Вопрос простой: Простой вопрос, ответ на который приблизит к счастью

Содержание

Простой вопрос, ответ на который приблизит к счастью

77 665

Познать себяПрактики how toЧеловек среди людей

Потеря смысла

Больше 70 лет назад в концентрационном лагере Дахау великий психиатр Виктор Франкл решал сложную задачу. В нечеловеческих, невыносимых для тела и души условиях он искал ответ на вопрос, как не дать сломаться ни себе, ни сотням окружавших его людей. И Франкл его нашел. Ответ, ставший лейтмотивом всей его жизни, оставленный в наследство всему человечеству. Он звучит емко и одновременно просто: «смысл». Чтобы жить, нужно понимать зачем.

Отгремели взрывы, газовые камеры сровняли с землей, по сравнению с теми временами мы живем в почти санаторных условиях. Вот только не исчезли депрессии, растет число суицидов, а в глазах тысяч сытых одетых людей мелькает беспросветная скука.

Почему? Утерян смысл, а смысл — корень всего. Можно изобретать все более мощные лекарства от уныния. Можно посетить все доступные курсы по борьбе с ленью и прокрастинацией. Можно прокачать навыки тайм-менеджмента и личной эффективности. Только если ответ на вопрос «зачем» не найден, проблема не решится. Тяжелые массивные стены, возведенные на лучших методиках, рухнут, не удержавшись без фундамента.

«Так надо»

Вот Маша. Ей около тридцати. Маркетолог в крупной компании: интересная работа, стабильный доход, карьерные перспективы. Замужем, дочке три года. Два раза в неделю йога. Два раза в году отпуск: «пять звезд» на море и поездка в европейскую столицу. Выходной в детском развлекательном центре. Раз в месяц шопинг и тайский массаж. При всей этой благополучной жизни — потухший взгляд. На вопрос о смысле Маша встрепенется: «Ну как же: работа, дочку надо вырастить, мир посмотреть».

И все верно, только есть один подвох. Машины ответы звучат как заученные штампы, рожденные не сердцем, а головой. Красивые и правильные, но не ее собственные.

Работа маркетологом? Пошла, потому что престижно и зарплата высокая. Теперь как уйти? Придется признаться, что была не права и потратила на нелюбимое дело лучшие годы. Йога два раза в неделю, потому что модно. Душа хочет в вальсе кружиться! Но вальс в график не вписывается. Да и вообще, какой вальс…

Дочку растить? Это смысл так смысл, не поспоришь. Но чувствует ли его она по-настоящему? Вот она, дочка. В садик ходит, по вечерам Маша ей книжку читает, иногда играет… Только сердце Маши спит. Не бьется изо всех сил, когда видит нежный завиток над ухом. Не любуется склоненной над игрушкой головкой. Не рвется на части, чтобы дать ей всю любовь, в нем сокрытую.

А ведь там, в Машином сердце, столько сокровищ! Раскопать бы их, разгрести, наглядеться. Чтобы вся ласка, нежность, забота оттуда полились. На дочку, на мужа, на близких и далеких, на мир этот. Но спит пока сердце. Работа, дом, Турция «пять звезд»… Нет главного смысла, нет той заразительной силы, что вдохновляет жить в полную силу.

Найти «свое»

Зачем нужны смыслы? Смысл — это фундамент, корень, но он же и топливо. Ни один человек никогда и ничего не делает просто так. Безжалостно искореняемая лень всегда зачем-то: чаще всего она защищает нас от самих себя, от ненужных действий, навязанных извне.

В жизни любого человека такое огромное наслоение своего и чужого, что и не разобраться. Тонет «свое» под завалами наносного, уходит в зыбкую трясину общественного мнения, советов родителей и требований начальства. На смену приходят лишь усталость, потухший взгляд и странное нежелание делать вроде бы важные и очевидные вещи.

Простой пример: хочу пирогов напечь, но все ленюсь. Заглядываю вглубь: «А, так это же соседка пироги печет! На площадке пахнет вкусно, муж проходит, вздыхает украдкой, вот и намечталось мне про пироги. Но не потому, что душа требует, а потому что соседке завидую. Кажется, выпечки хочу, но на деле не нужно мне это, чужое, наносное».

Можно, конечно, записаться на курс «Как перестать лениться и начать делать», но он — лишь борьба со следствием, а корень в другом: у души нет ответа на вопрос «зачем». Вот она и не подталкивает ум и тело, не заставляет шевелиться. Выход прост: стоит найти «свое», отзывающееся внутри, и придут силы, и горы получится свернуть в два счета.

Зачем?

Среди нас, конечно, есть люди, которые не просто задают себе вопрос «зачем», но и честно на него отвечают:

Зачем я полю грядки на даче? Потому что мама приучила, а самой-то мне не хочется. Пойду лягу в гамак, книжку почитаю.
Зачем я в этот клуб поехала? Потому что престижно. А оно мне надо?
Зачем домработницу наняла? Потому что с семьей больше времени провести хочу.
А почему не наняла? Потому что хочу вложить в дом частичку души.
Почему с соседским ребенком по выходным бесплатно занимаюсь? Чтобы меня похвалили. Вычеркиваю этот пункт, пусть репетитора ищут.
Зачем собак бездомных постоянно пристраиваю? Потому что не могу этого не делать. Оставляю.

Львиную долю всего мы делаем ради одного: чтобы нас заметили, похвалили, стали больше любить. Именно ради чьей-то любви мы совершаем ежедневные подвиги и забываем про настоящих себя.

Вопрос «зачем» помогает увидеть, что нами действительно движет: истинное желание или чье-то мнение? Мы идем за сердцем или за похвалой окружающих? Что хотим получить в результате? Один и тот же вопрос принесет разные ответы, и каждый будет «правильным», если он свой. Потому что только «свое» может быть «правильным».

Что делать?

Задайте себе вопрос, отыщите свой смысл и…

Откажитесь от действий, если они не ваши, а навязанные извне;
Пересмотрите свои решения и, возможно, поступите иначе. Отправьтесь в деревню вместо новомодного курорта. Найдите педагога по танго вместо инструктора по фитнесу.
Утвердитесь в том, что поступаете так, как велит душа. Продолжайте идти вперед, невзирая на чужие мнения.

Один короткий вопрос, не самый простой ответ, но он того стоит.

Психолог, коуч

Текст:Редакция PSYCHOLOGIES.RUИсточник фотографий:Unsplash

Новое на сайте

«Мой мужчина умер. Я не знала, что он был зависим, но не могу простить себя за то, что не спасла его»

«Мужчина редко пишет первым, но всегда отвечает на мои сообщения»

Как принимать решения — головой или сердцем: 9 вопросов и ответов

Почему второй брак успешнее первого: 9 причин — мнение психотерапевта

Изменение сознания: что такое ментальная революция и почему она так важна для нашего общества

Тест: Для чего вы «слишком стары»?

«Мы вместе год, и мужчина меня раздражает. Это притирка или пора расставаться?»

Гараж особого назначения: мужское убежище или культурный миф?

Discogs Groups — Вопрос простой.

простой случай паротита
10      (Chem)   (вещества или материала), состоящего только из одного химического соединения, а не из смеси соединений
11     (Maths)
уравнение), содержащее переменные только в первой степени; линейный
c    (корня уравнения), встречающийся только один раз; не кратный
12      (Биология)   не разделенный на части
простой лист, простой глаз
13      (Музыка)   относящийся ко времени или обозначающий время, когда количество долей в такте может быть два, три или четыре
      n
Архаичный
14   простак; дурак
15    растение, особ.

травянистое растение, обладающее лечебными свойствами
     (C13: через старофранцузское от латинского simplex plain)
♦   простота      n
плата простая
      n     (Закон о собственности)   абсолютный интерес к земле, которым владелец имеет полную свободу распоряжения в течение своей жизни
   Сравните     → fee tail
     (C15: от англо-французского: fee (или feef) simple)
простая дробь
      n   дробь, в которой числитель и знаменатель представляют собой целые числа, выраженные в виде отношения, а не десятичной дроби Также называемый)
обыкновенная дробь, обыкновенная дробь
простой перелом
      n   перелом, при котором сломанная кость не пробивает кожу,   (также называется) закрытый перелом      Сравнить     → сложный перелом
простой плод
      n   плод, такой как виноград или вишня, образованный только одной завязью
простое гармоническое движение 9 0 004
03 n
вид периодического движения частицы и т. п., при котором ускорение всегда направлено к некоторой точке равновесия и пропорционально смещению от этой точки,   (Сокр.) ШМ
простодушный
      прил   свободный от обмана; открытым; откровенный; искренняя
простые проценты
      n   проценты, начисленные или уплаченные только на основную сумму долга
   Сравнить     → сложные проценты
простая машина
      n   простое устройство для изменения величины или направления силы. Шесть основных типов: рычаг, колесо и ось, шкив, винт, клин и наклонная плоскость

простой микроскоп
      n   микроскоп с одной линзой; увеличительное стекло
   Сравнить     → составной микроскоп
простодушный
      прил
1    глупый; глупый; слабоумный
2    неискушенный; бесхитростный
♦   простодушно      нареч
♦   простодушие      n
простое предложение
      n   предложение, состоящее из одного главного предложения
   Сравнить 0 9   → сложное предложение     → сложное предложение
Simple Simon
      n   глупый мужчина или мальчик; простак
     (C20: после имени персонажа в детской песенке)
простое время
      n     (Грамматика)   время глаголов в английском и других языках без добавления вспомогательного глагола к основному глаголу, как, например, прошлое Он утонул в отличие от будущего Он утонет
Простой вопрос, который может привести компании к грандиозному успеху
Новое видео: Интервью Books@Baker с Феликсом Оберхольцер-Ги
Нажмите, чтобы посмотреть.
Некоторые компании получают преимущество, устанавливая премиальные цены. Другие полагаются на свой талант мирового уровня. Но небольшой части компаний удается делать и то, и другое, и они значительно превосходят конкурентов.
Что отличает эти лучшие предприятия? Все просто: они создают наибольшую ценность, говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Феликс Оберхольцер-Ги.
Практически в каждом сегменте экономики самые лучшие компании опережают своих конкурентов с большим отрывом. Они получают долю, опираясь на проверенные идеи и расширяя рынки, которые они знают. Не менее важно и то, что они воздерживаются от усилий — даже от смелых передовых предложений, — которые вряд ли принесут пользу клиентам, сотрудникам или поставщикам.
«Компании, которые особым образом повышают готовность клиентов платить, привлекают именно тех клиентов, которые находят продукты и услуги фирмы особенно привлекательными», — говорит Оберхольцер-Ги, профессор делового администрирования Андреаса Андресена. «Неудивительно, что эти компании в конечном итоге получают восторженные отзывы и лояльных клиентов».
«Если американская компания, занимающая сегодня 50-е место, переместится на 40-е место в следующем году, ее рентабельность вложенного капитала увеличится на 21 процент.»
К счастью, у большинства компаний есть потенциал для создания большей ценности и увеличения прибыли. Даже скромные достижения могут иметь драматические последствия.
«Если американская компания, занимающая сегодня 50-е место, поднимется на 40-е место в следующем году, ее рентабельность инвестированного капитала (ROIC) увеличится на 21 процент, — говорит он. «Если китайская фирма улучшит ситуацию таким образом, ее ROIC вырастет на 16 процентов».
Оберхольцер-Ги подробно описывает свой подход к принятию стратегических решений в своей новой книге «Лучшая, простая стратегия: основанное на ценностях руководство по исключительной эффективности», которая выходит 20 апреля. Недавно мы встретились с ним, чтобы обсудить важность создания ценность.
Даниэль Кост : Чем отличаются компании, которые ставят ценность в центр своей стратегии?
Феликс Оберхольцер-Джи : Я восхищаюсь их дисциплиной. В каждой компании, которую я изучил для этой книги, есть много талантливых людей с интересными идеями. Есть десятки и десятки предложений по проектам. Стратегия, основанная на ценностях, учит, как выбирать среди этих идей и проектов. Самые успешные фирмы очень строги: если идея не создает ценности для клиентов, сотрудников или поставщиков, они ее не трогают. Это может быть весело. Это может быть интересно исследовать, но это не создаст ценности, которая в конечном итоге превратится в финансовый успех.
Кость : В первой строке своей книги вы говорите, что стратегия проста. Почему такое провокационное заявление?
Oberholzer-Gee : Потому что никто не считает процесс принятия стратегических решений таким простым. Рамки сложные. Процессы, которые компании внедряют для разработки своей стратегии, очень сложны: сотни слайдов, десятки анализов, множество конкурирующих схем и соображений. Я встречал многих менеджеров, которые считали, что стратегическое мышление предназначено только для самых высокопоставленных и самых опытных руководителей.
«Одним из ключевых выводов книги является то, что стратегия не сложна. Есть только три рычага: ценность для клиентов, ценность для сотрудников и ценность для поставщиков.»
Это верно даже для наших собственных курсов по обучению руководителей. Молодые участники часто считают, что вам нужен значительный опыт — седые волосы и морщины — чтобы мыслить стратегически. Таким образом, один из ключевых тезисов книги состоит в том, что стратегия не сложна. Есть только три рычага: ценность для клиентов, ценность для сотрудников и ценность для поставщиков. И в книге показано, как управлять этими тремя рычагами. Концептуально стратегия не может быть проще. Как только вы начнете думать о как создавать ценность — вот тогда становится интересно. Мы получаем бесконечное воображение. Стратегия представляет собой небольшую проблему для нашего концептуального мышления. Но она ставит перед нашими творческими способностями самые захватывающие задачи.
Кость : Чем, по вашему мнению, стратегия, основанная на ценности, отличается от традиционных подходов?
Oberholzer-Gee : Я бы выделил три отличия. Во-первых, мы часто думаем о стратегии как об ответе на два вопроса: где мы играем? Как нам победить? Многие стратеги считают первый вопрос первостепенным. В книге я показываю, что для большинства компаний лучшие возможности находятся прямо в их отрасли, недалеко от дома.
Во-вторых, традиционное стратегическое мышление учит, что компании могут легко «застрять посередине», не имея заметного конкурентного преимущества, если они не выберут один из ограниченного числа стратегических вариантов, таких как лидерство по издержкам, дифференциация или фокус. Но книга полна примеров компаний, имеющих двойное и даже тройное преимущество. Имея преимущество в привлечении талантов и , они взимают с клиентов более высокую цену. На самом деле именно потому, что они создают ценность для сотрудников, они затем могут лучше обслуживать своих клиентов. Особенно это актуально в сфере услуг.
Третье отличие состоит в том, что я подчеркиваю стратегическую ценность операционной эффективности. Традиционно мы не придавали особого значения эффективному управлению вашей компанией, потому что, разве это не то, что делают все? У моей коллеги, профессора Раффаэллы Садун, есть замечательное исследование, которое показывает, насколько медленно распространяются даже ключевые управленческие практики. Внезапно хороший менеджер дает прочное конкурентное преимущество.
Кость : Вы заканчиваете книгу рассказом о ценности, которую компании могут создать для общества. Почему руководители должны рассматривать эти вопросы в рамках обсуждения стратегии?
Oberholzer-Gee : Если вы не прятались в далеком замке, вы знаете, что сегодня у бизнеса не самая лучшая репутация. Около половины людей считают, что капитализм в том виде, в каком он существует сегодня, приносит больше вреда, чем пользы. Одна из причин заключается в том, что многие компании озабочены и увлечены получением ценности — как делать деньги. Они думают о том, как получить ценность, прежде чем думать о том, как создать ценность.
«Если мы хотим восстановить веру в бизнес-сообщество, создание ценности должно быть нашим первым соображением».
Представьте себе полный самолет, большинство пассажиров заплатят другую цену (и сборы!). Это здорово для авиакомпании, но это всего лишь получение ценности, а ценовая дискриминация создает нулевую ценность. Работа McKinsey в связи с опиоидным кризисом является примером такого мышления, основанного на захвате стоимости, взгляда, который мало внимания уделяет благополучию общества в целом. Витаминный картель дает еще один.
Сравните этот тип мышления с инициативами, направленными на создание ценности. Возможно, вы помните, как Nike построила учебный центр в Шри-Ланке, чтобы заставить своих поставщиков использовать методы производства, подобные Toyota. Это и есть создание истинной ценности. И маржа Nike, и маржа поставщиков увеличились.
Если мы хотим восстановить веру в бизнес-сообщество, создание ценности должно быть нашим первым соображением. И это даже выгоднее. Получение стоимости — это нулевая сумма, и проигравшая сторона будет сопротивляться, ограничивая финансовый потенциал роста. Если вы создаете ценность, никто не отталкивает вас.
Об авторе
Даниэль Кост — главный редактор журнала «Рабочие знания» Гарвардской школы бизнеса.
[Изображение: iStockphoto/JamesBrey]
Что отличает хорошую идею от действительно великой?
Поделитесь своими мыслями в комментариях ниже.
Думайте о ценности, а не о прибыли
Феликс Оберхольцер-Ги
Мало где лучше можно наблюдать за созданием ценности, чем у входа в магазин Apple. Наблюдайте за покупателями, когда они уходят со своими элегантными, красиво упакованными устройствами в руках. Конечно, они заплатили огромную цену за превосходный дизайн, но только посмотрите на их лица, сияющие гордостью и предвкушением! Или онлайн, зайдите на Facebook и Instagram, где вы увидите другие примеры создания ценности. Посмотрите на фотографии и видео, которые публикуют ваши друзья, когда они получают заветное предложение о работе или получают повышение. Снова счастливые лица.

Apple борется за лидерство в ценовой политике, повышая готовность клиентов платить (WTP). Компании, предлагающие исключительно увлекательную работу, создают ценность за счет снижения готовности к продаже (WTS) (см. рис. 1).
Думайте о WTP и WTS как о точках выхода. WTP — это максимальная сумма, которую клиент когда-либо заплатит за продукт. Взимайте на один цент больше, и покупателю лучше отказаться от сделки. Как показывает пример Apple, на WTP влияет множество факторов, в том числе атрибуты продукта, качество и престиж, который может придать продукт. Внизу ценностной шкалы WTS для сотрудников — это самая низкая компенсация, которую человек готов принять за выполнение определенного вида работы.
Платите сотруднику меньше, чем его WTS, и он уйдет с работы.
Как и в случае с WTP, многие проблемы переходят в WTS. Они включают в себя характер работы и ее интенсивность, а также проблемы карьеры, социальные соображения и привлекательность других возможностей трудоустройства.
Получение ценности
Компании создают ценность, увеличивая WTP и уменьшая WTS. Они фиксируют ценность, устанавливая цены и компенсацию. Общая стоимость, которую создает бизнес, делится на три части (см. рис. 2).
Разница между WTP и ценой представляет ценность для клиента. Продукты Apple могут быть дорогими, но клиенты ценят устройства еще выше. Счастливые лица в магазине Apple отражают степень, в которой WTP превышает цену. В ценностном мышлении цена не является определяющим фактором ГП. Мы часто используем WTP и цену взаимозаменяемо. Но полезно держать их отдельно.
В нижней части шкалы ценности разница между вознаграждением работника и его WTS представляет собой удовлетворение, которое он получает от работы.
Идея проста. Если бы компенсация была установлена точно на уровне WTS, ей было бы безразлично, что делать между работой и ее следующей лучшей возможностью — возможно, другой работой, возможно, отдыхом. Если фирма платит больше, чем WTS, удовлетворенность сотрудников возрастает. Аналогичная логика применима и к поставщикам. Их доля в стоимости представляет собой разницу между тем, сколько им платит фирма (затраты фирмы) и их WTS. Думайте об этом как о излишке, который поставщики зарабатывают на сделке. Например, поставщик может захотеть получить минимальную маржу в размере 25 процентов. Эта маржа определяет его WTS, минимальную цену, которую он примет. Если фирма платит больше, поставщик получает прибыль.
Последняя часть стоимости — разница между ценой и издержками — достается фирме. Вспомните главу 2 и те существенные различия в прибыльности, которые мы наблюдали. Если мы хотим понять, почему одни компании гораздо более прибыльны, чем другие, хорошей отправной точкой будет выявление причин, по которым средняя часть ценностной палочки — прибыль фирмы — мала для одних компаний и толста для других.
Ценностные палочки вытягиваются для конкретных продуктов и конкретных клиентов, сотрудников и поставщиков. WTP для устройств Apple, как правило, высок для клиентов, которые обожают стильный дизайн и ценят простоту использования. У Apple есть явное преимущество в этой группе: она может устанавливать высокие цены и в то же время вызывать у покупателей значительное удовлетворение. Apple также пользуется преимуществами с некоторыми из своих поставщиков. Например, торговые центры дают Apple особую передышку. Компания платит за аренду не более 2% от продаж за квадратный фут по сравнению с 15% для типичного арендатора.
Почему владельцы торговых центров так щедры к Apple? Как показано на рис. 3, торговые центры имеют особенно низкий показатель WTS в отношениях с Apple; это связано с тем, что компания увеличивает посещаемость примерно на 10 процентов для всех других магазинов в торговом центре. И, как видно из рисунка, более загруженный торговый центр позволяет владельцам увеличить арендную плату для всех остальных магазинов примерно до 15 процентов от продаж.