Виды мотивировки: Мотивировка (внутренняя форма) слова; ее отличие от лексического значения. Забвение мотивировки (деэтимологизация), причины этого явления. Примысливание мотивировки – «народная этимология»

Назначение уголовного наказания \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Назначение уголовного наказания (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика: Назначение уголовного наказания Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2019 год: Статья 307 «Описательно-мотивировочная часть обвинительного приговора» УПК РФ
(О.М. Кабанов)Описательно-мотивировочная часть приговора об осуждении судимого гражданина РФ за умышленное причинение тяжкого вреда здоровью, опасного для жизни человека, с применением предмета, используемого в качестве оружия, соответствует требованиям ст. 307 УПК РФ, содержит описание преступного деяния, признанного судом доказанным, с указанием места, времени, способа его совершения, формы вины, мотивов, целей и последствий преступления, относимые, допустимые, достоверные доказательства, на которых основаны выводы суда в отношении подсудимого, и мотивы, по которым суд отверг другие доказательства, мотивы решения всех вопросов, относящихся к назначению уголовного наказания. При этом судебные акты изменены в части зачета в срок отбывания наказания нахождения лица в медицинской организации, оказывающей психиатрическую помощь в стационарных условиях. Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2020 год: Статья 47 «Лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью» УК РФ»В нарушение требований ч. 3 ст. 47 УК РФ, а также соответствующих разъяснений Постановления Пленума ВС РФ от 22.12.2015 N 58 «О практике назначения судами РФ уголовного наказания», Постановлении Пленума ВС РФ от 9.12.2008 N 25 «О судебной практике по делам о преступлениях, связанных с нарушением правил дорожного движения и эксплуатации транспортных средств, а также с их неправомерным завладением без цели хищения», суд первой инстанции назначил Т. дополнительный вид наказания в случае, когда он не был предусмотрен соответствующей статьей Особенной части УК РФ, без ссылки на ч.

3 ст. 47 УК РФ и без предусмотренной законом мотивировки этого своего решения.»

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Назначение уголовного наказания

Нормативные акты: Назначение уголовного наказания

ТИПОЛОГИЯ СОВРЕМЕННЫХ МОШЕННИКОВ: ФРУСТРАТОРЫ И МОТИВИРОВКИ | Романова

Уголовный кодекс Российской Федерации. М. 2013. 192 с.

Алексеева Л.В. Психология субъекта и субъекта преступления: Монография. Тюмень, 2004. 520 с.

Альбрехт С., Вернц Г., Уильямс Т. Мошенничество. Санкт-Петербург. Питер. 1995. 400 с.

Антонян Ю.М. Криминология. Избранные лекции. М. Логос. 2004. 448 с.

Бандура А. Теория социального научения. Санкт-Петербург. Евразия. 2000. 320 с

Бартол К. Психология криминального поведения. Санкт-Петербург.

Прайм-Еврознак. 2004. 352 с.

Дворянчиков Н.В., Соловьева Ю.А. Криминальное манипулирование поведением потребителя на примере мошенничества [Электронный ресурс] // Психологическая наука и образование PSYEDU.ru 2010. №3. URL: http://psyedu.ru/ (дата обращения: 15.07.2013).

Енгалычев В.Ф. Из опыта современных способов мошенничества. // Всероссийская научно-практическая конференция РПО «Психология и экономика», т.1. Калуга: КГПУ, 2000. 470 с.

Еникеев М.И. Юридическая психология. Москва. Норма. 2008. 512 p.

Жилкина М.С. Психология страхового мошенничества [Электронный ресурс]. URL: http://www.insuranceconsulting.ru/publik/psysm.html (дата обращения: 16.05.2013).

Журавель В.И. Особенности мотивационной сферы несовершеннолетних правонарушителей [Электронный ресурс]. URL: http://www.rusnauka.com/3_ANR_2012/Psihologia/5_99748.doc.htm (Дата обращения: 24.07.2013)

Игошев К.Е. Типология личности преступника и мотивация преступного поведения. Горький, 1974. С. 187-189

Качурин, Д. В. (Дмитрий Владимирович). Уголовная ответственность за обман и злоупотребление доверием (мошенничество) в отношении предприятий, организаций и коммерческих структур с различными формами собственности в период рыночных отношений: Автореф. дисс. … кандидата юридических наук. М. Юридический институт МВД России Специальность 12.00.08 — Уголовное право и криминология. 1996. -23 с.

Кирюшатова Е.В. К вопросу установления личности преступника в кредитно-финансовой и банковской сферах // сборник статей молодых ученых. Под ред.: Л.И. Покатаева Саратов. СЮИ МВД РФ. 2005. 224 с.

Козубовский В. М. Общая психология: личность: учеб. пособие / Мн.: Амалфея, 2005. 448 с.

Краткий психологический словарь. Ред. Л.А.Карпенко, А.В.Петровский, М. Г. Ярошевский. Ростов-на-Дону: «ФЕНИКС».1998. 512 с.

Кроз М.В., Ратинова Н.А., Онищенко О.Р. Криминальное психологическое воздействие. М., Юрлитинформ. 2008.

200 с.],

Марлухина, Е.О. Криминология: учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2010. 372 с.

Облаков А.А. Криминалистическая характеристика и классификация мошенничеств в сфере оптового потребительского рынка // «Черные дыры» в Российском Законодательстве. Юридический журнал. — М.: «1с: Компьютерный Аудит», 2003, № 1. — С. 141-181.

Окружко В.Ю. Современное мошенничество: криминологическая характеристика и предупреждение: автореф. дисс. …канд. юрид. наук. – Ростов-на-Дону: Ростовский юрид. ин-т. специальность 12.00.08. Уголовное право и криминология; уголовно-исполнительное прав. 27 с. 2009.

Онищенко О.Р. Манипулирование сознанием и поведением жертв при мошенничестве. дисс. … канд. психол. наук. Москва: НИИ пробл. укр. Закон. и правопор. при Генпрокур. РФ. Специальность 19.00.06 «Юридическая психология». 2005. 212 с.

Онищенко О.Р. Мошенничество. Бесконечный путь усовершенствования технологий обмана // Коченовские чтения «Психология и право в современной России (18-20 октября 2012 г. )». – C. 29-31. 290 с.

Официальный сайт МВД России. [Электронный ресурс]Состояние преступности и основные результаты оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел за январь-март 2013 года. URL: http://mvd.ru/upload/site1/document_file/weVhnudOS8.rtf (дата обращения: 01.07.2013).

Пастушеня А.Н. Криминальная психология: Учебно-методический комплекс / А.Н. Пастушеня: Минский институт управления. – Мн.: Изд-во МИУ, 2007. 176 с.

Поздняков В.М. Криминальная субкультура и перспективы ее психологического изучения, С. 138-144 // Проблемы укрепления законности и борьбы с преступностью на региональном уровне (наркотики и преступность). Уголовное право, криминология, уголовно-исполнительное право на рубеже XX — XXI веков: Материалы международной научно-практической конференции (4 — 5 марта 1999 г., Смоленск) / Редкол.: Бородулин А.Ии др. Смоленск: Изд-во Юрид. ин-та МВД РФ, 1999. 522 c.

Ратинов А.Р. Методологические вопросы психологического изучения личности преступника. Психологическое изучение личности преступника. Методы исследования / Редкол.: Долгова А.И. и др. М.: Изд-во Всесоюзного ин-та по изучению причин и разработке мер предупреждения преступности, 1976. 212 c. С. 5-22

Романов В.В. Юридическая психология. М.: Юристь, 1998. 488 с.

Стрижов Е.Ю. Нравственно-психологические детерминанты мошенничества: автореферат дис. … д. псих. наук. Москва: Академия управления МВД РФ. 19.00.06. 2011. 47 с.

Тіщенко В.В. Обстановка вчинення корисливо-насильницьких злочинів як елемент їх криміналістичної характеристики. //Вісник Одеського інституту внутрішніх справ, № 2, 2000. c.46-47

Федоров А.Ю. Криминальное манипулирование в сфере экономической деятельности: Криминологическая характеристика и предупреждение: автореф. … дисс. канд. юрид. наук. Омск: Омская академия МВД РФ. 2006. 25 с.

Шейнов В.П. Психология обмана и мошенничества. Москва. 2001. 314 с

Ямашкин С.В. Организованное мошенничество: уголовно-правовой и криминологический аспекты: автореф. дисс. кандидата юридических наук. Челябинск: Челябинский госу. ун-т. специальность 12.00.08. Челябинск: 2010. — 27 с

Akers, Ronald L. (1985) “Social Learning Theory and Adolescent Cigarette Smoking.” Social Problems, 32:455-73

Becker G.S. A theory of Social Interactions. The journal of political economy, Vol. 82, Issue 6 (Nov. – Dec., 1974) 1063-1093 pp.

Berkowitz L. Frustration-aggression hypothesis: Examination and reformulation. Psychological Bulletin. Vol 106(1), Jul 1989, p. 59-73

Dollard, J., Doob, L., Miller, N., Mowrer, O., & Sears, R. (1939). Frustration and aggression. New Haven, CT: Yale University Press. 209 p.

Duffield G., Grabosky P. [Электронный ресурс] The Psychology of Fraud. Trends & issues in crime and criminal justice No. 199 Australian institute of criminology. URL: http://www.anatomyfacts.com/Research/fraud.pdf (дата обращения: 02.07.2013)

Fraud Detection Using Data Analytics in the Banking Industry. Discussion Paper [Электронный ресурс] URL: http://www.acl.com/pdfs/DP_Fraud_detection_BANKING.pdf (дата обращения: 02.07.2013).

Gottfredson, M. R. and Hirschi, T. (1990). A General Theory of Crime. Stanford, CA: Stanford University Press. 297 p.

Hagan, John. (1988). Structural criminology. Cambridge:Polity Press. 1988. 304 p.

Lefkowitz J. [Электронный ресурс] Contemporary Cases of Corporate Corruption: Any Relevance for I-O Psychology? URL: http://www.siop.org/tip/backissues/oct04/05leflowitz.aspx (дата обращения: 02.07.2013)

Lemert E. M. Social pathology: Systematic approaches to the study of sociopathic behavior. New York: McGraw-Hill. 1951. 459 p.

McCord J., Conway K. P. Patterns of Juvenile Delinquency and Co-Offending. // In: Crime & Social Organization / Waring E. J., Weisburd D. (eds.). New-Jersey: Transaction Publishers. 2002. 259 p.

Reckless W.C. The crime problem. New York, 1961. 648 p

Sutherland E. Cressey D. Principles of Criminology. Lanham, Md.: AltaMira Press, 1992. 704 p

Sutherland, E. H., Cressey D. R. A Theory of Differential Association. In: Criminological Theory: Past to Present. Ed. Francis T. Cullen and Robert Agnew. Los Angeles, 2006. p. 122-125

Двенадцать видов одной женщины – Газета «Ъ» Украина – Коммерсантъ

выставка

В галерее «Триптих» начали год с обнаженной натуры — дюжину изображений женских тел в цикле «Маленькие серенады» представила киевская художница Светлана Лопухова. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что в фигурах обнаженных красавиц у госпожи Лопуховой музыкального действительно мало, зато очень много космического.

Выставка Светланы Лопуховой — это совсем не то, о чем можно подумать, прочитав название. В том смысле, что ничего декоративного, а тем более «дамского» в этих двенадцати картинах нет. Все худшее, то есть слащаво-сентиментальное, в экспозиции досталось тексту, но, видимо, это так положено, чтобы мужчина-художник называл свои ню «Портрет обнаженной», а женщина-художница изощрялась, выдумывая всякие эвфемизмы — «Мистерия аккордов», «Вкус ветра» или нечто совсем уж эротически-восточное, скажем, «Сад длиной в два часа». К существу дела все эти словесные художества, к счастью, никакого отношения не имеют. А существо дела заключается как раз в том, что относиться к телу Светлана Лопухова умеет очень серьезно. В эпоху, когда феминистки не сидели под каждым кустом, это называлось — по-мужски.

На первый взгляд обнаженная натура сама по себе не так уж занимает художницу. Во всяком случае, выглядит все так, как будто Светлана Лопухова двенадцать раз пыталась написать абстрактную композицию и у нее двенадцать раз не получалось. То есть идеально скомпонованная абстракция не ложилась на холст, пока не появился смысловой фокус картины — вот это самое обнаженное тело. Благодаря ему все связалось прежде всего графически: линии, которые до того были просто линиями, какими-нибудь космическими штрихами и царапинами или траекторией амебы под микроскопом, приобрели форму и ритм. И оказалось, что амеба или комета движутся не сами по себе, а по сценарию, придуманному природой. Идеальная схема этого движения — вот она, перед глазами: все эти впадины, округлости, припухлости, выпирающие ребра и миниатюрные пятки, которые у Светланы Лопуховой сначала хаотически заполняют фон, а потом сплавляются в фигуру на переднем плане.

История с цветом примерно та же, что и с линией. Вся гамма фона — от нежнейшего розового до змеино-зеленого — нужна художнице как экспериментальная палитра, чтобы синтезировать двенадцать неповторимых оттенков женской кожи. Никакой дополнительной мотивировки — лунный свет, оливковое масло, восточный ковер — не требуется: сложный цветовой рисунок тел у Светланы Лопуховой каждый раз возникает одновременно как чудесная загадка и как формула совершенства. Которую, оказывается, можно повторить, то есть подметить, сразу в двенадцати вариантах.

Ответить на вопрос, писала ли Светлана Лопухова двенадцать раз одну и ту же женщину или все малахитовые, сливочные и молочные красавицы — разные героини,— невозможно. Знать это, кажется, совсем необязательно: фигурам Светланы Лопуховой так же не нужны лица, как десяткам античных статуй. Все потому, что индивидуальное в них сосредоточено не в чертах лица, а в линиях тела — именно так, как это было когда-то в цивилизациях греков или персов.

НАТАЛЬЯ Ъ-МАЛЬКОВА

видов мотивации: внутренняя и внешняя мотивация

Мотивацию можно определить как причину (или причины), побуждающую человека действовать определенным образом. Явление мотивации не ограничивается только людьми и встречается в каждом живом организме. Причины могут быть не всегда одинаковыми для двух людей, действующих определенным образом, но почти каждое действие направляется определенной мотивацией.

[ Связанное чтение : Мотивационный цикл]

Мотивацию можно разделить на два разных типа.

Оба вида мотивации в равной степени участвуют в повседневной жизни человека, и между ними есть основные сходства и различия. Давайте сначала обсудим различия.

Различия между внутренней мотивацией и внешней мотивацией

Внутренняя мотивация против внешней мотивации

Внутренняя мотивация	Внешняя мотивация
Акт мотивации внутренними факторами для выполнения определенных действий и поведения называется Внутренняя мотивация.	Всякий раз, когда человек совершает действие или поведение, потому что на него воздействуют вечные факторы, такие как награды или наказания, такая форма мотивации называется  Внешняя мотивация .
Нет ни давления, ни какого-либо вознаграждения за действия, которые вы совершаете из-за внутренней мотивации.	Вы получаете обещанное вознаграждение за действия, совершаемые по внешней мотивации.
Потребности или причины, которые приводят к внутренней мотивации : Автономия: потребность полностью контролировать свою жизнь. Родственность: потребность поддерживать дружеские отношения или связь с другими. Компетентность: потребность быть лучшим и/или добиваться успеха.	Потребности или причины, которые приводят к внешней мотивации (и не ограничиваются ими): Деньги Похвала Конкурс Угроза наказания
Внутренние стимулы трудно вычислить. В классе или на рабочем месте разные люди будут/могут потребовать разных подходов.	Внешние стимулы могут использоваться для мотивации всей группы, что повышает производительность на рабочем месте или создает лучшую учебную среду в классах.
Развитие внутренней мотивации может быть длительным процессом, требующим особого подхода.	Внешняя мотивация часто возникает мгновенно, как только субъект понимает преимущества выполнения определенных действий.
Внутренняя мотивация длится дольше и часто приводит к более высокому уровню успеха.	Внешняя мотивация может проявляться только в течение ограниченного периода времени, и человек прекращает выполнять действия после применения наказания или вознаграждения.
Пример 1:  Ученик посещает уроки игры на гитаре, потому что хочет. Был ли он вдохновлен некоторыми рок-звездами или просто наслаждался идеей играть перед толпой, такая мотивация классифицируется как внутренняя мотивация. В приведенном выше примере у ученика больше шансов продолжать играть на гитаре и достичь славы в последующие годы.	Пример 1:  Ученик посещает уроки игры на гитаре, потому что его родители обещают удвоить его пособие. В приведенном выше примере шансы ученика на эффективное изучение игры на гитаре довольно низки, так как ученик ищет только предлог, чтобы бросить занятия. Кроме того, ученик, скорее всего, откажется от игры на гитаре, если пособие не удвоится, как было обещано.
Пример 2:  В группе учащихся может не быть внутренней мотивации, что может снизить продуктивность занятий.	Пример 2:  Группу студентов можно убедить обещанием вознаграждения или даже мотивировать страхом перед наказанием. Независимо от мотивации, весь класс будет хорошо работать, повышая общую производительность.

Сходства между внутренней мотивацией и внешней мотивацией

Как внутренняя, так и внешняя мотивация имеют свои преимущества и недостатки. Трудно сказать, какой из них более выгоден, так как это во многом зависит от ситуации и мотивации людей.Применяемые методы различны, время, необходимое для каждого типа мотивации, различно, как и результаты. Однако, по сути, основная цель обоих видов мотивации остается одной и той же. Конечная цель  – мотивировать человека на выполнение работы.

В заключение, оба типа мотивации необходимы организму, ведущему организму в достижении целей.

2 типа мотивации

Чтобы начать нашу месячную серию статей о мотивации, я думаю, важно начать с основополагающей информации, которую мы сможем использовать в течение следующих трех недель.Итак, начнем!

Мотивацию можно разделить на два основных типа: внутреннюю и внешнюю.

Что такое Внутренняя мотивация?

Этот тип мотивации, иногда называемый «внутренней мотивацией», возникает из вашего личного желания получать удовольствие от процесса или результата. Известно, что оно приносит удовлетворение и радость независимо от других. Часто внутренняя мотивация является самой мощной, потому что вам не нужно рассчитывать на кого-то еще, чтобы получить ее.В то же время может быть трудно собраться, когда обстоятельства бросают вызов.

Что такое Внешняя мотивация?

Этот тип мотивации, иногда называемый «внешней мотивацией», исходит из результатов или стимулов вне себя. Многие из нас жаждут внешней мотивации, поскольку она может подтвердить наши усилия и успехи. Риск зависимости исключительно от внешней мотивации заключается в том, что если ее будет не хватать, ваш уровень мотивации серьезно пострадает.

Примеры мотиваторов:

ВНУТРЕННИЙ	ВНЕШНИЙ
Чувство выполненного долга	Деньги
Зная, что вы хорошо поработали	Награды
Здоровье	Повышение заработной платы
Больше энергии	Плохие последствия
Наслаждение	Акция
Ментальная стимуляция	Свободное время
Личная этика	Распознавание
При вызове	Дурная слава
Самоуважение	Уважение
Интерес к теме	Парковка Rock Star
Достижение поставленной перед собой цели	Достижение цели, поставленной кем-то другим
Гордость качеством работы	Право на хвастовство

 

Как только вы определите своих мотиваторов, вы можете сделать следующий шаг в получении мотивации…

«Часто говорят, что мотивация недолговечна. Ну, и купание тоже — вот почему мы рекомендуем это ежедневно». ~ Зиг Зиглар

Дэниел Пинк о стимулах и двух типах мотивации

Существует два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Оба они очень разные и приводят к разным результатам. Вот как максимально использовать мотивацию как для себя, так и для других.

***

Мотивация — хитрая многогранная штука. Как мы мотивируем людей становиться лучше? Как мы мотивируем себя? Иногда, когда мы бежим к цели, мы внезапно теряем пар и останавливаемся, прежде чем пересекаем финишную черту.Почему мы теряем мотивацию на пути к достижению цели?

Дэн Пинк написал прекрасную книгу о мотивации под названием «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует». Мы уже говорили о книге раньше, но стоит остановиться подробнее.

Когда Пинк обсуждает мотивацию, он разбивает ее на два конкретных типа: внешнюю и внутреннюю .

Внешняя мотивация управляется внешними силами, такими как деньги или похвала. Внутренняя мотивация исходит изнутри и может быть такой же простой, как радость, которую человек испытывает после выполнения сложной задачи.Пинк также описывает два совершенно разных типа задач: алгоритмические и эвристические. Алгоритмическая задача — это когда вы следуете набору инструкций по определенному пути, который приводит к единственному выводу. Эвристическая задача не имеет инструкций или определенного пути, нужно проявлять творческий подход и экспериментировать с возможностями, чтобы выполнить задачу.

Как видите, два типа мотиваций и задач совершенно разные.

Давайте посмотрим, как они играют друг против друга, в зависимости от того, какая награда предлагается.

Базовые награды

Когда-то считалось, что деньги — лучший способ мотивировать сотрудника. Если вы хотели, чтобы кто-то остался в вашей компании или работал лучше, вы просто должны были предложить финансовые стимулы. Однако вопрос о деньгах как мотиваторе стал спорным во многих секторах. Если вы квалифицированный работник, вы довольно легко сможете найти работу с желаемым уровнем заработной платы. Пинк говорит лаконично:

.

Конечно, отправной точкой для любого обсуждения мотивации на рабочем месте является простой жизненный факт: люди должны зарабатывать на жизнь.Заработная плата, платежи по контракту, некоторые льготы, несколько привилегий — это то, что я называю «базовыми вознаграждениями». Если чье-то базовое вознаграждение не является адекватным или справедливым, его внимание будет сосредоточено на несправедливости его положения и беспокойстве его обстоятельств. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни странности внутренней мотивации. Вы получите очень мало мотивации вообще. Лучшее использование денег в качестве мотиватора — это платить людям столько, чтобы вопрос денег не обсуждался.

После того, как базовые награды рассортированы, нам часто предлагают другие «кнуты и пряники», чтобы подтолкнуть наше поведение. Многие из этих наград на самом деле приведут к эффекту, противоположному ожидаемому.

Награды «Если, то»

Вознаграждение «если, то» — это когда мы обещаем доставить что-то человеку после того, как он выполнит определенную задачу. Если вы достигнете своих целей по продажам в этом месяце, я дам вам бонус. В наградах типа «если, то» есть неотъемлемая опасность. Они, как правило, вызывают краткосрочный всплеск мотивации, но на самом деле ослабляют его в долгосрочной перспективе. Сам факт предложения вознаграждения за какое-либо усилие посылает сообщение о том, что работа — это работа.Это может иметь большое негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Кроме того, награды по самой своей природе сужают наше внимание, мы склонны игнорировать все, кроме финишной черты. Это хорошо для алгоритмических задач, но вредно для задач, основанных на эвристике.

Амабайл и другие обнаружили, что внешние вознаграждения могут быть эффективны для алгоритмических задач, которые зависят от следования существующей формуле до ее логического завершения. Но для более правополушарных начинаний — тех, которые требуют гибкого решения проблем, изобретательности или концептуального понимания — условное вознаграждение может быть опасным.Поощряемым субъектам часто труднее видеть периферию и разрабатывать оригинальные решения.

голов

Когда мы используем цели для мотивации, как это влияет на то, как мы думаем и ведем себя?

Как и все внешние мотиваторы, цели сужают наше внимание. Это одна из причин, по которой они могут быть эффективными; они концентрируют ум. Но, как мы видели, сужение фокуса требует затрат. При выполнении сложных или концептуальных задач вознаграждение может помешать широкому мышлению, необходимому для поиска инновационного решения.Точно так же, когда внешняя цель имеет первостепенное значение — особенно краткосрочная, измеримая цель, достижение которой приносит большую отдачу, — ее наличие может ограничить наше представление о более широких измерениях нашего поведения. Как пишут профессора бизнес-школ, «существенные доказательства демонстрируют, что помимо мотивации к конструктивным усилиям постановка целей может спровоцировать неэтичное поведение».

Примеров множество, отмечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для своего авторемонтного персонала, и работники в ответ завышают цены с клиентов и выполняют ненужный ремонт.Enron ставит высокие цели по доходам, и гонка за их достижение любыми возможными средствами катализирует крах компании. Ford настолько заинтересован в производстве определенного автомобиля определенного веса по определенной цене к определенной дате, что пропускает проверки безопасности и выпускает опасный Ford Pinto.

Проблема с тем, чтобы сделать внешнее вознаграждение единственным важным пунктом назначения, заключается в том, что некоторые люди выберут кратчайший путь туда, даже если это означает, что им придется идти по низкой дороге.

Действительно, большинство скандалов и неправомерных действий, которые кажутся эндемичными для современной жизни, связаны с короткими путями . Руководители используют свои квартальные доходы, чтобы получить премию за производительность. Консультанты средней школы подготавливают стенограммы учащихся, чтобы их старшеклассники могли поступить в колледж. Спортсмены вводят себе стероиды, чтобы показывать лучшие результаты и получать прибыльные бонусы за результаты.

Сравните этот подход с поведением, вызванным внутренней мотивацией. Когда наградой является сама деятельность — углубление обучения, удовлетворение клиентов, стремление сделать все возможное — ярлыков не бывает. Единственный путь к месту назначения — большая дорога.В каком-то смысле неэтично поступать невозможно, потому что человек в невыгодном положении — это не конкурент, а вы сами.

То же самое давление, которое может подтолкнуть вас к неэтичным действиям, также может подтолкнуть вас к принятию более рискованных решений. Стремление к цели может убедить вас принять решения, которые в любой другой ситуации вы, вероятно, никогда не рассматривали бы . (Подробнее об опасностях голов см.)

Здесь страдает не только человек, мотивированный наградой.Человек, который пытается поощрить определенный тип поведения, также попадает в ловушку и вынужден пытаться исправить курс, что часто оставляет его в худшем положении, чем если бы он никогда не предлагал награду в первую очередь.

Русский экономист Антон Суворов построил сложную эконометрическую модель, чтобы продемонстрировать этот эффект, основанный на так называемой «теории принципала-агента». Думайте о принципале как о мотиваторе — работодателе, учителе, родителе. Думайте об агенте как о мотивируемом — сотруднике, студенте, ребенке.Принципал, по сути, пытается заставить агента делать то, что он хочет, в то время как агент уравновешивает свои собственные интересы с тем, что предлагает принципал. Используя вихрь сложных уравнений, которые проверяют различные сценарии между принципалом и агентом, Суворов пришел к выводам, интуитивно понятным любому родителю, пытавшемуся заставить своих детей выносить мусор.

Предлагая вознаграждение, принципал сигнализирует агенту, что задание нежелательно. (Если бы задача была желательной, агенту не понадобился бы продукт.) Но этот первоначальный сигнал и связанное с ним вознаграждение толкают принципала на путь, с которого трудно сойти. Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не подчинится. Но предложите вознаграждение, достаточно заманчивое, чтобы заставить агента действовать в первый раз, и принципал «обречен дать его снова во второй». Пути назад нет. Заплатите своему сыну за вынос мусора — и вы в значительной степени гарантируете, что ребенок никогда больше не будет делать это бесплатно. Более того, как только первоначальный ажиотаж о деньгах утихнет, вам, вероятно, придется увеличить платеж, чтобы продолжить соблюдение требований.

Даже если вы можете вызвать лучшее поведение, оно часто исчезает после удаления стимулов.

В среде, где внешнее вознаграждение является наиболее заметным, многие люди работают только до того момента, когда это вызывает вознаграждение, и не более того. Таким образом, если студенты получают приз за прочтение трех книг, многие не возьмут в руки четвертую, не говоря уже о том, чтобы всю жизнь читать — точно так же, как руководители, которые достигают своих квартальных результатов, часто не увеличивают свои доходы ни на пеньку, не говоря уже о том, чтобы подумать. что долгосрочное здоровье их компании.Точно так же несколько исследований показывают, что оплата людям физических упражнений, отказ от курения или прием лекарств поначалу дает потрясающие результаты, но здоровое поведение исчезает, как только стимулы удаляются.

Когда работают награды?

Вознаграждения могут работать для рутинных (алгоритмических) задач, не требующих особого творчества.

Для рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют особого творческого мышления, вознаграждения могут стать небольшим стимулом для мотивации без вредных побочных эффектов.В некотором смысле это просто здравый смысл. Как объясняют Эдвард Деси, Ричард Райан и Ричард Кестнер, «вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию людей к скучным задачам, потому что внутренняя мотивация, которую можно было бы подорвать, практически или совсем отсутствует».

Вы повысите свои шансы на успех, вознаграждая рутинные задачи, используя следующие три практики:

1. Объясните, почему задача необходима.
2. Признать, что задание скучное.
3. Позвольте людям выполнять задачу по-своему (думайте об автономии, а не о контроле).

Любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным и предлагаться только после выполнения задания. Во многих отношениях это здравый смысл, поскольку он противоположен вознаграждению «если, то», что позволяет избежать его многочисленных недостатков (сосредоточенность не только на призе, мотивация не ослабнет, если вознаграждения нет). во время выполнения задания и т. д.). Однако одно предостережение: будьте осторожны, если эти вознаграждения станут ожидаемыми, потому что в этот момент они ничем не отличаются от вознаграждений «если, то».

Шесть типов мотивации.

Шесть типов мотивации.

Почему одни люди придерживаются своих целей, а другие отказываются от них?

Почему некоторые проекты так трудно завершить, а другие легче?

Почему мы так чертовски часто нарушаем самые важные обещания, данные самим себе?

Почему иногда так сложно просто «мотивироваться»?

Я зациклен на подобных вопросах и стараюсь использовать свою жизнь как постоянную «исследовательскую лабораторию», проверяя теории и корректируя их для получения лучших результатов.

Одно я знаю точно: то, что мотивирует вашего лучшего друга или партнера, НЕ обязательно будет мотивировать вас.

Мотивация не подходит всем.

Royale Scuderi (самое лучшее имя) написал статью для Lifehacker, которой я поделился практически со всеми, кого знаю. В нем она выделяет шесть «типов мотивации».

Хотя я не уверен, что существует «всего» шесть типов, это довольно подробный список — и над ним очень интересно подумать.

Вот мой краткий обзор шести типов:

1. Вознаграждения/поощрения – «Я хочу получить [конкретное вознаграждение], поэтому я собираюсь совершить [действие]».

2. Страх последствий – «Я хочу избежать [плохого дела], поэтому я собираюсь совершить [действие]».

3. Достижение — «Я хочу добиться [триумфа, вехи, награды, общественного признания], поэтому я собираюсь совершить [действие]».

4. Рост — «Я хочу чувствовать, что я постоянно совершенствуюсь, прогрессирую, двигаюсь вперед, поэтому я собираюсь совершить [действие].

5. Сила — «Я хочу чувствовать себя сильным, могущественным и влиятельным, поэтому я собираюсь совершить [действие]».

6. Социальные факторы — «Я хочу чувствовать себя частью племени, шабаша или сообщества, поэтому я собираюсь совершить [действие]».

Узнали себя в одном из этих профилей?

Может быть, один или два «хлопка» как особо сильные для вас факторы?

Если вы ставите перед собой цель, которая не «синхронизирована» с вашим типом мотивации, вам будет невероятно сложно, утомительно и утомительно тащить себя через финишную черту.

На каждом этапе пути вы будете пытаться «заставить» себя чувствовать себя мотивированным.

Вероятно, вы очень быстро уволитесь.

Или даже не начать.

Говорю из личного опыта.

Время истории:

Несколько лет назад компания прекрасных друзей убедила меня записаться в их велосипедный клуб. Они встречались несколько раз в неделю, чтобы подготовиться к длительной велогонке. Гонка была сбором средств на великое дело: сбор денег на исследования рака груди.Все они участвовали в гонке в течение нескольких лет, и им это ОЧЕНЬ понравилось.

«Это ТАК весело!» они сказали мне. «Серьезно, вы не поверите, как здорово быть частью гонки. Музыка, команды, все люди, являющиеся частью этого сообщества. Это изменит вашу жизнь.»

Я записался в команду, а потом… Я не посетил НИ ОДНОЙ обучающей встречи. Нет. Четное. Один. Я тоже не присутствовал на гонках. Мои друзья были огорчены, и мне было так стыдно. Я не мог понять, почему я чувствовал НУЛЕВУЮ мотивацию быть частью этого опыта.Я помню, как буквально плакала, чувствуя себя монстром, потому что, РАДИ БОГА, это был сбор средств!

Оглядываясь назад, я понимаю, что большинство моих друзей были сильно мотивированы социальными факторами («Я хочу чувствовать себя частью племени, шабаша или сообщества, поэтому я собираюсь это сделать» ), что означало, что участие в велогонке по сбору средств было для них ИДЕАЛЬНЫМ опытом. Он синхронизировался. Это сработало. Им не нужно было «заставлять» себя это делать. Некоторые тренировочные дни были легче, чем другие, но в глубине души они просто ПОЛЮБИЛИ это.

Я? Меня не мотивируют социальные факторы. Никогда не было. Вероятно, поэтому я никогда не был членом книжного клуба, кружка писателей, группы вдохновителей бизнеса или какого-либо «клуба» или «ассоциации». Это не значит, что я ворчун без друзей. Я люблю своих друзей. Но «быть частью племени» просто не мотивирует меня делать… что угодно.

Однако меня сильно мотивируют награды и власть.

Если бы я тогда понял свой стиль мотивации, я мог бы изменить свое отношение к гонке, чтобы настроить себя на успех.

Я мог бы придумать какую-то «награду», которую я получу после завершения гонки, например.

Я мог бы тренировать себя, напоминая себе, каким «сильным», «важным» и «полезным» я буду себя чувствовать, когда закончу гонку.

Я мог бы многое сделать, чтобы переосмыслить опыт, чтобы повысить свой энтузиазм и преданность делу.

Вместо этого я пытался «завести» себя на «социальном» компоненте и никак не мог завестись.Никакой радости. Так что я запутался и не смог даже начать.

Сегодня я очень хорошо знаю свой стиль мотивации и, когда это возможно, разрабатываю цели, соответствующие моему типу.

Как только вы поймете, что вами движет, и соответствующим образом спроектируете свой мир, вы станете неудержимы.

---

Существует 4 типа мотивации — вот что каждый из них делает с вашим мозгом

Мотивацию трудно найти. Всегда есть другая задача, другой проект, другая цель — и любая мотивация, которую вам удается собрать для одного дела, отсутствует для другого.

Но мотивация — это не ресурс, по крайней мере, не в том смысле, в каком это подразумевается языком, связанным с мотивацией. Мотивация — это реакция на стимулы, и эта реакция не всегда одинакова. Разные стимулы активируют разные части мозга и по-разному мотивируют нас к продуктивности. Таким образом, вместо того, чтобы желать мотивации или охотиться за большей мотивацией, было бы полезнее подумать о различных типах мотиваторов, с которыми мы сталкиваемся, и о том, что происходит в нашем мозгу, когда мы сталкиваемся с ними.

Основы мотивации

За прошедшие годы нейробиологи и психологи установили, что мы обычно испытываем мотивацию, когда высвобождается дофамин — нейротрансмиттер, передающий сигналы между клетками мозга, — который доставляется к прилежащему ядру. Прилежащее ядро ​​​​является областью мозга, которая опосредует поведение вознаграждения: поэтому, когда дофамин достигает прилежащего ядра, он запрашивает обратную связь о том, хорошо это или плохо должно произойти. Как объясняет Кимберли Шауфенбюэль, программный директор UNC Executive Development, этот прогноз побуждает нас реагировать таким образом, чтобы либо «свести к минимуму прогнозируемую угрозу (плохо), либо максимизировать прогнозируемое вознаграждение (хорошо).”

Итак, если вы получаете электронное письмо от своего начальника с новым заданием, дофамин воздействует на прилежащее ядро, формируя прогноз того, что произойдет, если вы выполните задание или нет, хорошо или плохо вы его выполните. С этим предсказанием вы либо будете действовать, чтобы увеличить вероятность вознаграждения (оплата, похвала, чувство выполненного долга), либо уменьшить вероятность наказания (понижение в должности, крик, чувство неудачи).

Давайте посмотрим на наши четыре мотиватора продуктивности и посмотрим, что на самом деле движет нами.

---

Связанный: Как эти 4 разных типа личности находят мотивацию 

---

Творческое самовыражение

При написании этого сообщения в блоге меня мотивирует творческое самовыражение. Это дает мне возможность напрячь свои творческие мускулы и выразить себя через прозу и рассказывание историй. Но что происходит в моем мозгу, пока я пишу?

Когда вы мотивированы на производительность посредством творческого самовыражения, вероятно, происходит одно из двух:

1.Вы «в зоне»

Это разговорный термин, используемый для описания свободного творческого потока, когда кажется, что вы даже не думаете о том, что делаете. Когда вы находитесь в зоне, область мозга, называемая дорсолатеральной префронтальной корой (ДЛПФК), становится менее активной. Исследования, проведенные нейробиологами доктором Чарльзом Лимбом и доктором Алленом Брауном, связывают DLPFC с планированием, сдерживанием и самоцензурой, что имеет смысл, учитывая, что эти качества почти противоположны свободному творческому потоку. При посредничестве в потоке идей нет времени на анализ или организацию. Планирование и цензура только мешают.

2. Вы «методически лепите»

Большая часть творчества — это тяжелая, утомительная работа, и во время этих творческих сессий до или после зоны активность в DLPFC может фактически возрасти, особенно если вы просматриваете или редактирования. Это потому, что творческое самовыражение обычно включает в себя баланс свободного потока и методичной лепки. Как и в известной писательской мудрости «Пиши пьяным, редактируй трезвым», хорошая книга или трогательная песня часто являются продуктом как потока вдохновения, так и кропотливого мастерства.

Вывод: Мотивация к творческому самовыражению может привести к организованной доставке новых, неожиданных и творческих идей.

---

Связанный: Как соблюдение графика улучшило мою креативность 

---

Финансовое поощрение

Было бы нечестно сказать, что меня не мотивирует оплата. Наш мозг выглядит совсем по-другому, когда его мотивирует финансовая компенсация. И точно так же, как разные типы творческого самовыражения связаны с разными нейрохимическими процессами, разные типы финансовых стимулов, а именно заработная плата в сравнении с дополнительным стимулом.

1. Мотивация от зарплаты

Деньги, безусловно, могут мотивировать нас к продуктивности — это вам скажет любой, у кого есть работа. Но внешние мотиваторы, такие как зарплата, лучше всего работают в сочетании с другими, более внутренними мотиваторами. Эдвард Деси, психолог из Рочестерского университета, говорит, что у нас есть три психологические потребности, которые помогают дополнить финансовую мотивацию: независимость, компетентность и чувство связи с другими. «Одна только зарплата нас не мотивирует», — говорит Деси.На самом деле, утверждает он, «чрезмерный акцент на финансовом вознаграждении подрывает автономию и, следовательно, внутреннюю мотивацию».

2. Вы «методически лепите»

Многие работодатели предлагают дополнительные финансовые стимулы, такие как комиссионные и бонусы: если вы достигаете уровня X, вы получаете Y дополнительных денег. Даже если вы уже мотивированы здоровым балансом внутренних и внешних факторов, все меняется, когда вводятся эти финансовые стимулы, основанные на результатах.

В ходе исследования под руководством Дэна Ариэли из Университета Дьюка исследователи попросили участников поиграть в игры, которые проверяли память, креативность и двигательные навыки.Каждый из них получал финансовое вознаграждение в зависимости от их результатов, но одной группе предлагалось небольшое вознаграждение, другой — среднее вознаграждение, а третьей — очень большое вознаграждение. Исследование показало, что участники, которым предложили наибольшую сумму денег, показали худшие результаты.

Ариэли пришел к выводу, что, хотя поощрения, связанные с результатами, обычно повышают активность в областях мозга, отвечающих за мотивацию, наступает переломный момент. Когда потенциальная награда слишком велика, она может подорвать производительность, сделав людей чрезмерно сосредоточенными или умственно возбужденными.

Вывод: Мотивация чрезмерно большим финансовым стимулом может привести к созданию продукта, изобилующего ошибками, в то время как разумный размер финансового стимула (в сочетании с внутренними мотиваторами) может привести к чему-то более продуманному и отполированному.

---

Похожие: Мозговой штурм убивает вашу креативность

---

Любопытство/обучение

Любопытство и желание учиться являются чисто внутренними мотиваторами. Согласно Доменико и Райану, нас побуждает к продуктивности любопытство/обучение, когда мы сталкиваемся с новыми типами стимулов, «которые представляют собой оптимальные задачи или оптимальное несоответствие существующим знаниям.«Мы хотим исследовать то, чего не понимаем, или то, что противоречит нашему опыту. Это объясняет, почему, например, кто-то может услышать звонок телефона-автомата и ответить на него.

Так что же здесь происходит в мозгу? Дофамин, как почти во всех типах мотивации, играет ключевую роль, когда он мотивирован любопытством/обучением, и дофаминовые нейроны имеют тенденцию проявлять два режима активности: тонический и фазовый.

Когда дофамин находится в тоническом режиме, нейроны возбуждаются с постоянной скоростью, отражая то, что Доменико и Райан называют «общей силой поисковых тенденций животных».«Когда мы находимся в тоническом режиме, мы можем ходить, нюхать вещи, смотреть на вещи, слушать вещи. Вы знаете, обычные человеческие вещи.

В фазовом режиме нейроны испытывают короткие всплески активности или бездействия в ответ на определенные стимулы, что приводит к увеличению или снижению уровня дофамина, обычно длящихся несколько секунд. В то время как в тоническом режиме вы можете быть вынуждены взглянуть на необычно выглядящее дерево, странный шум его ветвей может вызвать фазовый режим — и внезапно вы приближаетесь к этому дереву, стремясь обнаружить источник шума.

Вывод: Любознательность и стремление к обучению могут привести к более тщательному исследованию идей и более подробному конечному продукту.

Страх

Что, если я проснусь, думая, что этот пост должен быть отправлен моему редактору завтра, только чтобы понять, что крайний срок истекает через два часа? Возникнет страх. И этот страх побуждал меня делать все возможное, чтобы свести к минимуму вероятность того, что случится что-то плохое.

Страх обычно подталкивает вас к продуктивности, потому что вы хотите избежать угрозы или наказания.И в то время как «через два часа!» Страх может не достигать того уровня страха, который вы испытываете, когда гризли бросается на вас, он вызывает аналогичную нейрохимическую реакцию: миндалевидное тело, часть мозга, отвечающая за формирование воспоминаний, обработку эмоций и принятие решений, выходит из строя. Как только он обнаруживает опасность, он переводит ваше тело в режим «сражайся или беги», в котором выживание важнее всего остального.

Но то, что вы продуктивны в этот момент страха, не означает, что вы производите что-то качественное.Когда появляется страх, большая часть ресурсов мозга отвлекается от своих обычных задач, чтобы выполнять функцию выживания. Поэтому, когда страх захватывает ваш мозг, он может поставить под угрозу принятие вами решений.

Страх может мотивировать вас работать усерднее или больше, но когда страх является доминирующим мотиватором, внутренняя мотивация отсутствует. Здесь нет места для творческого самовыражения, любопытства и обучения. А без них нет необходимости искать новую информацию или позволять идеям течь через вас естественным образом.Таким образом, хотя работа может быть завершена, она не будет такой всесторонней. Скорее всего, это просто покажет вашу срочность, чтобы просто сделать это.

Вывод: Страх может привести к низкокачественному, хотя и быстро доставленному продукту.

Каждый из этих мотиваторов может подтолкнуть вас к продуктивности, но результат этой продуктивности не всегда будет одинаковым. Но если мы поймем, почему мы мотивированы на продуктивность, мы сможем определить, как мы работаем лучше всего и какая мотивация дает наилучшие результаты.

---

Версия этой статьи изначально была опубликована на Zapier и изменена с разрешения.

Внутренняя и внешняя мотивация: что лучше для вашей команды?

Мотивация, безусловно, необходима для производительности и счастья вашей команды. И если вашей компании нужен какой-то креатив, чтобы выжить, то определенный тип мотивации более эффективен (спойлер: это внутренняя мотивация).

По этой причине большинство дальновидных компаний отказываются от традиционных внешних форм мотивации.Но значит ли это, что «кнут и пряник» официально мертв? Не совсем.

Чтобы помочь вам направить оба типа драйва в вашу команду, мы дадим вам практические советы, которые охватывают:

В чем разница между внутренней мотивацией и внешней мотивацией?

Внутренняя мотивация исходит изнутри. Это ваше естественное стремление делать что-то просто потому, что вы находите это забавным или вам это действительно небезразлично. Вы могли бы назвать это своим «мохо» (что было бы весьма уместно, поскольку эта концепция была придумана двумя радикальными психологами в 1970-х годах).

Вот несколько примеров внутренней мотивации в команде:

• Написание статьи для блога компании, потому что они увлечены темой
• Прилагают массу усилий для написания кода функции, потому что им нравится решать программные проблемы
• Начало курс публичных выступлений, потому что они хотят улучшить свои презентации

Напротив, внешняя мотивация исходит от кого-то или чего-то вне нас самих. И это срабатывает, когда нас хвалят, вознаграждают или подвергают давлению.Другими словами, это метод старой школы «кнута и пряника».

Вот как может выглядеть внешняя мотивация в команде:

• Написание статьи для блога компании, потому что отдел кадров пообещал им ваучер Amazon курс публичных выступлений, потому что их менеджер сказал им, что их презентации могут быть более увлекательными

Внутренняя мотивация против внешней мотивации: что лучше?

Согласно книге Дэниела Пинка «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», внутренняя мотивация побеждает, когда речь идет о творчестве и инновациях.

Только посмотрите на все программное обеспечение с открытым исходным кодом: авторам не платят ни копейки, но они посвящают тысячи часов, так что же их мотивирует? Некоторые немецкие экономисты исследовали именно это и обнаружили, что разработчиками ПО с открытым исходным кодом действительно в основном движет внутренняя мотивация: «удовольствие от решения проблемы с программным обеспечением» и «желание сделать подарок сообществу программистов».

Более того, внешняя мотивация оказалась неэффективной и даже вредной для творчества.Классический пример этого был обнаружен в психологическом исследовании школьников, опубликованном в The Hidden Costs of Reward. В этом наборе детей было обещано вознаграждение за рисование картинок (занятие, которое им нравилось), в то время как другим детям ничего не было обещано за рисование картинок. Удивительно, но дети, которым обещали и получили награду, рисовали меньше, чем те, кому не обещали. По мнению психологов, это произошло из-за эффекта Сойера, когда перспектива награды превращает развлечение в рутину. И если вы чем-то похожи на Google с офисами, заполненными слайдами, это противоположно тому, что вы хотите. Чтобы зажечь творческий потенциал, вы хотите, чтобы работа обладала качествами и .

При всем при этом вопрос «что лучше» не является однозначным. В определенных ситуациях старомодная внешняя мотивация все еще может быть эффективной. И даже психологи, которые ввели термин «внутренняя мотивация», согласны с тем, что внешняя мотивация имеет место быть. На самом деле, это зависит от типа задачи, команды и человека.

Ситуации, которые выигрывают от внешней мотивации

На любой работе вам иногда приходится выполнять скучные, повторяющиеся задачи, например, проводить аудит всего вашего маркетингового контента или рассылать потенциальным потенциальным клиентам по электронной почте. И ваша команда не может быть внутренне мотивирована и увлечена всем, что они делают (если только у вас нет команды эльфов). Было показано, что для нетворческих, методичных задач эффективны похвала или вознаграждение. Вам просто нужно быть осторожным с тем, как вы хвалите и вознаграждаете (о чем мы поговорим позже).

Внешняя мотивация также может быть полезна для определенных типов команд. Например, отдел продаж может быть мотивирован таблицей лидеров и бонусами, которые являются формами внешней мотивации. Принимая во внимание, что команда поддержки клиентов может быть внутренне мотивирована тем, чтобы делать клиентов счастливыми. В этих случаях ни один из типов мотивации не лучше: все сводится к культуре команды.

Наконец, важно рассмотреть каждого человека и спросить свою команду, что их интересует.То, что один человек находит внутренней мотивацией, другому может показаться невероятно скучным — и наоборот. Это отличная причина (среди многих) стремиться к нейроразнообразной команде и нанимать людей со смесью разных интересов и способов мышления.

Как воспитать внутреннюю мотивацию, чтобы ваша команда могла работать с максимальной отдачей

Внутренняя мотивация — любопытный зверь, и она варьируется от человека к человеку. Но, по словам Дэниела Пинка, есть три основных вещи, которые нужны каждому для внутренней мотивации, чтобы процветать.Это: «автономия», «мастерство» и «цель».

Сначала мы рассмотрим, что эти вещи значат для бизнеса, а затем рассмотрим практические советы, как использовать каждую из них в вашей команде.

Автономия

Автономия — это когда ваша команда имеет право голоса в том, над чем они работают и как им следует к этому подходить. В идеале автономия должна быть встроена в культуру вашей компании. Для этого вы должны нанять людей, которые, естественно, увлечены своей ролью и хотят взять на себя ответственность за нее.Вы даже можете создать тип командной структуры — или стремиться к ней, — которая по своей сути поддается автономии. Например, если у вас относительно плоская структура, ваша команда должна быть мотивирована и направлена, поскольку у них не будет кого-то наверху, чтобы указывать им, что делать.

Помимо культуры и структуры, вот несколько основных вещей, которые способствуют автономии:

• Управление по целям — впервые изложенный Питером Друкером в 1950-х годах, MBO — это когда вы сообщаете своей команде видение или общую цель, но дайте им свободу решать, как этого достичь. И это зависит от того, что Друкер называет «самоконтролем», что в основном то же самое, что и внутренняя мотивация
• Избегание микроуправления — это противоположность автономии, поэтому мы написали целую статью о том, как прекратить микроуправление

Цель

Чтобы ваша команда чувствовала радость от своей работы, у нее должна быть цель. Во-первых, им нужно знать, чем занимается ваша компания и что она хочет принести миру. Затем им нужно знать, где они вписываются и как они могут помочь компании добиться успеха.

Прояснить эти вещи для вашей команды и вовлечь их в работу — одна из ваших самых сложных задач как менеджера. Это зависит от того, есть ли у вас четкая стратегия и видение для начала. Это зависит от ваших коммуникативных навыков и харизмы. Это также зависит от вашей способности ставить перед командой четкие и вдохновляющие цели.

После того, как все это будет готово, мы думаем, что телевизионная панель — лучший способ сообщить о вашей цели.

Телевизионная панель висит на стене вашего офиса, где ее может видеть ваша команда.Это делает ключевые цели ясными и непреодолимыми для вашей команды, что укрепляет цель компании и держит ее в центре внимания.

Это также показывает вашей команде их влияние на достижение целей и заставляет их чувствовать себя связанными с компанией в целом. Это дает им ощущение того, что Дэниел Пинк называет «родственностью», что имеет решающее значение для внутренней мотивации.

Мастерство

Для вашей команды мастерство означает возможность изучать новые сложные вещи и совершенствоваться в них. Это помогает им помнить о долгосрочной перспективе, а не ограничиваться повседневными задачами.

Вот некоторые вещи, которые поощряют мастерство:

• Офисная библиотека — это очевидный способ побудить вашу команду читать на интересующие их темы, связанные с работой. Кроме того, создав удобную зону библиотеки (мягкие кресла обязательны для стартапов), вы даете своей команде «разрешение» отвлечься от повседневных задач и творчески подумать о проблемах компании
• Дни инноваций  — некоторые компании-разработчики программного обеспечения берут « 20-процентный подход», когда они поощряют команды тратить двадцать процентов своего времени на решение проблемы компании, которая не является частью их повседневной работы. В Geckoboard мы делаем нечто подобное, проводя пять Дней инноваций каждый квартал и Неделю инноваций в масштабах всей компании каждый год. Это дает людям возможность вырваться из рутины, учиться у разных людей и осваивать что-то новое
• Бюджет развития — если можете, выделите каждому члену команды бюджет личного развития, чтобы тратить его на курсы, связанные с работой, которые им интересны. . Это дает понять, что вы хотите, чтобы они взялись за новые задачи, и в то же время даете им практический способ сделать это

Как продуктивно использовать внешнюю мотивацию

«Палка» (наказание или угроза чем-то негативным) очень много мертвых как форма мотивации.Но, как мы уже говорили ранее, немного «пряника» (вознаграждения) все же может быть полезно в определенных ситуациях.

Вот несколько советов, которые помогут вам наилучшим образом вознаградить вашу команду и не дать ей задушить внутреннюю мотивацию:

Убедитесь, что похвала конкретна, искренна и поощряет независимость упоминается в книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует»): «Положительная обратная связь может усиливать внутреннюю мотивацию.

”

Чтобы поощрять самостоятельность и избегать использования похвалы как формы микроменеджмента, Дэниел Пинк советует:

Не говорите команде дизайнеров: «Этот постер был идеальным. Ты сделал это именно так, как я просил. Вместо этого дайте людям значимую информацию об их работе. Чем больше обратная связь сосредоточена на деталях («отличное использование цвета») — и чем больше похвалы касается усилий и стратегии, а не достижения конкретного результата, — тем эффективнее она может быть.

Дэниел Пинк

Персональные похвалы и положительные отзывы для вашей команды

Некоторым людям будет неловко получать похвалу в присутствии других, в то время как другие люди будут преуспевать в этом.Подумайте, что лучше для человека.

Кроме того, проведите «исследование» и убедитесь, что вы отдаете должное нужным людям. Похвала одного человека вместо всей группы за то, чего они достигли вместе, может негативно повлиять на человека, которого вы хвалите, и расстроить остальную группу.

Что касается конструктивной обратной связи, то она, безусловно, имеет решающее значение для работы вашей команды, но, опять же, ваш подход зависит от команды.

Некоторые команды могут хорошо отреагировать на стиль обратной связи Кима Скотта «Радикальная откровенность» (другие не очень).Ее позиция довольно противоречива, но мы полностью согласны с ее позицией в отношении соотношения похвал и критики:

.

Некоторые профессионалы […] выступают за «бутерброд с обратной связью» — открытие и закрытие с похвалой, вставляя между ними немного критики. Думаю, венчурный капиталист Бен Хоровиц правильно назвал этот подход «сэндвичем с дерьмом». Горовиц предполагает, что такая техника может работать с менее опытными людьми, но я обнаружил, что средний ребенок видит ее так же ясно, как и руководитель.

Ким Скотт

Рассмотрите телевизионную панель для вознаграждения и признания

Иногда компания в целом не знает о достижениях вашей команды, поэтому они не получают признания.

Это еще одна вещь, с которой могут помочь наши телевизионные панели. Например, вы можете поделиться положительными отзывами клиентов о команде поддержки клиентов на своей панели инструментов:

Идея этого состоит в том, чтобы дать членам команды чувство достижения и, надеюсь, получить признание со стороны остальной части компании.

Вы также можете добавить таблицу лидеров, чтобы привлечь внимание звездных исполнителей и вызвать здоровую конкуренцию. Или вы можете дать всей команде коллективное чувство достижения с индикаторами прогресса:

Награды и бонусы после события

Когда дело доходит до творчества, Дэниел Пинк утверждает, что лучше давать вознаграждение после действия. Если вы предложите это заранее, это может превратить творческую деятельность в рутинную работу и стать единственной целью что-то делать.

Кроме того, если награды выдаются постоянно, они становятся ожидаемыми, и ваша команда может расстроиться, если они их не получат.

По этой причине хороши награды в стиле «сюрприз и восторг», например, командный обед, выходной день или что-то более личное для члена вашей команды.

Будьте осторожны, привязывая награды и бонусы к ключевым целям

Если вы предлагаете вознаграждения за достижение определенных целей, вот как сделать так, чтобы эти вознаграждения не приносили обратных результатов:

• Остерегайтесь «игры» предлагается награда за достижение определенной цели, тогда возникает соблазн достичь этой цели закулисным способом.Например, если службе поддержки клиентов было предложено вознаграждение за сокращение среднего времени ожидания, у них может возникнуть соблазн поторопиться со звонками ради этого. Такого рода вещи называются извращенным стимулом или эффектом кобры, и вам просто нужно помнить, что это может произойти
• Постоянно напоминайте своей команде об общей цели  — это не позволит им быть слишком близорукими и сосредоточиться на этом. цель в ущерб общей картине. Например, в случае со службой поддержки клиентов, описанном выше, вы можете напомнить своей команде, что общая цель состоит в том, чтобы повысить удовлетворенность клиентов, отобразив CSAT на информационной панели.Это пример метрики здоровья
• Не привязывайте вознаграждение к доходу, если только это не отдел продаж  — сложно измерить денежное влияние других типов команд, поэтому вознаграждение, привязанное к доходу, на самом деле демотивирует их. Вместо этого вы хотите поставить своей команде цели, на которые они действительно могут повлиять.

Дополнительные советы по этому поводу см. в нашей статье о том, как установить значимые и эффективные ключевые показатели эффективности.

Резюме

• Внутренняя мотивация обычно более эффективна, чем внешняя мотивация.Особенно, когда речь идет о творчестве и новаторском мышлении.
• «Морковь» (вознаграждение) может быть эффективной формой мотивации для повторяющихся задач и определенных команд. Самое главное — давать какие-либо награды после деятельности, чтобы она не подавляла творчество
• «Палка» (наказание) гораздо менее эффективна для мотивации команд, чем «пряник» и внутренняя мотивация

Дополнительное чтение

Психология мотивации, безусловно, очень важно для вашего бизнеса, но читать об этом в целом интересно.Вот книги, которые мы упомянули в этой статье:

• Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует Дэниела. Х. Пинк — громкий призыв к внутренней мотивации, с доказательствами из неврологии и примерами из бизнеса
• «Практика управления» Питера Ф. Друкера — эта книга проложила путь современному менеджменту и давно до изобретения термина
• «Скрытые издержки вознаграждения» Марка Р. Леппера и Дэвида Грина — эти психологи были одними из первых, кто обнаружил, что традиционные стимулы на самом деле могут быть разрушительными для мотивации
• «Радикальная искренность» Ким Скотт — бывший директор в Google советует, как дать откровенный отзыв, не демотивируя вашу команду

Несколько типов мотивов не умножают мотивацию курсантов Вест-Пойнта

Значимость

Практически любая продолжительная деятельность, требующая усилий, может быть мотивирована внутренними факторами деятельности (т. е.например, ученые, стремящиеся к открытиям) или способствующие этому (например, ученые, стремящиеся к продвижению по службе или статусу). Исследования в области экономики и психологии показывают, что инструментальные мотивы (часто называемые «внешними мотивами») подрывают положительное влияние внутренних мотивов (часто называемых «внутренними мотивами»). Однако, несмотря на 40 лет исследований, в основном с использованием лабораторных манипуляций, влияние инструментальных мотивов на воздействие внутренних мотивов остается спорным, а натуралистические, длительные проверки его существования отсутствуют.Мы показываем, что наличие как внутренних, так и инструментальных мотивов для посещения Вест-Пойнта вредит результатам, связанным с настойчивостью и качеством успеваемости, в выборке из более чем 10 000 курсантов в течение периодов, охватывающих период до 14 лет.

Abstract

Хотя люди часто предполагают, что несколько мотивов для совершения какого-либо действия будут более сильными и эффективными, чем один мотив, исследования показывают, что различные типы мотивов для одного и того же действия иногда конкурируют. В частности, исследования показывают, что инструментальные мотивы, которые являются внешними по отношению к текущей деятельности, могут ослабить внутренние мотивы, присущие этой деятельности.Мы проверили, приводит ли сохранение как инструментальных, так и внутренних мотивов к негативным результатам в полевом контексте, в котором различные мотивы проявляются естественным образом и на карту поставлены долгосрочные образовательные и карьерные результаты. Мы оценили влияние мотивов более 10 000 кадетов Вест-Пойнта в течение десятилетия на то, станут ли они офицерами, продлят ли свою офицерскую службу сверх минимально необходимого периода и будут ли выбраны для раннего продвижения по службе. Для каждого результата мотивация, внутренняя для самой военной службы, предсказывала положительные результаты; отношения, на которые отрицательно повлияли инструментальные мотивы.Эти результаты показывают, что наличие нескольких мотивов наносит ущерб настойчивости и производительности в образовательных и профессиональных контекстах в течение длительных периодов времени.

Философы и психологи уже давно проводят различие между различными типами мотивов для участия в той или иной деятельности. Некоторые мотивы являются внутренними или присущими самой деятельности. Художник настроен на создание великой картины. Ученый заинтересован в том, чтобы сделать крупное открытие. Садовник мотивирован вырастить пышный сад.В каждом случае важны желаемые последствия; художник, ученый и садовник не просто балуются. В каждом случае деятельность, ведущая к такому результату, может быть сопряжена с трудностями и борьбой. И в каждом случае желаемый результат тесно, неразрывно связан с самой деятельностью. Художник не наймет кого-то другого для создания картины, а садовник не наймет кого-то другого для создания прекрасного сада. В отличие от такого рода внутренних мотивов люди часто руководствуются тем, что можно было бы назвать инструментальными мотивами, где отношение между мотивом и деятельностью в значительной степени произвольно (т.д., мотив не имеет внутреннего отношения к самой деятельности). Ученый может хотеть получать хорошую зарплату, продвигаться по службе и получать награды. В то время как есть много путей к высокой зарплате, продвижению по службе и признанию, есть только один путь к научным открытиям — заниматься наукой.

Исследователи изучают связь между тем, что мы называем «внутренними» и «инструментальными» мотивами более 40 лет. Как правило, в прошлых исследованиях эти различные типы мотивов обозначались как «внутренние» и «внешние» (1).Однако в терминах «внутренний» и «внешний» присутствует двусмысленность в том смысле, что они могут относиться к актеру (например, «он внутренне мотивирован») или к задаче (например, «рисование — это внутренне мотивированная деятельность»). . Кроме того, термин «внутренняя мотивация» часто передает идею о том, что рассматриваемая деятельность приятна или забавна (2). Мы предпочитаем термины «внутренний» и «инструментальный», чтобы прояснить, что описываемое отношение существует между деятельностью (а не личностью) и мотивом, а также чтобы прояснить, что внутренне мотивированные действия не обязательно предпринимаются ради присущего им удовольствия. принести (2, 3).

Что происходит с выполнением требовательных, требующих усилий действий, когда объединяются внутренние и инструментальные мотивы? Логика подсказывает, что если у вас есть одна причина что-то сделать, то иметь две или более причин сделать одно и то же было бы еще лучше, делая мотивацию более устойчивой, выполнение более сильным, а результаты лучше. Школы и рабочие места полны систем, которые пытаются задействовать внутренние мотивы людей к действию (например, потому что участие в деятельности является моральным, интересным или значимым занятием), а также предусматривают вознаграждение, предназначенное для пробуждения инструментальных мотивов для достижения того же самого. действует (т.г., оценки, премии, продвижение по службе и так далее). Использование внутренних мотивов и инструментальных мотивов, которые, как предполагается, являются результатом вознаграждения, кажется надежным способом задействовать весь спектр мотивационных рычагов, побуждающих людей к действию. Однако, прямо опровергая это предположение, исследования в области социальных наук показывают, что сохранение инструментальных мотивов не только не повышает мотивацию, но и может подорвать любые действующие внутренние мотивы, что приведет к снижению общей мотивации, настойчивости и производительности (4⇓–6). .Короче говоря, эта работа предполагает, что заметные инструментальные стимулы запускают инструментальные мотивы, действующие для подрыва мотивации, которая в противном случае основывалась бы на ценности и вознаграждении за выполнение действия или участие в действии ради целей, которые тесно связаны с самим действием. . Этот эффект, названный экономистами «мотивационным эффектом вытеснения» (7) и психологами (6) «эффектом чрезмерного оправдания», был продемонстрирован в различных экспериментальных контекстах (4).В настоящем исследовании мы не сосредотачиваемся на влиянии вознаграждения на мотивы, а оцениваем уже существующие мотивы, чтобы понять их интерактивное влияние на ряд долгосрочных результатов.

Общая структура этого комплекса исследований состоит из лабораторных и полевых экспериментов, в которых либо устанавливается, либо предполагается внутренняя мотивация, за которыми следует введение инструментальных поощрений или поощрений в экспериментальной группе и сравнение результатов этой группы и контрольная группа.Устойчивость этого эффекта общепризнанна [но все еще является предметом споров (6, 8, 9)]; действительно, недавнее исследование обнаружило возможную нейронную основу «подрывающего эффекта» инструментального вознаграждения на внутреннюю мотивацию (10).

Хотя можно продемонстрировать негативное влияние инструментальных вознаграждений на мотивацию, связанную с определенной деятельностью, существующие исследования обычно вводят инструментальные вознаграждения в качестве экзогенных «шоков» для системы. Однако в реальном мире, вместо того чтобы внезапно получать вознаграждение за действия, в которых они уже участвовали, индивидуумы привносят целый ряд мотивов в любой образ действий, который они преследуют: смесь специфических для деятельности и инструментальных мотивов в различных сочетаниях и различной силы (11). В то время как типичная экспериментальная парадигма продемонстрировала взаимосвязь между внутренней и инструментальной мотивацией в контролируемых условиях посредством введения инструментальных вознаграждений, лонгитюдных полевых исследований относительного и интерактивного влияния различных видов и уровней мотивов на значимые результаты с течением времени было относительно недостаточно. Кроме того, изучение влияния набора и силы мотивов, которые побуждают людей начать действовать — пойти в армию, поступить в университет, стать волонтером, — на результаты, которые они впоследствии испытают, позволяет проверить естественно сопутствующие мотивы на поведение.Кроме того, как мы продемонстрируем, тесты влияния различных видов мотивов на результаты, происходящие в контексте реального мира, должны зависеть не от введения и отмены инструментальных вознаграждений (как в экспериментальных исследованиях), а вместо этого от измерения силы. разного рода мотивов, которые с самого начала запустили ход действия.

Предыдущая работа, в основном под руководством Деси и Райана (2, 3), продемонстрировала широкие преимущества внутренней мотивации или, по крайней мере, внешней мотивации, которая была интернализована (то, что они называют «автономной мотивацией» в отличие от «автономной мотивации»). контролируемая мотивация», которая отражает согласие с желаниями других или внешними правилами), для благополучия и множества результатов в контексте образования и здравоохранения.Это исследование рассматривало мотивацию как свойство самоопределения и оказало сильное влияние на то, как социологи понимают и изучают мотивацию в различных контекстах. Однако в трех важных аспектах наша работа использует другой подход к влиянию мотивов на результаты, который дополняет фундаментальное исследование Деси и Райана. Во-первых, хотя их подход к мотивации учитывает, является ли мотивация внутренней или внешней по отношению к «я» (например, «Я делаю это, потому что это естественно для меня» или «Я делаю это, потому что это естественно для меня» против «Я».«потому что я буду чувствовать себя плохо, если я этого не сделаю/другие будут критиковать меня, если я этого не сделаю») (3), мы сосредоточимся на том, являются ли мотивы людей внутренними или внешними по отношению к деятельности (например, ученый, который занимается наукой, чтобы сделать открытие, а не чтобы получить зарплату или выиграть награды). Это различие имеет значение, потому что теория мотивации, представленная Деси и Райаном, касается идентичности или того, какая часть мотивации человека исходит из его психологических потребностей и самоощущения (1) в отличие от других сил.

Во-вторых, Деси и Райан резервируют «внутреннюю» мотивацию как ярлык только для тех действий, которые предпринимаются для внутреннего удовлетворения, которое они приносят себе, независимо от того, что родители, учителя, менеджеры или другие люди считают нужным делать. или то, что человек считает нужным делать (то, что они называют «контролируемой мотивацией»), даже если эти причины частично или полностью интернализируются (то, что они называют «автономной мотивацией»).Хотя это лишает большинство видов деятельности возможности быть по-настоящему внутренне мотивированными, «внутренняя» мотивация представляет собой более широкую категорию, которую мы используем здесь. Он фокусируется на отношениях между преследуемыми результатами и самой деятельностью, а не на отношениях между деятельностью и самоопределением или ценностями человека (3).

Кроме того, результаты, которые оцениваются в экспериментальных исследованиях в этой области, обычно достигаются в течение нескольких минут, часов или недель, а не более длительных периодов времени, как это происходит в реальных условиях обучения или на рабочем месте.В частности, способность инструментальных мотивов эффективно подрывать положительное влияние внутренних мотивов на вовлеченность в образ действий не была продемонстрирована в контексте реального мира, в котором результаты потенциально могут формировать траектории индивидуального образования и карьеры и, более того, в целом, для формирования государственных институтов. Еще меньше известно о влиянии наличия дополнительных типов мотивов разной степени силы в этих сферах.

Есть некоторые исследования, которые могут дать подсказки.Исследователи сообщают о негативном влиянии наличия нескольких мотивов на опыт людей в отношении действий, которые они добровольно предприняли, демонстрируя, что наличие нескольких мотивов приводит к большему стрессу и меньшему удовлетворению текущей деятельностью (12). Другое исследование в образовательном контексте, в котором проводится различие между автономной и контролируемой мотивацией (3), предполагает, что автономная мотивация предсказывает большую настойчивость и лучшую производительность (13, 14), тогда как контролируемая мотивация предсказывает более низкую вовлеченность и производительность (15, 16).Кроме того, учащиеся с высоким уровнем как автономной, так и контролируемой мотивации имеют более низкий средний балл и больше прокрастинируют, чем учащиеся с высоким уровнем автономной мотивации и низким уровнем контролируемой мотивации (17). Точно так же данные с рабочих мест свидетельствуют о том, что сотрудники с высоким уровнем как автономной, так и контролируемой мотивации хуже работают, даже когда их уровень инициативы высок (18). Хотя эти исследования сосредоточены на взаимосвязи между мотивацией, присущей индивидууму, а не на текущей деятельности, модель поучительна: мотивация, которая проистекает из источников, внешних по отношению к себе, подрывает ключевые результаты.

Выяснение соотношения между различными видами мотивов имеет большое практическое значение. Независимо от того, называется ли она инструментальной, контролируемой или внешней (2, 3), некоторый уровень мотивации из источников, внешних по отношению к самой деятельности, вероятно, возникает у любого, кто занимается оплачиваемой деятельностью, к которой относится практически каждый работающий взрослый. Поскольку большинство людей должны работать, чтобы зарабатывать на жизнь, всегда присутствуют инструментальные последствия и, вероятно, присутствуют инструментальные мотивы; таким образом, понимание того, как сила этих мотивов изменяется и взаимодействует с мотивами, внутренними для деятельности, имеет важное значение, если мы хотим создать рабочую среду, в которой люди работают эффективно и энергично.

В настоящем исследовании мы выдвинули гипотезу о том, что наличие сильных внутренних мотивов для принятия определенного курса действий будет связано с большей настойчивостью и лучшими результатами, но когда эти внутренние мотивы сопровождаются сильными мотивами, основанными на инструментах, результаты будут хуже по всем направлениям. ряд показателей настойчивости и производительности. Мы проверили наши гипотезы с данными, полученными от девяти классов кадетов Вест-Пойнта в начале их обучения, связав силу их различных мотивов для посещения Вест-Пойнта с результатами, отражающими их настойчивость и качество как военнослужащих в период от 4 до 14 лет спустя.Хотя другие установили важность мужества для того, чтобы пройти через Вест-Пойнт (19), влияние мотивов кадетов на этот и последующие результаты карьеры еще не изучено.

В частности, мы провели анализ данных, полученных от 11 320 курсантов из девяти последовательных классов курсантов Вест-Пойнта (классы 1997–2006 гг.). Данные по классу 2003 года были исключены, так как инструмент опроса, использовавшийся в этом году, использовал категории ответов, которые не соответствовали вопросам по пунктам, касающимся мотивов курсантов для посещения Вест-Пойнта.Мы оценили влияние мотивов поступления кадетов в Вест-Пойнт на вероятность того, что они успешно закончат учебу и станут офицерами, останутся военными офицерами по истечении обязательного 5-летнего срока службы, необходимого после выпуска, и будут отобраны для рассмотрения на досрочное обучение. продвижение по службе в течение 5 лет обязательной службы.

Результаты

В ходе двух различных опросов, проведенных учебным заведением в начале первого года обучения, кадеты указали, насколько каждая из предложенных причин отражает их причины для посещения Вест-Пойнта, что позволило им подтвердить любое количество причин на различных уровнях силы (шкалы ответов для двух показателей варьировались от очень важного до неважного по шкале Лайкерта 1–3; и от очень положительного до очень отрицательного по шкале типа Лайкерта 1–5).Причины, предложенные в опросе, варьировались от перспективы получить хорошую работу (инструментальная) до экономической необходимости (кадеты не платят за обучение) до желания быть армейским офицером (внутренняя). Из различных предлагаемых причин основной интерес представляли два типа: причины, указывающие на внутреннее желание стать армейским офицером, и причины, указывающие на инструментальное желание получить конечные результаты, связанные с посещением Вест-Пойнта. Данные архивные; Таким образом, ни один из пунктов анкет, выполненных курсантами, не уловил в полной мере различие между «внутренними» и «инструментальными» мотивами.Например, не было вопросов, предназначенных для фиксации «чистого» внутреннего мотива, определяемого как означающего, что деятельность по становлению курсантом Вест-Пойнта была значимой и ценной целью сама по себе (3). Однако этот мотив является «внутренним» в том смысле, что желание быть армейским офицером требует, чтобы человек делал то, что делают армейские офицеры. Таким образом, это похоже на «быть солдатом» (внутреннее), а не на «получить хорошую работу» (инструментальное).

Всего в опросах фигурировала 31 причина, которые были подвергнуты исследовательскому факторному анализу (EFA) (20) после присвоения А.В. и Б.С. как внутренние, инструментальные или ни то, ни другое (см. Материалы и методы SI для получения дополнительной информации об анализе на уровне элементов). Мы сохранили 24 элемента после исключения тех, которые не загружались стабильно по одному или двум факторам. Мы определили шесть факторов ( SI Materials and Methods ), которые сохраняли стабильность после разделения образца и проведения EFA с половиной образца. Затем подтверждающий факторный анализ (CFA) показал, что шестифакторная структура, предложенная в результатах EFA, была подходящей (сравнительный индекс соответствия: 0.953; Индекс Такера-Льюиса: 0,961 и среднеквадратическая ошибка аппроксимации: 0,042). Факторы в значительной степени отражали несколько типов мотивов, определенных в более ранней работе как определяющих решение стать волонтером (12). Из выявленных факторов два ключевых касались нашего интереса к внутренним и инструментальным мотивам. Первый фактор, который включал пункты, касающиеся силы желания кадетов стать армейскими офицерами, а также пройти обучение лидерству, был наиболее показательным для внутреннего мотива для посещения Вест-Пойнта, следуя нашему априорному кодированию, и отражал желание стать армейским офицером — основная цель учреждения — и совершенствоваться в процессе.Если бы это был инструментальный мотив, то можно было бы ожидать, что он связан с другими инструментальными мотивами, чего не было; Обучение лидерству является основой стремления стать эффективным армейским офицером, поскольку без этого невозможно быть эффективным армейским офицером. Второй фактор был наиболее показательным для инструментального мотива и отражал желание кадетов учиться в Вест-Пойнте из-за его репутации, а также в конечном итоге получить лучшую работу и заработать больше денег в своей дальнейшей карьере, следуя этому пути.Второстепенными по отношению к этим факторам были четыре дополнительных фактора, которые выявляли различные мотивы посещения Вест-Пойнта. В частности, третий фактор также отражал инструментальный мотив, но коренился в текущей экономической потребности, а не в будущих инструментальных результатах, и основывался на том, что кадетам предлагалась экономическая помощь и низкая (в данном случае нулевая) плата за обучение. Два других фактора отражали относительное влияние других на посещение Вест-Пойнта, сродни контролируемой мотивации (3), причем один фактор представлял влияние родителей и родственников, а другой отражал влияние учителей и консультантов.Последним фактором было желание получить навыки обучения и стать более культурными, посещая Вест-Пойнт. Хотя этот фактор имеет внутренние характеристики, мотивы этого типа можно было бы удовлетворить, поступив в любой колледж или университет.

Все анализы были сосредоточены на запаздывающем влиянии мотивов, сохранявшихся при поступлении в Вест-Пойнт, на результаты, достигнутые между 4 и 14 годами после оценки этих мотивов. Как и предсказывалось, результаты логистической регрессии, учитывающие возраст, пол, расу, оценки в средней школе, баллы SAT, доход родителей, религию, год поступления, другие факторы и условия взаимодействия, показали, что эффект наличия более сильных внутренних причин для посещения Вест-Пойнта об окончании учебы и становлении офицером был положительным и значимым (F4: β = 0.22, P < 0,0001) (табл. 1). Этот эффект также продлил их службу в качестве армейских офицеров за пределы 5-летнего обязательного периода на 6, 7, 8, 9, 10 и 11 годы (F4: β = -0,12, P = 0,0009), что свидетельствует о стойкости ( Таблица 1). Отрицательная оценка параметра указывает на меньший риск ухода из армии и более высокую вероятность остаться в армии. Во всех анализах удержания и рассмотрения при продвижении по службе использовалось обратное вероятностное взвешивание для учета убыли в выборке с течением времени ( SI Materials and Methods ).Влияние наличия более сильных внутренних мотивов также было положительным и значимым для прогнозирования отбора в группу, рассматриваемую для раннего продвижения по службе, в течение обязательных 5 лет службы (F4: β = 0,20, P = 0,0006), показатель высокого уровня производительность (табл. 1). Как и предсказывалось, для кадетов, имеющих более сильные внутренние причины для посещения Вест-Пойнта, одновременно имеющие инструментальные причины для посещения, снижается вероятность того, что кадеты закончат учебу и станут офицерами (F3 × F4: β = -0.07, P = 0,0006) (рис. 1 и табл. 1). Кроме того, как только кадеты становились офицерами, наличие более веских основанных на инструментах причин для посещения Вест-Пойнта повышало вероятность того, что эти кадеты — теперь офицеры — уйдут из армии после обязательного срока службы, за исключением случаев, когда их внутренние причины для посещения были самыми сильными, даже после поправки на систематическую ошибку отбора (F3: β = 0,16, P = 0,0003; F3 × F4: β = -0,03, P = 0,01) (рис. 2 и таблица 1).Как показано на рис. 2, сила инструментальных мотивов оказала значительное и заметное негативное влияние на удержание в армии, в то время как наличие сильных внутренних мотивов способствовало улучшению этого эффекта по всем направлениям. В частности, спад удержания был самым резким, когда инструментальная мотивация была самой высокой (рис. 2). Однако сильная внутренняя мотивация снижала этот негативный эффект. Наконец, во время их обязательного периода службы кадеты с меньшей вероятностью рассматривались для досрочного продвижения по службе, поскольку их инструментальные причины для зачисления в Вест-Пойнт были сильными, но их внутренние причины были слабыми (F3: β = -0.27, P < 0,0001; F3*F4: β = 0,06, P = 0,04) рис. 3 и табл. 1), все прямо подтверждает вредное влияние инструментальных мотивов на внутреннюю мотивацию.

Таблица 1.

Результаты регрессии для получения комиссии, увольнения из армии и рассмотрения вопроса о досрочном повышении

Рис. 1.

Влияние инструментального фактора (F3) на внутренний фактор (F4) для вероятности того, что курсант получит комиссию годы). Курсанты, которые одновременно поддержали инструментальные (F3) и внутренние (F4) причины зачисления, с меньшей вероятностью стали офицерами ( P < 0.0006). n = 10 239.

Рис. 2.

Вероятность удержания после прохождения обязательной службы при разных уровнях инструментальной мотивации. На каждом графике показано влияние внутренних мотивов на вероятность удержания при высоком (95% квантиля), среднем и низком (5% квантиле) уровнях инструментальных мотивов. Офицеры с большей вероятностью уйдут из армии после обязательного срока службы, за исключением случаев, когда их внутренние причины для посещения Вест-Пойнта были самыми сильными ( P = 0.01). Графики отражают логит-преобразованную вероятность остаться в армии. n = 7663.

Рис. 3.

Влияние инструментального фактора (F3) на внутренний фактор (F4) на вероятность рассмотрения вопроса о досрочном повышении (свернуто по классам). Кадеты с меньшей вероятностью рассматривались для досрочного продвижения в офицеры в той мере, в какой их инструментальные причины для посещения Вест-Пойнта были сильными, но их внутренние причины были слабыми ( P < 0.05). n = 6162.

Инструментально обоснованные причины зачисления в Вест-Пойнт прогнозировали уход из армии в каждый период времени после шестого года службы в качестве офицера (до 11-го года) (F3: β = 0,16, P = 0,0003) (табл. 1). ), а также не учитывались при досрочном повышении (F3: β = -0,27, P < 0,0001) (таблица 1), но причины посещения были основаны на текущих экономических потребностях, прогнозируемом удержании, а также рассмотрении возможности раннее продвижение (F2: β = -0.05, Р = 0,01; и β = 0,09, P < 0,0001) (табл. 1). Каждый результат также был предсказан взаимодействием родительского влияния и внутренних мотивов для поступления в Вест-Пойнт; из-за ограничений по объему эти взаимодействия далее здесь не рассматриваются.

Обсуждение

Кажется очевидным и неоспоримым, что если у людей есть две причины сделать что-то, они с большей вероятностью сделают это и сделают это лучше, чем если бы у них была только одна. Именно «очевидность» этого утверждения объясняет, почему эффекту сверхоправдания и мотивационному вытеснению уделяется так много внимания.Однако большая часть этого внимания была в форме того, что можно было бы назвать экспериментальными трюками на вечеринках: вознаграждать людей за то, что они делают что-то, что им нравится, а им это нравится меньше. Демонстрации этой формы упускают из виду тот факт, что в реальной жизни люди привносят несколько мотивов почти в любой образ действий, часто гораздо более значимые варианты действий, чем те, которые оцениваются в экспериментальных исследованиях мотивации. Инструментал не должен навязываться извне. Кроме того, они не могут показать, что подрывной эффект инструментальных результатов представляет собой нечто большее, чем временное отклонение от того, что могут произвести внутренние мотивы.В нашем исследовании множественные мотивы предположительно сохраняются с течением времени, и их эффекты, безусловно, сохраняются с течением времени. Наши результаты показывают, что инструментальные мотивы могут ослабить положительное влияние внутренних мотивов в контексте реального мира и что этот эффект может сохраняться при смене образования и карьеры в течение периодов, охватывающих период до 14 лет. Инструментальные мотивы вытеснили внутренние мотивы, подорвав шансы кадетов окончить Вест-Пойнт и стать армейскими офицерами. После поступления в армию офицеры, поступившие в Вест-Пойнт с более сильными инструментальными мотивами, с меньшей вероятностью рассматривались для досрочного продвижения по службе и оставались в вооруженных силах после обязательного срока службы, даже если они также руководствовались внутренними мотивами.В этом отчете мы подчеркивали негативное влияние инструментальных мотивов на воздействие внутренних мотивов, но, другими словами, внутренние мотивы помогают остановить пагубное влияние инструментальных мотивов.

Результаты показывают, что в течение длительных периодов времени, в течение которых индивидуальные мотивы вполне могут меняться, понимание исходной мотивной структуры, которая заставляет людей предпринимать действия, требующие усилий, имеет важное значение для прогнозирования важных результатов. Запаздывающий характер используемого здесь исследования не позволяет объяснить дополнительную дисперсию, которая, несомненно, возникла бы в результате измерения изменений в мотивационных дугах кадетов в промежуточные годы, которые развернулись после их поступления в Вест-Пойнт.Однако простое знание мотивной структуры, которая существовала в начале деятельности, дает ценную информацию о том, как отношения между мотивом и деятельностью формируют результаты.

Потенциальная сфера применения этого подрыва производительности значительна. Большинство контекстов, в которых работают люди, предлагают несколько результатов для производительности. Прилежные ученики изучают и получают хорошие оценки. Врачи облегчают страдания , а хорошо зарабатывают.Среди кадетов Вест-Пойнта настойчивость и усилия приведут как к превосходству в качестве офицеров, так и к успешной карьере в материальном плане. Трудно представить значимую область человеческой деятельности, не имеющую инструментальных последствий. Однако тот факт, что деятельность имеет как внутренние, так и инструментальные последствия, не означает, что люди, занимающиеся этой деятельностью, имеют как внутренние, так и инструментальные мотивы. Поскольку инструментальные последствия не могут быть исключены из человеческих дел, результаты показывают, что внимание следует уделять мотивам в дополнение к последствиям, и что необходимо приложить усилия для структурирования деятельности таким образом, чтобы некоторые последствия не становились мотивами.

Как могут выглядеть такие усилия? Мы предполагаем, что есть три особенности организаций, которые могут превратить инструментальные последствия в мотивы. Во-первых, если организации мало или совсем ничего не делают для подчеркивания своих целей, кроме, например, получения прибыли, внутренние мотивы могут угаснуть, а инструментальные мотивы возобладают. Небольшие, но регулярные напоминания о цели организации могут поддерживать доминирующие внутренние мотивы и в то же время повышать производительность сотрудников (21). Во-вторых, если организации используют инструментальные последствия в качестве стимулов (т.например, бонусы, опционы на акции, прибавки), они могут донести до сотрудников предположение, что мотивировать сотрудников должен набор доступных инструментальных последствий. Вместо этого можно выделить ряд значимых последствий (например, влияние на других, мастерство). Наконец, мы предполагаем, что характер самой работы может превратить инструментальные последствия в мотивы. Когда работники находятся под жестким надзором и не имеют достаточной самостоятельности в формировании характера своей повседневной деятельности, это может подорвать мотивы, которые были бы присущи работе, если бы работа была организована по-другому (22).Способность формировать саму деятельность таким образом, чтобы повысить присущий ей интерес (23) или значение (22), повышает долгосрочную мотивацию, необходимую для долголетия и успеха в ряде контекстов (24). Даже когда содержание вовлеченных задач не может быть сформировано людьми, стремящимися сохранить свою мотивацию, данные свидетельствуют о том, что простое реалистичное понимание задач, связанных с планом действий, со временем улучшает вовлеченность и удержание (25).

Возникает искушение использовать любые имеющиеся мотивационные рычаги для привлечения участников или повышения производительности.Если стремление к военному совершенству и служению стране не дает армии необходимых рекрутов, то, возможно, сработают призывы к «деньгам на обучение в колледже», «профессиональной подготовке» или «повиданию мира». Это можно назвать «методом дробовика» к найму; если одна дробь не попала в цель, возможно, попадет другая. Эта стратегия дробовика может привлечь больше новобранцев, но она также может дать худших солдат. Если часть учащихся не заинтересована в учебе или даже в оценках, то предложения финансового поощрения за хорошую посещаемость и высокую успеваемость могут дойти до учащихся, до которых нельзя достучаться другими способами.Причина таких стратегий вполне понятна, но она может быть непродуктивной или даже контрпродуктивной. Структурирование образа действий таким образом, чтобы он был более привлекательным, путем подчеркивания как специфических, так и инструментальных причин участия в нем, может привести к непреднамеренным последствиям снижения вероятности того, что люди и институты, частью которых они являются, осознают преимущества долгосрочного настойчивость и высокая работоспособность.

Предыдущие исследования показали, что люди, выполняющие одну и ту же работу, могут рассматривать ее как работу, карьеру или призвание, и что люди, рассматривающие свою работу как призвание, получают больше удовлетворения и работают лучше, чем люди с двумя другими ориентации (26).У призваний есть несколько характеристик, но есть один существенный фактор, который отличает их от работы и карьеры, — это относительная незначительность инструментальных факторов по сравнению с тем, почему люди вообще работают. Наоборот, призвания обозначают сосредоточенность на удовлетворении, получаемом от самой работы, часто сопровождаемом ощущением того, что работа приносит пользу другим значимым образом (27).