние на те или иные способы контроля, планирования и мотивации. В итоге способы воздействия на персонал, как правило, связаны с целями организации, с воздействием внешней среды и с возможностями.

У небольшого коллектива есть свои плюсы и минусы для руководителя в достижении поставленных перед ним целей. Небольшой коллектив не требует больших материальных затрат, если речь не идет конечно о научных разработках или областей искусства, где высоко ценятся именно редкие профессиональные качества и высокая компетентность и образованность. Также небольшой коллектив не имеет серьезных проблем коммуникации внутри себя. Более подробно можно прочитать об этом в книгах по психологии малых групп.

Оптимальный размер команды 5-7 человек. Это повышает скорость выполнения коллективом поставленных задач и обеспечивает высокоскоростную обратную связь в случае возникновения каких-либо трудностей в работе. Небольшой коллектив, в большинстве случаев, не имеет скрытых деструктивных конфликтов, а при возникновении таковых, тут же становится очевидным для руководителя и позволяет ему не ждать удара из-за спины.

Если руководитель небольшой команды не может разглядеть в ней такие вещи как депрессию, волнение, зависть или даже враждебность или сговор подчиненных по отношению друг к другу или к начальству, ему следует задуматься о своей пригодности к руководству. И как минимум сходить на специальные курсы для руководителей, поскольку такие проблемы как внезапный отказ его подчиненных сотрудничать может привести к последствиям, которые отразятся и на руководителе и на организации в целом. Самое страшное, что такие деструктивные конфликты потратят время, которое, как известно, — деньги и вернуть это время не получится.

В зависимости от поставленных задач, в небольшом коллективе легче оценить вклад сотрудника в решении этих задач. Отсидеться в тени пока команда все сделает, а потом присоединиться к разделу награды в таком коллективе очень сложно. Также и с ошибками в работе, их сразу заметит руководитель, и страдать из-за чьей-то халатности не будет тот, кто в этом не виноват. Такие условия повышают мотивацию коллектива, его управляемость. Дают руководителю возможность максимально использовать материальные ресурсы мотивирования сотрудников.



Что касается социальных или моральных методов мотивации, то в небольшой группе они заложены уже в количестве ее участников. Чем меньше группа тем больше проявляются в ней индивидуальные качества ее членов и сотрудник не чувствует себя винтиком в машине или муравьем в муравейнике. Это также огромный ресурс мотивирования сотрудников. В крупных компаниях и больших коллективах нередки случаи утечки кадров связанных именно с этой проблемой. Конечно, сейчас в век высоких технологий, большинство рутинной работы выполняют машины, однако, как бы не были похожи действия сотрудников крупного коллектива и небольшой команды, разница в восприятии самого себя всегда остается в плюсе на стороне второй. Разделение обязанностей в небольшой группе является ясным и понятным каждому ее члену. Это исключает возможность параллельного выполнения одной и той же задачи. Вообще, распределение ресурсов и сил сотрудников это прямая задача руководителя, поэтому его роль имеет огромное значение.

К минусам небольшого коллектива, конечно, относится размер задач, которые можно перед ними ставить. Не стоит надеяться, что пять или семь человек сделают Вас воротилой бизнеса, какими бы высококомпетентными и одаренными они не были. Хотя конечно бывают и исключения, но ориентироваться все-таки надо на общую статистику малого предпринимательства в России. Также к минусам относится то, что в небольшой группе не все его члены взаимозаменяемы.

Существует опасность «незаменимых людей» и при внезапной потере одного из них нависает угроза над самой возможностью достигнуть поставленной цели. В идеале, взглянув на свой коллектив, руководитель должен знать, кого и кем он заменит в случае внезапного увольнения или иных причин. Также в небольшом коллективе существует опасность сговора подчиненных между собой. Цели такого сговора могут быть разными и не всегда позитивными для организации.



Одной из опасностей связанных с мотивацией малой группы может быть семейственность, и появление «любимчиков» руководителя. Это серьезная проблема, потому что в отличие от больших групп руководитель очень близок к подчиненным и от этого его роль становится еще важнее.

На разных этапах развития организации плюсы и минусы в управлении коллективом могут сильно отличаться друг от друга. Одно остается общим — личные качества руководителя, его компетентность, объективность оценок и, конечно, лидерские качества играют огромную роль. В управлении малой группой не получится свалить ответственность на плечи незнакомых людей. В случае провала пенять можно только на самого себя. И наказывать также придется людей, которых руководитель хорошо знает, а это не всем под силу.

Опасность субъективного подхода к проблемам в организации влечет за собой риск, однако, выявляет ее слабые места и дает возможности для развития. Руководителю, как малой, так и большой группы стоит запомнить одно правило: талантливый человек будет работать только у талантливого руководителя.Судить о том, кто талантливый, а кто нет, каждый волен сам.

Успех организации во многом зависит от формирования коллектива.

3.3. Формирование коллектива и организаторские способности
руководителя

Формирование коллектива

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального – лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ним к поставленной цели.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной структуре организации, где он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовать делать это другим.

Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформление юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

 

3.3.2. Организаторские способности руководителя,
стили руководства

Организаторские способности руководителя наиболее подробно изучены Л.И. Уманским[9] и составляют основу для применения в практике. К ним относятся:

1) организаторское чутье, под которым понимают психологическую избирательность, способность быстро и глубоко вникать в психологию подчиненных; психологический ум, включающий умение найти для каждого подчиненного свое место в соответствии с его особенностями, заинтересовать его; психологический такт, выражающийся в способности находить подход к подчиненным, выбирать верный способ отношений с ними;

2)эмоционально-волевая сфера личности руководителя, представляющая способность воздействовать на подчиненных своим отношением к делу, требовательностью к себе и другим, проявлением критичности и самокритичности. Как мы видим, данная подструктура совсем не включает волевые качества руководителя, без которых невозможна управленческая деятельность.

3)склонность к организаторской деятельности руководителя, которая представлена наличием у него знаний, умений и навыков организаторской деятельности.

Педагогические качества руководителя необходимы для организации обучения и воспитания подчиненных и представляют собой:

♦ быстрое овладение педагогическими навыками и умениями;

♦ умение анализировать собственную деятельность;

♦ умение сравнивать результаты собственной деятельности
с результатами, достигнутыми другими;

♦ умение выделять достоинства и недостатки собственной
деятельности, перестраиваться в зависимости от поставленных
целей.

Морально-этические качества руководителя сегодня претерпевают существенные изменения. Этика бизнеса в настоящее время требует пересмотра некоторых устоявшихся принципов. По мнению опрошенных руководителей, к таким качествам относятся справедливость по отношению к другим людям, уважение других людей, умение держать слово, общи­тельность, доброжелательность в общении и обращении с подчиненными, сдержанность, уравновешенность.

Описанная гипотетическая модель личности руководителя проверялась четверть века назад на руководителях среднего и низкого уровня. Тогда были выделены несколько типов личности:

Специалист — наиболее выражена подструктура профессиональной компетентности руководителя;

Организатор — преобладает подструктура организаторских качеств;

Наставник — выражена подструктура педагогических качеств;

Специалист-организатор — выражены профессиональная компетентность и организаторские качества;

Организатор-наставник — наряду с организаторскими качествами выражены педагогические качества;

Специалист-наставник — наиболее выражены профессиональная компетентность и педагогические качества руководителя;

Гармоничный тип — все пять подструктур выражены почти одинаково по величине;

Неэффективный — все пять подструктур почти не выражены.

Как показали исследования (А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, В.Г. Шорин) выделенные типы личности руководителей имеют различную эффективность деятельности. Высокой эффективности соответствуют организаторские качества личности, профессиональной — профессиональная компетентность, социально-психологическую же эффективность обеспечивают педагогические качества.

Наиболее эффективными являются типы личности руководителей, у которых наиболее развиты организаторские качества в сочетании с профессиональной компетентностью или все подструктуры личности.

Таким образом, многие исследователи выделяют необходимость наличия целого ряда важных качеств для руководителя, называя их, например, волевые, организаторские и другие.

Необходимо помнить, что хороший, опытный руководитель всегда принимает обоснованное, эффективное решение (альтернативу). При невозможности выбрать лучшую альтернативу (например, они равнозначны) значение приобретает волевой выборруководителем (волевое решение).

Все основные стили руководства в кратком изложении рассматривает Ильин Е.П.[10], опираясь на представлениях Курта Левина[11].Согласно им выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

Все члены группы (коллектива) в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства.

Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя [12](J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

1.«Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

2.«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

3.«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

4.«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

5.«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

6.«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

7.«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

 

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс(М. James)[13] указывает шесть отрицательных типов руководителей:

1) Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

2) Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

3) Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4) Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

5) «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6) Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Каждый будущий или настоящий руководитель, формируя свои положительные качества должен избегать тех качеств, которые присущи отрицательным типам руководителей.

 

cyberpedia.su

Особенности управления небольшим коллективом |на bizidei.ru. Бизнес идеи — Идеи, бизнес планы

Как правильно управлять небольшим коллективом? Этот вопрос задают себе, наверное, все без исключения предприниматели занимающиеся малым бизнесом. Очевидно, что единственного верного ответа на этот вопрос дать практически невозможно. Проблема управления небольшим коллективом многогранна и каждая сторона этой проблемы оказывает влияние на те или иные способы контроля, планирования и мотивации. В итоге способы воздействия на персонал, как правило, связаны с целями организации, с воздействием внешней среды и с возможностями.

У небольшого коллектива есть свои плюсы и минусы для руководителя в достижении поставленных перед ним целей. Небольшой коллектив не требует больших материальных затрат, если речь не идет конечно о научных разработках или областей искусства, где высоко ценятся именно редкие профессиональные качества и высокая компетентность и образованность. Также небольшой коллектив не имеет серьезных проблем коммуникации внутри себя. Более подробно можно прочитать об этом в книгах по психологии малых групп.

Оптимальный размер команды 5-7 человек. Это повышает скорость выполнения коллективом поставленных задач и обеспечивает высокоскоростную обратную связь в случае возникновения каких-либо трудностей в работе. Небольшой коллектив, в большинстве случаев, не имеет скрытых деструктивных конфликтов, а при возникновении таковых, тут же становится очевидным для руководителя и позволяет ему не ждать удара из-за спины.


Если руководитель небольшой команды не может разглядеть в ней такие вещи как депрессию, волнение, зависть или даже враждебность или сговор подчиненных по отношению друг к другу или к начальству, ему следует задуматься о своей пригодности к руководству. И как минимум сходить на специальные курсы для руководителей, поскольку такие проблемы как внезапный отказ его подчиненных сотрудничать может привести к последствиям, которые отразятся и на руководителе и на организации в целом. Самое страшное, что такие деструктивные конфликты потратят время, которое, как известно, — деньги и вернуть это время не получится.

В зависимости от поставленных задач, в небольшом коллективе легче оценить вклад сотрудника в решении этих задач. Отсидеться в тени пока команда все сделает, а потом присоединиться к разделу награды в таком коллективе очень сложно. Также и с ошибками в работе, их сразу заметит руководитель, и страдать из-за чьей-то халатности не будет тот, кто в этом не виноват. Такие условия повышают мотивацию коллектива, его управляемость. Дают руководителю возможность максимально использовать материальные ресурсы мотивирования сотрудников.

Что касается социальных или моральных методов мотивации, то в небольшой группе они заложены уже в количестве ее участников. Чем меньше группа тем больше проявляются в ней индивидуальные качества ее членов и сотрудник не чувствует себя винтиком в машине или муравьем в муравейнике. Это также огромный ресурс мотивирования сотрудников. В крупных компаниях и больших коллективах нередки случаи утечки кадров связанных именно с этой проблемой. Конечно, сейчас в век высоких технологий, большинство рутинной работы выполняют машины, однако, как бы не были похожи действия сотрудников крупного коллектива и небольшой команды, разница в восприятии самого себя всегда остается в плюсе на стороне второй. Разделение обязанностей в небольшой группе является ясным и понятным каждому ее члену. Это исключает возможность параллельного выполнения одной и той же задачи. Вообще, распределение ресурсов и сил сотрудников это прямая задача руководителя, поэтому его роль имеет огромное значение.

К минусам небольшого коллектива, конечно, относится размер задач, которые можно перед ними ставить. Не стоит надеяться, что пять или семь человек сделают Вас воротилой бизнеса, какими бы высококомпетентными и одаренными они не были. Хотя конечно бывают и исключения, но ориентироваться все таки надо на общую статистику малого предпринимательства в России. Также к минусам относится то, что в небольшой группе не все его члены взаимозаменяемы. Существует опасность «незаменимых людей» и при внезапной потере одного из них нависает угроза над самой возможностью достигнуть поставленной цели. В идеале, взглянув на свой коллектив, руководитель должен знать, кого и кем он заменит в случае внезапного увольнения или иных причин. Также в небольшом коллективе существует опасность сговора подчиненных между собой. Цели такого сговора могут быть разными и не всегда позитивными для организации. Одной из опасностей связанных с мотивацией малой группы может быть семейственность, и появление «любимчиков» руководителя. Это серьезная проблема, потому что в отличие от больших групп руководитель очень близок к подчиненным и от этого его роль становится еще важнее.

На разных этапах развития организации плюсы и минусы в управлении коллективом могут сильно отличаться друг от друга. Одно остается общим — личные качества руководителя, его компетентность, объективность оценок и, конечно, лидерские качества играют огромную роль. В управлении малой группой не получится свалить ответственность на плечи незнакомых людей. В случае провала пенять можно только на самого себя. И наказывать также придется людей, которых руководитель хорошо знает, а это не всем под силу. Опасность субъективного подхода к проблемам в организации влечет за собой риск, однако, выявляет ее слабые места и дает возможности для развития. Руководителю как малой, так и большой группы стоит запомнить одно правило: талантливый человек будет работать только у талантливого руководителя. Судить о том, кто талантливый, а кто нет, каждый волен сам.

Автор: Кандидат социологических наук
Соколов Е.М.

www.bizidei.ru

Как правильно управлять коллективом

Как научиться правильно и эффективно руководить большим коллективом? Грамотное руководство женским коллективом

Как научиться правильно и эффективно руководить большим коллективом? Грамотное руководство женским коллективом

Чтобы научиться руководить коллективом, необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу. В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.

Как правильно управлять коллективом

Видео — простые правила здоровья

Я работаю в частной стоматологической клинике. штат около 40 человек. недавно назначили на должность заместителя главного врача. Обязанностей навалилось много.Как поставить свою работу так что бы и не противопоставлять коллектив и в то же время получить от работников максимальную отдачу? как требовать и не обидеть? *-) *-) 🙁

корпоративы почаще (Y) 😀

А разве на корпоративных вечеринках можно решать рабочие моменты? я считаю на отдыхе надо отдыхать а не заниматься обсуждением кто кого и почему. не согласна.

Насколько не банально звучит,надо больше разговаривать с коллективом. Если на первом собрании спросить у коллег,что они здесь делают,в ответ можно услышать самое разное. Например,зарабатываю деньги,дома тошно сидеть,я ничего другого делать не умею. Можно сказать,что здесь мы все оказываем стоматологическую помощь населению, и ознакомить коллектив с планами , с требованиями.поощрениями и наказаниями. И чаще общаться.Ведь пока вы не озвучите,никто не знает,что вы думаете.Удачи. (F)

Спасибо большое за совет обязательно приму к сведению. (Y)

А можно ли применять какие либо штрафные санкции за не выполнение или не добросовестное исполнение обязанностей.? когда ужесточать требования? :-S

в германие например эстъ такое: называется «Манунг». есле сотрудник провинился или после многих замечаний не изменил ошибку, дается манунг (абманунг)

их всего 3 за все рабочие время. если за годы работы 3 абманунга накопиласъ то сотрудника уволняют. а если об этом почаше мимо-делом напоминатъ то стимул к работе появляетса оченъ хороший!! в германие действует.

Одними штрафами не решишь вопрос!

от чего Вы так категоричны к корпоративам? по-моему вполне, неплохой способ узнать коллег поближе, чем дышет коллектив, что его волнует. кроме того от неформального общения коллектив становиться сплаченнее.

и неплохо было бы большее внимание уделять успешным, добросовесным сотрудникам, например, провести конкурс «Лучший сотрудник года». Люди тянуться к хорошему. каждому хочеться быть лучшим, ну или хотябы не хуже других. (ch)

Тогда дружеские отношения могут снизится,зависть плохая штука!

У нас проводились на новый год конкурс лучший врач года и лучший ассистент года. да все таки зависть присутствует и в этом году не проводили. но лучшего выбирали сотрудники а может это должно выбирать руководство. Корпоративы конечно не плохо обязательно собираемся всем коллективом на день медика и на новый год. Самое лучшее на сегодняшний день я считаю как можно узнать коллектив — это психолоические тренинги. в нашей клинике проводили профессионалы психологи. много узнаешь о себе и о других но главное оттуда не уходишь с чувством обиды а с мыслями как изменить отношение или исправить то чего ты в себе не видишь но сотрудники заметили. считаю что надо проводить их во всех коллективах

тренинги это хорошо, но они держат на расстоянии от колллектива. как правилло в любом коллективе есть лидер, нужно просто выявить его и опосредовано через него влиять на всех остальных. тупо применяя сисстему штрафов нельзя предрасположить к себе людей. Попробуйте наоборот создать систему поощрений! 😉

Спасибо огромное 😉 (Y)коллеги! Уже есть кое какие наметки благодаря вашим советам! Жду еще делитесь своим опытом. особенно мне кажется тяжело требовать с ассистентов. доктора они и так ответственные у нас работа такая. а вот за ассистентами и младшим мед персоналом глаз да глаз нужен. и еще одна проблема это зубные техники *-).

Если у вас не очень исполнительные ассистенты, может у них недостойная З/П? Обычно ,когда человек не плохо получает ,он держится за свое место, иначе его очень быстро заменят другие желающие. Если кто-то не хочет хорошо работать,зачем держать в коллективе такого разгильдяя?? Ради чего? Жалеть никого не надо. А про зубных техников я не поняла,что именно вас не устраивает?

избавиться то легко но не так легко найти нового сотрудника. как правило приходят на место ассистента или интерны или медсестры которых надо обучать.

А Вы берите и обучайте, только при приеме на работу составляйте контракт в котором прописыайте все необходимые условия и про обучение и про работу. Если грамотно все оформить, так и уволиться не так просто будет даже тем кто захочет! 🙁

Могу сказать только одно. Если есть система штрафов, значит ОБЯЗАТЕЛЬНО! должна быть и система поощрений. Сотрудников надо заинтересовывать, работать за идею никто не будет.

Главная — Как правильно управлять медицинским коллективом?

Пройдите простую процедуру регистрации и напишите вам комментарий

Несколько советов, как стать хорошим руководителем

Итак, вы успешно преодолели несколько ступенек карьерной лестницы, и теперь перед вами стоит вполне реальная перспектива стать руководителем какого-то коллектива. Это и радует, и немного пугает, так как теперь придется отвечать не только за собственные действия, но и за действия других людей. Как стать хорошим руководителем? Какие сегодня существуют общие правила управления людьми? Можно ли, придерживаясь этих правил, возглавлять какую-то фирму, не сталкиваясь постоянно с одними и теми же проблемами? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Современный уровень развития производства способствует не только глобальным переменам в сфере бизнеса, но колоссальному перевороту в социально-экономической обстановке общества. Старые механизмы управления этим производством, когда штат сотрудников воспринимался, как некая безликая и бесполая масса, выполняющая определённую цель, в наше время благополучно позабыты. Сегодня управление любой, даже самой небольшой организацией, требует совершенно новой тактики и стратегии. Появились новые психологические аспекты управления коллективом, которые и являются основными инструментами работы нынешнего руководителя.

Классическая, проверенная временем теория управления базируется на трёх китах: люди, финансовая политика, технические вопросы. На первом месте, конечно же, стоит человеческий фактор. Тонкое, мудрое использование творческого потенциала каждого работника, регулировка взаимоотношений в коллективе повышает продуктивность работы не только подчинённых, но и фирмы в целом. Эффективное управление коллективом предусматривает прежде всего ориентиры на человеческий фактор.

Стать хорошим руководителем сейчас невозможно без изучения психологических аспектов общения с подчинёнными. Можно сказать, что трудовой коллектив как объект управления представляет собой некое живое существо со своим характером и привычками. Знание особенностей восприятия людьми друг друга, ориентирование в нюансах взаимоотношений коллектива и управленческого аппарата – это фундаментальные составляющие в руководстве людьми. Только учитывая их, можно точно знать, как стать первоклассным руководителем.

Для этого требуется понимание того, что любой сотрудник – прежде всего человек. Это служит великолепным стимулом для слаженной работы организации и даёт практически полный ответ на вопрос, как стать первоклассным руководителем. Относиться к подчинённым, как к механическим исполнителям, весьма опасно. Например, каждому, даже имеющему грандиозный творческий потенциал человеку свойственны этапы спада психологической активности, когда чрезмерное напряжение только снижает общую продуктивность. Требовать от него в такие периоды максимальной самоотдачи нецелесообразно. Качественная работа невольно подменяется неким суррогатом, который вместо ожидаемой пользы может нанести существенный вред и производственному процессу, и самому исполнителю.

Чувства людей могут быть не просто их субъективными переживаниями, но и отличным показателем общего психологического настроя коллектива. Хорошему руководителю следует быть открытым для эмоционального обмена, чтобы откорректировать собственные действия в случае возникновения негативных ситуаций. А такие ситуации, как правило, время от времени зреют в любой организации.

Ещё одна немаловажное правило успешного управления коллективом – внимание к интересам сотрудников. Каждый человек уникален, уникальны и мотивации, и цели, поэтому попытка навязать общественные интересы в ущерб интересам личностным может быть фатальной: фирма потеряет ценного работника, заменить которого будет непросто. А вот объединение в любой форме личностных интересов в угоду общественным выгодно скажется как на атмосфере в коллективе, так и на общей продуктивности сотрудников. При совпадении личных целей довольно легко создаются человеческие группировки, манипулировать которыми гораздо проще, чем каждым сотрудником в отдельности. Внутри такой группировки, как правило, существует некоторое соревнование, из которого грамотный директор может извлечь существенную пользу для организации.

Однако не следует забывать при этом, что соревнование нередко переходит в конфликт, когда каждый стремится всеми силами первым уничтожить конкурента. Такая ситуация, конечно же, деструктивна, и её необходимо уметь пресечь в самом начале. Здесь понадобится эмоциональная открытость и психологическая гибкость, основанные на пристальном внимании к внутреннему состоянию сотрудников.

Такой инструмент управления довольно эффективен, но опасность его заключается в том, что работа руководителя сведётся к контролю и поддержанию баланса сил. В коллективе невольно может сформироваться некое двоевластие: контроль руководителя над сотрудниками – с одной стороны, и зависимость его от поведения этих сотрудников – с другой.

Чтобы избежать подобного тупика, необходимо научиться лавировать между лояльностью в отношении подчиненных и авторитарностью. Одним из приёмов такого лавирования может стать ненавязчивая ориентировка интересов групп подчинённых на цели организации. А затем и предоставление решения вопросов достижения этих целей самим подчинённым. Подобная ситуация в коллективе довольно благоприятна. Задачей руководителя в данном случае будет доставка необходимой информации и регулировка административных вопросов. Поэтому для того, чтобы точно знать, как руководить коллективом того или иного рода, нужно присмотреться к каждому его члену и точно определить, какую роль ему можно отвести. Но прежде необходимо научиться выбирать лучших сотрудников, придерживаясь при этом некоторых условий.

Начинающий руководитель неизбежно сталкивается с такими проблемами, как подбор персонала и создание наиболее благоприятной обстановки в коллективе. Универсальных инструментов для решения этих проблем, к сожалению, не существует. Тем не менее, есть опредёлённые правила, придерживаясь которых, можно добиться существенного успеха в руководстве.

Как стать успешным руководителем? Некоторые руководители пытаются применить проверенные «добрые» приёмы: подбор коллектива единомышленников или внедрение в организацию лидера – профессионала, зажигающего своим примером других. Однако «добрые» приёмы на деле могут оказаться не такими уж и добрыми. Никакой лидер-профессионал не сможет подменить целую организацию, а самые преданные единомышленники всегда остаются отдельными, самостоятельно мыслящими людьми. И цели их, в конечном итоге, могут быть различны. Кроме того, для благополучного развития любого бизнеса необходим налаженный механизм, где каждая деталь выполняет определённую функцию. А в случае с единомышленниками распределить эти функции довольно непросто. Ведь каждый из них стремится выполнить именно ту работу, которую считает наиболее приемлемой для себя. Поневоле призадумаешься, как правильно управлять коллективом такого рода.

Иными словами, главное для начинающего руководителя – умение определить место каждого подчинённого в системе трудового механизма. Кто-то будет наиболее полезен, как генератор идей, кто-то – как исполнитель рутинной работы, а кто-то – как вдохновитель, создающий в коллективе необходимую для продуктивной работы атмосферу. В целом именно в этом и заключается психология управления коллективом. Такая задача не проста, но вполне разрешима, если подбирать людей не субъективно, с позиции «нравится – не нравится», а в соответствии с поставленной задачей. Сосуществование в организации людей различных, со всевозможными вкусами и привычками, – один из важнейших стимулов её развития. Единство противоположностей всегда подразумевает прогресс.

Советов о том, как стать руководителем, достаточно много, но в основе их лежит один принцип: современному управленцу следует помнить, что организация – это объединение людей, и цели её достижимы только в случае успешного их сотрудничества. Плюс ко всему нужно научиться ценить сотрудника, даже если он тебе не нравится как человек. Сможете оставить за дверью кабинета личные предпочтения? Станете отличным руководителем. И учитесь сдерживать себя. Иногда нам очень хочется сорвать свой гнев на тех, кто от нас зависит. Накричать на одного работника, отругать другого подчиненного. Но прежде чем это сделать, задумайтесь, что вами руководит? Недовольство выполненной работой или просто желание выпустить пар?

Источники:
Как научиться правильно и эффективно руководить большим коллективом? Грамотное руководство женским коллективом
Чтобы научиться руководить коллективом, необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми.
http://xcook.info/vopros-otvet/kak-rukovodit-kollektivom.html
Как правильно управлять коллективом
Как правильно управлять медицинским коллективом?
http://www.meduxete.ru/stat/cdbfmed-zdrov1-1008521.htm
Несколько советов, как стать хорошим руководителем
Как стать хорошим руководителем? Какие сегодня существуют общие правила управления людьми? Можно ли, придерживаясь этих правил, стать, например, первоклассным директором фирмы и не сталкиваться постоянно с одними и теми же проблемами?
http://www.jlady.ru/careers/kak-stat-xoroshim-rukovoditelem.html

(Visited 1 times, 1 visits today)

lovewithyou.ru

Как руководить коллективом? | Club Lady Charm

Ну вот, после радостных криков, воплей, обниманий и поздравлений в курилке и тайно распитой бутылки шампанского Вы наконец-то стали начальником. Поднялись на первую ступеньку своей карьерной лестницы.

Хорошо, если в подчинении у Вас оказались люди, которых Вы давно знали (хотя это – как сказать). А если Вас поставили руководить новым коллективом? Как стать успешным руководителем?  Как руководить коллективом, не развалив сложившиеся отношения и, тем более, план?

Чтобы добиться уважения и признания своих новых подчиненных, узнать, как руководить коллективом, Вам наверняка придется пройти несколько этапов акклиматизации в коллективе. Задача «минимум» – без особых проблем вписаться в коллектив со сложившимися традициями. Поэтому не нужно сразу, с бухты-барахты заниматься ломкой уклада, перераспределением обязанностей, даже если Вы просто рветесь в бой. Сначала оглядитесь на новом месте, оцените людей, их стиль работы.

В первый день, когда Вас представят, познакомьтесь с каждым из своих подчиненных лично (если их не более десяти тысяч!). Если коллектив огромный, познакомьтесь лично с руководителями подразделений.  Постарайтесь запомнить фамилии, имена и лица всех своих сотрудников. Можно даже завести себе небольшую картотеку, куда стоит записать имена, фамилии и дни рождения, домашние телефоны, состав семьи и прочие важные для каждого даты.

Учтите, что у Вас сразу появятся как сторонники, так и недоброжелатели, и этого, увы, не избежал пока никто. Первое время, пока не осмотритесь, старайтесь не влезать ни в какие конфликты и, тем более, не становиться на чью-либо сторону. Постарайтесь не реагировать на подколки и выпады в Ваш адрес – Вас просто проверяют на прочность, пытаются понять и определить Ваши слабые места. Если Вы будете вести себя уверенно и с достоинством, то через некоторое время недоброжелатели к Вам притерпятся, а сторонники укрепятся в своих симпатиях к Вам.

Итак, первый бастион Вы взяли, обстановка в коллективе стабилизировалась. Сотрудники поверили, что всех их скопом увольнять не будут и на их премиальные тоже пока никто не покушается. Теперь пора приступать к завоеванию авторитета. Причем по должности Вы и так уже «в авторитете», теперь надо реальное уважение завоевывать, а это непросто.

Правильное руководство коллективом начинаете с того, что определяете тайных лидеров в коллективе. Как их узнать? Это те сотрудники, к которым всегда идут за советами, перед кем заискивают новенькие сотрудники, за кем, в конечном счете, всегда остается последнее слово в спорах.

Если это мужчины, воспользуйтесь своим женским обаянием, если женщины – придется действовать методом подкупа: мелких уступок, создания особых условий труда. Если завоюете расположение лидера, за ним потянется и вся команда, так что дело того стоит.

Если авторитет уже завоеван – то надо его удержать, а это гораздо более сложная задача. Вы должны быть предельно внимательны. Вы пока не имеете права допускать даже самые мелкие промахи в работе, не имеете права халтурить и опаздывать. Если один раз на протяжении «испытательного срока» (а это может быть как месяц, так и полгода) заметят за Вами «грешок» – все, считайте, авторитет потерян. Вы не можете, Вы не вправе требовать от своих подчиненных того, что сами не выполняете, помните об этом.

Теперь о секретах управления. Конечно, если Вас поставили во главе пусть небольшого коллектива, то значит, в Вас уже разглядели качества, необходимые для успешного руководителя. Но ведь управление людьми – это сложнейшая наука…

Чтобы добиться успеха, Вы должны руководить коллективом так, чтобы люди работали, как единый очень слаженный механизм.

И первое, о чем необходимо помнить, – мотивация сотрудников, это и есть один из главных рычагов управления. Когда Вы научитесь точно и компетентно оценивать работу и способности своих подчиненных, вовремя их поощрять и наказывать – только тогда Вы поймете, как руководить коллективом и станете по-настоящему уважаемым начальником.

Первым в списке мотивации стоит, конечно же, материальное поощрение – даже если Ваш сотрудник без ума от работы и вообще фанатик производства, лишний вклад в его личный карман поднимет его производительность до небес. Конечно, если этот вклад соразмерен его достижениям на благо фирмы.

Корпоративный дух отлично укрепляет совместные праздники или мероприятия, такие как: выезд на природу, праздничный ужин в ресторане, застолье в честь корпоративного юбилея – все это только поможет Вам сплотить коллектив.

Будьте уверены в себе и своих силах, повышайте профессиональный уровень. Будьт

clubladycharm.ru