Виды мотивация: Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Содержание

что это, виды, способы, примеры

Мотивация персонала — это процесс стимулирования людей для повышения производительности их труда. Простыми словами, мотивация — все то, что побуждает сотрудников ежедневно с энтузиазмом спешить на работу. Даже в плохую погоду, даже при неблагоприятных семейных обстоятельствах.

Предположим, вы уже собрали команду профессионалов, вложились в поиск, отбор и адаптацию сотрудников… Кажется, все? Можно спокойно наблюдать, как бизнес растет? На самом деле это не так. Вам нужно, во-первых, чтобы эти люди работали с максимальной отдачей, а, во-вторых — долго оставались с вами.

Зачем нужна мотивация персонала

«Кадры решают все» — истина, которой много десятилетий. Если компетентные сотрудники работают спустя рукава, если у них не будет мотивации работать с полной отдачей, бизнес будет буксовать. Мотивация персонала решает целый букет бизнес-задач:

Рост продуктивности. Сотрудники, которые хотят работать, а не делают это по инерции или по принуждению, даже сложные задачи решают легко и эффективно. Их КПД на максимуме.
Борьба с текучкой кадров. Мотивированного человека сложно убедить перейти на работу в другую компанию — он может работать на одном месте, но не в одной должности, десятилетиями.
Укреплениерепутации бренда работодателя на рынке труда. Когда сотрудники дорожат своим местом и лояльны руководству компании, это наилучшим образом характеризует бизнес как надежного работодателя. И привлекает к нему лучшие кадры.
Поддержание доброжелательной рабочей атмосферы. Токсичность коллектива — это путь к убыткам, а не к доходам бизнеса. Мотивированные люди более сплоченные, лучше ладят и заинтересованы в поисках компромиссов.

Снижение затрат на закрытие вакансий и адаптацию персонала. Нет текучки — нет нужды закрывать вакансии и помогать новым сотрудникам встраиваться в бизнес.
Рост вовлеченности сотрудников в жизнь компании. В идеале каждый член коллектива должен не просто приходить на работу и выполнять профессиональные обязанности, но и искренне заботиться о росте и процветании бизнеса. Чем выше вовлеченность, тем больше сотрудники воспринимают себя частью команды и тем активнее работают на благо компании.

Повысить уровень исполнительской дисциплины. Ответственность напрямую связана с заинтересованностью и лояльностью человека к компании. Лояльные сотрудники более ответственно относятся к порученным задачам.

Можно сказать, что мотивация персонала — это одна из базовых опор, на которых стоит корпоративная культура.

Читайте также:

Что такое электронный документооборот (ЭДО) простыми словами

Почему люди работают вполсилы

Если пустить жизнь компании на самотек, то мотивация коллектива неизбежно будет падать, сотрудники будут работать не в полную силу, а бизнес будет в лучшем случае расти медленнее, чем мог бы. Но более вероятно, что он будет буксовать. Почему же сотрудники теряют мотивацию работать в полную силу? Причин можно найти немало.

В том числе:

Отсутствие перспектив роста. Если менеджер по продажам понимает, что и через год, и через 3, и через пять лет в этой компании он так и останется менеджером по продажам — он не видит смысла стараться, профессионально расти, расширять компетенции. Рано или поздно он заскучает и, скорее всего, уйдет.

Напряженная атмосфера в коллективе. Скандалы, интриги, расследования и прочие подковерные игры — все это создает нездоровую обстановку, в которой человеку трудно выкладываться, решая профессиональные задачи.

Необоснованная критика. Она может присутствовать как со стороны других сотрудников, так и со стороны руководства. А еще хуже, если сотрудникам ставят на вид недостатки, но совершенно не замечают их достижений.

Тогда сотрудники быстро становятся бывшими, и появляются вот такие посты

Рутинные задачи. Когда человеку не представляют пространства для роста и он вынужден механически выполняет однотипную работу — это действует расхолаживающе.

Несоответствие навыков и круга обязанностей.

Бывает, что человек явно перерос свою должность, мыслит шире, знает больше, чем ему необходимо для решения простейших задач. Если его опыт не востребован, работодатель фактически колет орехи дорогим ноутбуком вместо молотка и не получает от сотрудника той отдачи, которую тот готов дать.

Читайте также:

Кто такой контент-менеджер и что он должен уметь

Непонимание задач и границ ответственности. Так бывает в компаниях, где нет четких должностных инструкций — сотрудники теряются перед задачами, и у них опускаются руки.

Заработная плата ниже рынка. Особенно это актуально для перспективных, динамичных сотрудников, стоимость которых на рынке труда растет, но текущий работодатель предпочитает этого не замечать. И получает мнимую экономию и человека, который работает спустя рукава и подыскивает себе новое место.

Виды мотивации персонала

Все мотивационные возможности можно разделить на материальные и нематериальные. В отдельный вид есть смысл выделить геймификацию. Разберемся с каждым видом подробнее.

Материальная мотивация

К этому виду относятся любые способы воздействия на персонал путем изменения их материального состояния — повышения доходов с одной стороны и снижения расходов с другой. Чаще всего используют такие варианты:

Повышение заработной платы. Самый очевидный шаг со стороны работодателя. Существует формула — чем выше зарплата человека по сравнению с предложениями работодателей-конкурентов, тем более активно он работает на благо компании.

Выплата премий. Ежемесячные, квартальные, годовые премии, премии за выполнение KPI (ключевых показателей эффективности) — еще один понятный и давно известный механизм и распространенный вариант материального поощрения энтузиазма сотрудников.

Процентная надбавка к зарплате. Как правило, используется в торговом бизнесе и в любых компаниях для сотрудников отделов продаж. Видя, что доход напрямую зависит от затраченных усилий и результативности, сотрудники работают более плодотворно.

Подарки персоналу. Это тоже вариант поощрения — отличившиеся старательные сотрудники могут получать в подарок как продукцию компании (если это, например, бытовая техника, часы или дорогая одежда), так и любые сторонние товары. Вариант — билеты на престижные мероприятия или путевки в «туры выходного дня».

Подарки и премии как мотивация — работающие варианты

Компенсации и льготы. Компании, серьезно думающие о лояльности сотрудников, воспитывающие в коллективе командный дух, могут компенсировать затраты на мобильную связь, на общественный транспорт, на оплату арендованных жилья или автомобиля, на заправку личного авто.

Скидки на услуги или товары. Это не совсем подарок, но тоже хороший вариант для мотивации сотрудников — продажа услуг или товаров компании-работодателя за 30-50 % их стоимости.

Организация бесплатного корпоративного питания. Как правило, это история крупного бизнеса, но малый и средний бизнес также может присмотреться в такому варианту проявления заботы о сотрудниках.

Возможность приобретения акций компании. Этот инструмент тоже из арсенала прежде всего крупных компаний, акции которых присутствуют на фондовом рынке. Превратив сотрудника в акционера, его можно сделать максимально заинтересованным в том, чтобы бизнес развивался, рос, становился все более прибыльным. Важно, что сотрудники должны иметь возможность приобретать акции компании по ценам ниже тех, которые устанавливает рынок. Так, в 2021 году сервис BlaBlaCar подарил сотрудникам, отработавшим больше 2 лет, акции компании.

Существует и негативная материальная мотивация в виде штрафов, однако эффективность такой мотивации дискуссионна. Пожалуй, пряник в этом случае намного действеннее кнута.

Читайте также:

Системный администратор: кто это такой, чем он занимается и сколько зарабатывает

Нематериальная мотивация

Это система поощрения сотрудников путем признания их заслуг, достижений, профессиональных успехов, не связанная напрямую с уровнем заработка.

Иногда нематериальные виды поощрения работают даже лучше и ценятся выше, чем материальные — при условии, что изначально уровень заработной платы в компании достойный.

Вот какие варианты нематериальных поощрений можно использовать:

Забота о технологичности рабочего места. Наиболее успешным сотрудникам могут в первоочередном порядке менять рабочую технику или подключать дополнительные гаджеты. Это выгодно работодателю и приятно сотруднику.

Социальный пакет. Ответственный работодатель может оформлять сотрудникам полисы добровольного медицинского страхования: это отличный вариант позаботиться и о мотивации персонала, и сократить издержки компании, которые могут возникнуть из-за болезней персонала.

Повышение значимости. В качестве нематериального признания заслуг можно рассматривать делегирование сотруднику новых, важных для бизнеса и интересных для него задач.

Обеспечение карьерного роста. Когда сотрудник видит, до какой должности он может «дорасти» через несколько лет, это стимулирует его и к профессиональном росту, и к более активной и ответственной работе.

Корпоративные мероприятия — тимбилдинг. Корпоративные мероприятия создают дружескую атмосферу в коллективе, помогают улучшить взаимодействия и взаимопонимания между сотрудниками, укрепляют командный дух, позитивно сказываются на производительности труда. Квесты, лазертаг и пейнтбол, командный выезд на природу — вариантов может быть масса.

Тимбилдинг — это не только полезно, но еще и весело

Прямое общение с руководителями компании. Неформальные встречи, брейнштормы, сбор предложений/идей по улучшению бизнес-процессов. Все это способствует вовлечению сотрудников в жизнь компании и стимулирует к активной работе на ее благо.

Читайте также:

Как мы обновили сайт kokoc.com и увеличили конверсии на 154%

Открытие кабинета психологической разгрузки. Это может быть как просто комната отдыха, так и полноценная психологическая помощь (консультации) с привлечением профессионалов.

Гибкий график работы. Его тоже можно рассматривать как вариант нематериальной мотивации. Если человек-«сова» получит возможность начинать работу не в 8, а в 10 часов утра, ему будет комфортнее жить. И пользы работодателю он тоже принесет больше.

Лингвистическая мотивация. Авторство идеи принадлежит Уолту Диснею, у которого помимо анимационной компании была в собственности сеть отелей. Он сумел повысить престиж работы в прачечных отелей, просто переименовав их в «текстильные службы». Действуйте по примеру Диснея: текучка станет ниже, а доходность бизнеса выше.

Внутренняя система поощрений. Очень ценным стимулом для работы может стать похвала от коллег. Например, можно создать корпоративную программу или особый корпоративный чат, в котором каждый сотрудник сможет писать благодарности коллегам.

Геймификация

Геймификацией называется применение в бизнесе игровых механик — уровней, поощрений при достижении целей. Геймификация вносит в работу элемент соревновательности. Как маркетинговый инструмент она начала применяться в России 10-12 лет назад и сегодня весьма активно используется.

Игровые методы увеличивают эффективность сотрудников, объединяют их, улучшают отношения в команде и повышают интерес даже к рутинной работе. Также геймификация помогает быстрее адаптировать новичков и проводить корпоративное обучение в нестандартной форме. В итоге нередко бывает так, что геймификация помогает решать сложные управленческие задачи, с которым не всегда справляются другие, более «серьезные», методы.

Ее работу лучше всего пояснить на примерах.

Yota Star Wars. Оператор Yota провел в компании внутренний конкурс по мотивам фильма «Звездные войны». Сотрудники отдела продаж представляли «светлую сторону», сотрудники, планирующие продажи — «темную». Чтобы победить в битве, сотрудники должны были наращивать военный потенциал, то есть делать продажи. В игре продажа сим-карты или модема приравнивались к зарядке лазерных пушек межгалактического корабля. Выполнение личного плана — к выстрелу. В результате геймификации в компании вырос уровень клиентского сервиса и повысился интерес к внутрикорпоративному обучению продажам…

…и выросли продажи розничные тоже!

Walk The Talk. Оператор Tele2 с помощью геймификации увеличил скорость решения проблем клиентов. Сотрудники поделились на отряды (по регионам): каждый из них сражался против «инопланетян»: находил и превентивно решал проблемы пользователей еще до того, как клиенты обращались в поддержку. А также попутно зарабатывали игровую валюту, которую можно было обменять на реальные призы. В результате уровень решаемости проблем достиг 90 %, а время на их устранение сократилось до 3 дней.

«Одноклассники». Команда соцсети использовала геймификацию, чтобы стимулировать разработчиков быстрее и эффективнее находить и исправлять ошибки в коде. В ходе игры сотрудники видели свой прогресс и могли соревноваться друг с другом. Участие в игре было добровольным. В итоге 25 % разработчиков, которые приняли участие, исправили 50 % всех выявленных ошибок кода всего за 5 дней.

Читайте также:

Что такое СПИН-продажи и как их использовать бизнесу

DHLWOOD. Логистическая компания DHL разработала внутрикорпоративную соцсеть, чтобы объединить географически разбросанную команду в одно сообщество и стимулировать к более активной работе. Самых активных сотрудников, собравших больше всего благодарностей от коллег, поощряли игровой валютой — звездами.

Психологический климат в компании заметно улучшился…

…что позитивно отразилось и на ее бизнес-показателях

My Marriott Hotel. К геймификации прибегло руководство сети отелей Marriott International. Задачей было обучение новичков для быстрого встраивания их в рабочие процессы. В виртуальной игре каждый новый сотрудник получал возможность управлять собственным виртуальным отелем: обслуживать гостей, закупать инвентарь, следить за работой ресторана и технических служб. Такой «симулятор отеля» помог уменьшить время на обучение и адаптацию персонала.

Как эффективно мотивировать сотрудников — 13 практических советов

Оборудуйте современный офис. Функциональный, комфортный, оснащенный актуальной техникой офис помогает создать рабочую атмосферу и повысить продуктивность коллектива — начните с этого.
Разработайте систему премий и бонусов, если ее у вас еще нет. Сотруднику важно понимать, что его активность ценят, и что он своими действиями может повлиять на свой уровень дохода. Или что при перевыполнении KPI он получит бонусные дни к отпуску или бесплатную поездку в пансионат выходного дня.
Введите доплату за стаж. Чем дольше сотрудник работает в компании — тем выше его ценность. И из-за приобретенного опыта, и из-за лояльности компании. Доплату за стаж можно выплачивать не ежемесячно, а раз в квартал с квартальной премией, или раз в год отдельной суммой.
Пересмотрите соцпакет. Возможно, его стоит дополнить оплатой проезда, страхованием жизни и здоровья сотрудников.
Поздравляйте сотрудников. Не только с профессиональными праздниками и Новым годом, но и с днем рождения, с юбилеями работы в компании.
Благодарите персонал за хорошо выполненную работу. Даже если человек уже получил за нее премию: доброе слово по-настоящему окрыляет.
Делитесь планами с коллективом. Во-первых, это поможет сотрудникам понять свои задачи и увидеть перспективы, во-вторых — повысит их мотивацию в достижении целей.
Оборудуйте в компании Доску почета. Если коллектив трудится удаленно, она может быть виртуальной.

Как вариант, можно периодически выпускать корпоративную газету или рассылку с фото и именами лучших сотрудников.

Устройте тимбилдинг. Например, выезд в веревочный парк, где сотрудники разобьются на команды и будут соревноваться между собой.
Делегируйте персоналу нестандартные задачи. Так сотрудники и не заскучают, и поймут, что уровень доверия к ним высок.
Проведите брейншторм по названию должностей. Вспомните опыт Уолта Диснея: пусть каждый придумает название для своей должности. Это, как утверждают психологи, защищает от выгорания.
Думайте над подарками-поощрениями. Это не должны быть корпоративные ежедневники, кружки или футболки. Абонемент в тренажерный зал, билет на знаковое для вашего города мероприятия, сертификат на приключение (прыжок с парашютом, романтический ужин на двоих в ресторане) — хороший вариант мотивации.
Освободите персонал от личных технических проблем. Один из американских магазинов ввел в штат мастера на все руки, который отправлялся по адресам сотрудников, когда нужно было починить проводку, сантехнику или электроприбор. Так люди смогут больше времени и энергии тратить на работу.

Читайте также:

Что такое soft skills, как их развить и оценить текущий уровень

Делаем выводы

«Лошадь можно привести к воде, но нельзя заставить пить» — говорит народная мудрость. Заставить человека работать — можно, а вот заставить человека работать хорошо, с душой — нельзя. Его можно только заинтересовать, мотивировать, создать условия, в которых он сам захочет работать активнее, лучше. А, возможно, даже начнет генерировать идеи развития вашего бизнеса.

Продумывайте сочетание материальных и нематериальных стимулов, используйте нестандартные методы мотивации: это принесет вам не только ощутимую финансовую пользу, но и укрепит HR-бренд вашей компании на рынке, что стратегически и выгодно, и важно.

Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу!

Теперь Вы можете читать последние новости из мира интернет-маркетинга в мессенджере Telegram на своём мобильном телефоне.
Для этого вам необходимо подписаться на наш канал.

что это, примеры, виды, методы

В борьбе за таланты не все решают деньги. Многие кандидаты делают выбор в пользу компаний с широким набором нематериальных бенефитов. Благодаря «плюшкам» сотрудники чувствуют поддержку работодателя в вопросах здоровья, досуга и благополучия.

О том, зачем еще нужна нематериальная мотивация и как подобрать правильные бенефиты, которые попадут в сердечко команде, мы поговорили с экспертом по управлению и бизнес-коучем Наталией Егменовой. Наталия рассказала, какие виды нематериальной мотивации бывают, как понять потребности сотрудников и почему стимулировать только деньгами опасно.

Вы узнаете

👉 Что такое нематериальная мотивация

👉 Зачем нужна нематериальная мотивация

👉 Как мотивация влияет на производительность труда

👉 Виды, инструменты и методы нематериальной мотивации

👉 Как внедрить систему нематериальной мотивации

👉 Когда нематериальная мотивация не работает

👉 Примеры нематериальной мотивации

Наталия Егменова, эксперт по управлению, автор канала «Эффективное управление»‎‎

Что такое нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация — это набор инструментов воздействия на сотрудников, которые удовлетворяют их потребности без прямого влияния на доход, стимулируя к повышению эффективности.

Мотивация рождается там, где внешние обстоятельства могут удовлетворить внутренние желания сотрудников. Она работает по следующему механизму:

Механизм мотивации всегда направлен на удовлетворение потребностей, но у работодателя и сотрудников они разные. Допустим, работники хотят признания, чувствовать себя комфортно в коллективе, иметь загородный дом, больше времени проводить с семьей. А главная потребность руководителя — увеличить прибыль и эффективность бизнеса. В этом несовпадении кроется главное: работодатель должен выбирать такие способы нематериальной мотивации, которые помогут и ему, и сотрудникам достигнуть желаемого.

Сравним, какие разные потребности удовлетворяет один и тот же инструмент мотивации:

Что считать нематериальной мотивацией

Для сотрудников нематериальная мотивация — это все то, что не увеличивает их доход в денежном выражении. Например, ДМС, абонемент в фитнес-клуб, оплата обучения, чай и кофе в офисе. С точки зрения работодателя, очень многие виды мотивации требуют финансовых вложений, а значит, являются материальными.

Компания может избежать прямых денежных трат, если использует бесплатные способы мотивации — например, похвалу и наставничество. Но время, которое менторы и руководители вкладывают в оценку результатов работы, общение с сотрудниками и развитие команды, тоже стоит денег.

Зачем нужна нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация помогает:

повысить эффективность сотрудников;
удержать ценных специалистов;
увеличить лояльность и вовлеченность команды;
усилить материальную мотивацию;
повысить привлекательность компании.

Самая опасная ловушка, в которую попадают руководители, — убежденность, что лучше денег сотрудников ничего не мотивирует. На самом деле очень мало тех, у кого финансы вызывают длительный и яркий эмоциональный отклик. Обычно такие люди работают в сферах, где могут напрямую влиять на свой доход, например в продажах.

Чаще всего нужен симбиоз материальных и нематериальных инструментов мотивации. Например, у сотрудника хорошая зарплата, но он каждый день задерживается в офисе, хотя мечтает проводить вечера с детьми. Тогда никакие деньги долго не удержат его на такой работе.

Кроме того, опасно строить систему мотивации только на финансах. Люди быстро привыкают к хорошему. Получив повышение зарплаты, первое время сотрудник будет мотивирован. Но через пару месяцев его уровень жизни вырастет, надбавка растворится в общем бюджете, и эффект закончится. Чтобы снова замотивировать специалиста, придется снова повышать ему зарплату.

Как мотивация влияет на производительность труда

Мотивация — не волшебная таблетка. Если руководитель похвалит сотрудника или повесит его фото на доску почета, тот не станет стабильно выполнять больше задач. Возможен краткосрочный эффект, но на длинной дистанции выборочные поощрения не работают.

Чтобы повысить производительность, нужна правильно выстроенная система нематериальной мотивации и структурный подход к управлению. Хаос не победить одними вознаграждениями. Никакие плюшки не спасут команду, если работники утопают в задачах и не понимают, чего от них хочет руководство.

Единовременными поощрениями можно пользоваться, чтобы сподвигнуть сотрудника на выполнение разовых дополнительных задач. Например, руководитель попросит эйчара взять на себя организацию корпоратива, пока менеджер по внутренним коммуникациям на больничном. А взамен эйчар получит несколько дополнительных выходных и билеты в аквапарк на всю семью.

Но если постоянно предлагать сотруднику новые обязанности в обмен на нематериальные поощрения, это породит недовольство или приведет к выгоранию. Поэтому руководителю важно чувствовать лимит и не перегружать специалиста.

Не нужно использовать нематериальную мотивацию, чтобы на постоянной основе передать сотруднику задачи за пределами его зоны ответственности. Даже если специалист согласен разобраться в новой сфере, лучше достойно оплатить его труд, повысив зарплату.

Виды, инструменты и методы нематериальной мотивации

Я выделяю 6 видов нематериальной мотивации:

условиями труда,
карьерой и самореализацией,
психологическими факторами,
сопричастностью,
социальными условиями,
влиянием и властью.

Каждый вид реализуется с помощью конкретных методов и способов, которые можно совокупно назвать инструментами. Дать исчерпывающий список инструментов невозможно — все зависит от бюджета и фантазии работодателя.

Для примера приведу несколько вариантов поощрений для каждого вида мотивации:

Вид мотивации	Способы нематериальной мотивации сотрудников
Мотивация условиями труда	• чистота и оформление офиса, • удобные рабочие места, • зона отдыха, • много переговорок, • оборудованная кухня, • мощные компьютеры и новая оргтехника.
Мотивация карьерой и самореализацией	• программы развития сотрудников, • оплата обучения, • бесплатный доступ к образовательным платформам и онлайн-библиотекам, • система грейдов.
Мотивация психологическими факторами	• доброжелательная атмосфера в команде, • уважительные отношения между коллегами, • похвала и признание достижений, • оплата услуг психолога, • открытое к общению руководство.
Мотивация сопричастностью	• участие в социально значимых программах компании, • квартальные встречи с руководством для подведения итогов работы.
Мотивация социальными условиями	• ДМС; • новогодние подарки детям; • бесплатные обеды в офисе; • абонементы на массаж, в бассейн, на фитнес; • трансфер до офиса.
Мотивация влиянием и властью	• наделение дополнительными полномочиями, • повышение в должности, • участие в важных переговорах и встречах руководства.

Как внедрить систему нематериальной мотивации

Нужно пройти 6 этапов:

Определить, зачем компании система нематериальной мотивации.
Проанализировать текущую ситуацию в компании и прошлый опыт.
Выявить потребности сотрудников.
Учесть факторы, которые влияют на систему нематериальной мотивации.
Определить инструменты нематериальной мотивации.
Оценить результаты внедрения системы.

Этап 1: определить, зачем компании система нематериальной мотивации

Неправильный ответ на этот вопрос — «‎чтобы сотрудники хорошо работали»‎. В такой формулировке речь о процессе, а не о конечной цели. Поэтому важно выбрать показатели, которые помогут оценить результаты внедрения системы мотивации — у каждой компании они свои. Это может быть:

рост прибыли;
увеличение процента сотрудников, выполняющих KPI;
снижение текучки персонала;
рост привлекательности компании для кандидатов;
повышение лояльности и вовлеченности сотрудников.

Если показатель сложно измерить в цифрах, подробно опишите результат, которого хотите достигнуть. Например, компания намерена повысить вовлеченность сотрудников в рабочие процессы. Чтобы описать, в чем это будет выражаться, можно составить шкалу от 1 до 10, где 1 — худший вариант проявления вовлеченности, 10 — лучший, а значения от 2 до 9 отражают разную степень улучшения.

Этап 2: проанализировать текущую ситуацию в компании и прошлый опыт

Прежде чем вводить что-то новое, необходимо понять, в каком состоянии находится компания. Для этого оцените доходность бизнеса, численность штата, текучку ‎кадров, вовлеченность сотрудников.

Если в компании уже использовали инструменты нематериальной мотивации, проанализируйте, каких результатов они помогли добиться.

На первом этапе нужно определить точку Б — то, к чему вы хотите прийти. На втором этапе точку А — то, как обстоят дела сейчас.

Этап 3: выявить потребности сотрудников

Выявить потребности команды поможет неформальное общение, типирование, тестирование и анкетирование.

Неформальное общение. Этот способ удобнее применять в небольшой компании или

в конкретном отделе. Общение в неформальной обстановке поможет узнать, чем живет каждый сотрудник. Может быть, одни загораются от похвалы, другим важно проводить время с семьей, а третьи давно хотят заняться саморазвитием. Эта информация позволит составить набор нематериальных поощрений, которые понравятся большинству сотрудников и будут по карману бизнесу.

Типирование — это точка опоры, которая помогает разобраться в личности сотрудников: определить их ценности, потребности и убеждения.

Типирование требует большой вовлеченности руководителей, так что этот способ скорее подойдет малому и среднему бизнесу, чем крупному. Хотя и в крупной компании можно применять типирование на уровне отдельных подразделений, а затем сделать общий вывод о типах сотрудников всей компании.

Существует много методик разделения сотрудников на группы, например:

поколенческая теория: бэби-бумеры, поколения Х, Y, Z;
теория на основе 7 радикалов характера: истероидные, эпилептоидные, паранойяльные, эмотивные, шизоидные, гипертимные и тревожные;
типология метапрограмм Светланы Ивановой: драйверы, деятели, продюсеры, коммуникаторы, кооператоры, тимбилдеры, контроллеры, процессоры;
теория Тимура Гагина: фермеры, умные и бедные, беспредельщики, хитрые проныры;
методика типирования по мотивации: бюджетники, результатники, романтики, статусники, денежники и идейники. В своей работе я использую ее.

Чтобы разобраться, какие типажи преобладают в компании, изучите подходящую для вас методику типирования. Важно понять, как каждый тип выглядит внешне и проявляет себя. Это поможет выявить приоритетные потребности сотрудников.

Анкетирование и тестирование — универсальные способы, подойдут компаниям любого масштаба. Чаще всего в анкетах используют прямые вопросы. В ответ на них сотрудник должен сказать, что он ценит больше всего и какие поощрения его мотивируют.

Задача теста — выявить склонности и потребности сотрудников. Вопросы в них могут быть прямыми и непрямыми. Непрямые вопросы составлять сложнее, и работают они только в совокупности. Например, ответ на вопрос «Важно ли вам, чтобы окружающие к вам хорошо относились?» вместе с другими ответами может свидетельствовать о том, что сотрудник ценит одобрение и комфортную атмосферу в коллективе.‎

Этап 4: учесть факторы, которые влияют на систему нематериальной мотивации

Систему нематериальной мотивации невозможно изолировать от влияния внешних факторов. К таким факторам относятся:

Вознаграждения, которые предлагают другие работодатели. Важно оставаться на одном уровне с конкурентами, а лучше превосходить их. Тогда у сотрудников не будет соблазна поменять работу из-за нематериальных выгод.
Ситуация в стране и мире. В период перемен увеличивается потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Это можно использовать, создавая систему нематериальной мотивации.
Состояние системы материальной мотивации в компании. Если зарплата работников ниже рынка, то нужно повышать ее либо предлагать компенсацию — сильную программу нематериальной мотивации.

Этап 5: определить инструменты нематериальной мотивации

На основе желаний сотрудников и внешних факторов составьте два набора нематериальных поощрений.

В первом наборе объедините 2–3 инструмента, актуальные для большинства сотрудников, за которые работодателю нужно платить. Когда выбранные инструменты начнут давать результаты, набор можно расширять.

Второй набор должен состоять из поощрений, которые не стоят компании денег: похвала, поддержка, наставничество. Их количество не ограничено, все зависит от возможностей руководителей. Но тут тоже важно двигаться постепенно: оценивать эффективность инструментов, отказываться от ненужных и добавлять новые.

Выбирая методы поощрения, учитывайте, что на их реализацию нужны ресурсы. Например, вы хотите, чтобы каждый руководитель проводил персональные встречи с сотрудниками. Задумайтесь, хватит ли у менеджеров на это времени.

Этап 6: оценить результаты внедрения системы

Первый срез рекомендую сделать через 3 месяца после запуска системы. Сначала нужно оценить успешность внедрения поощрений по измеримым показателям. Для этого сравните результаты, которые запланировали на первом этапе, с фактическим положением дел.

Затем проанализируйте качественные критерии, которые решили оценивать шкалированием. Важно понять, насколько новый балл отличается от первоначального результата.

Получившаяся сводка поможет понять, произошли ли позитивные изменения и в каком объеме.

Когда нематериальная мотивация не работает

С первой попытки не всегда получается подобрать нужные инструменты нематериальной мотивации, которые помогут бизнесу прийти к запланированным показателям, а руководителям оптимизировать работу подразделений. Чтобы выстроить эффективную систему, придется пройти путь проб и ошибок.

Расскажу про типичные ошибки, с которыми вы рискуете столкнуться.

Формальный подход ответственных за реализацию. Если компания не понимает, каких результатов хочет добиться с помощью системы нематериальной мотивации, и не знает потребностей сотрудников, нововведение не даст эффекта. Можно бездумно внедрить десяток поощрений, которые только демотивируют сотрудников: им будет казаться, что руководители их совсем не знают. Поэтому прежде чем браться за систему нематериальной мотивации, нужно понять, зачем она вам нужна и что важно вашей команде.

Поощрения не удовлетворяют потребности сотрудников. Чтобы это исправить, замените один инструмент нематериальной мотивации на другой из этой же сферы. Например, сотрудники жаловались, что в офисе шумно и сложно сосредоточиться. Чтобы это исправить, работодатель сделал много переговорок, где можно спрятаться от суеты. Но после подведения итогов выяснилось, что команда не стала работать лучше. Тогда можно предложить всем два дня в неделю работать из дома.

Система нематериальной мотивации не регламентирована. Нужна прозрачность и определенность: сотрудники должны понимать, кому, за что и какое поощрение положено. Иначе им будет не к чему стремиться. Но не стоит доходить до абсурда: не обязательно перечислять все поводы похвалить сотрудника. Рекомендую прописать в документе порядок применения поощрений, которые требуют финансовых вложений и системного подхода. Доступ к такому регламенту должна иметь вся команда.

Нематериальные методы мотивации персонала не дифференцированы. Не стоит стричь всех под одну гребенку. Так, инструменты мотивации руководителей должны быть более широкими и значимыми, так как на них лежит большая ответственность за результат. При этом нельзя необоснованно лишать бонусов — обязательный минимум должен получить каждый.

Слабая система материальной мотивации. Сложно удерживать сотрудников только «плюшками». Несмотря на важность нематериальной мотивации, сотрудники должны получать доход не ниже среднего по рынку.

Примеры нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация: пример №1. Начальник отдела не мог сосредоточиться на работе, из-за чего страдала его эффективность. Мы стали разбираться и выяснили, что ему важно признание статуса. Но он его не чувствовал, так как сидел в опенспейсе вместе со своими подчиненными.

Тогда я посоветовала выделить ему кабинет. Благодаря такой мелочи у начальника значительно повысилась продуктивность и вовлеченность в рабочие процессы.

Нематериальная мотивация: пример №2. Руководителю подразделения крупной компании в Москве позвонила сотрудница регионального филиала. Она сказала, что планирует переехать в столицу и хочет работать под его началом. На тот момент у руководителя не было вакансий в отделе, а девушка не имела достаточного опыта для работы в этом направлении.

Но руководитель понял, насколько ей важно быть услышанной и получить поддержку. Поэтому как только появилась вакансия в московском офисе, ее сразу перевели. Благодаря вовлеченности и вере руководителя сотрудница быстро выросла и стала ценным специалистом.

Нематериальная мотивация: пример №3. Руководство консалтинговой компании поставило цель — стать одним из лидеров рынка. Для этого сотрудники много работали, из-за чего часто засиживались допоздна. Чтобы поддержать их, компания оплачивала им доставку ужинов в офис и такси до дома.

Сотрудники были мотивированы работать интенсивнее, потому что видели благодарность за свои усилия. В результате компания быстро выросла и завоевала сильные позиции на рынке российского консалтинга.

Выводы

1. Нематериальная мотивация — это поощрения, которые удовлетворяют потребности сотрудников и стимулируют их работать эффективнее без прямого влияния на доход.

2. Нематериальная мотивация помогает компаниям увеличить эффективность работников, удержать лучших, повысить лояльность и вовлеченность команды, усилить материальную мотивацию и привлекательность бренда работодателя.

3. Для работодателя большинство инструментов нематериальной мотивации платные. Даже там, где не надо тратить деньги, придется платить временем руководителей и экспертов.

4. Мотивировать можно:

условиями труда,
карьерой и самореализацией,
психологическими факторами,
сопричастностью,
социальными условиями,
влиянием и властью.

5. Чтобы внедрить систему нематериальной мотивации сотрудников, нужно пройти 6 этапов:

определить, зачем компании система нематериальной мотивации;
оценить текущее положение дел в компании и прошлый опыт внедрения системы нематериальной мотивации;
определить потребности сотрудников;
принять во внимание факторы, которые влияют на систему нематериальной мотивации;
составить набор поощрений;
подвести итоги внедрения системы.

6. Не всегда с первого раза получается добиться желаемых результатов. Разработка системы нематериальной мотивации — путь проб и ошибок. Нужно быть готовыми тестировать несколько наборов инструментов.

Подарите своим рекрутерам Хантфлоу — это облегчит их работу и повысит эффективность

типов мотивации на рабочем месте — руководство для начинающих

Даже если ваши сотрудники обладают высокой квалификацией, маловероятно, что они полностью раскроют свой потенциал, если им не хватает мотивации. С другой стороны, когда люди мотивированы, кажется, что работа становится легче. Мотивированные люди оптимистичны, с энтузиазмом относятся ко всему, что делают, и осознают, что посвящают свое время чему-то действительно ценному. Таким образом, мотивированные люди много работают и получают удовольствие от своей работы.

Все хорошие руководители стремятся к тому, чтобы это мышление проникло в их бизнес. Как лидер и менеджер, вы должны поддерживать чувство вдохновения и мотивации в своей команде. Без сомнения, это не так просто, как кажется.

В этой статье мы рассмотрим основные концепции, тактики и ресурсы, которые можно использовать для поддержания мотивации ваших сотрудников в их работе.

Подписаться на рассылку

Категории
Стратегии
Заключение
Подписаться на новостную рассылку

Две категории мотивации

Внутренняя и внешняя мотивация являются двумя основными категориями мотивации. Внешняя мотивация относится к использованию внешних сил для влияния на поведение вашей команды. Внешние мотивы включают повышение заработной платы, отпуск, возможность потери работы и премиальные чеки. Какие-то полезные, какие-то не очень.

Внутренние побуждения — это внутренняя мотивация. Это включает в себя личную мотивацию к успеху, созданию отличной работы или сотрудничеству с коллегами, которым вы доверяете и которые вам нравятся. Люди с внутренней мотивацией находят значительное удовольствие и счастье в своей работе.

Поскольку каждый член команды уникален, у каждого из них, вероятно, есть свои мотиваторы. Поэтому, чтобы должным образом мотивировать свою команду, очень важно понять их, узнать, что ими движет, и установить здоровый баланс внешних и внутренних мотиваторов.

Преимущества мотивации в организации

Вы не можете напрямую управлять интересом человека к своей профессии. Конечно, каждый человек в конечном итоге несет ответственность за свою собственную мотивацию, но вы можете поддержать динамику, создав среду, которая повышает внутреннюю мотивацию сотрудника. Награды могут приносить пользу командам, отдельным лицам и даже целым организациям.

Мотивированные люди имеют хороший взгляд на работу и могут быть очень гибкими, особенно в том, что касается изменений. Они повышают производительность и прибыльность, снижая уровень невыходов на работу и повышая положительную репутацию организации. В отличие от немотивированных людей, они работают усерднее и с более сильным чувством безотлагательности для достижения своих целей.

Надлежащие стратегии мотивации, которые могут работать в вашей команде

Менеджеры могут использовать следующие методы и тактики для создания позитивной рабочей среды в своих командах.

Шаг 1. Изучите свои предположения

Возможно, вы этого не замечаете, но то, как вы смотрите на своих сотрудников, оказывает большое влияние на то, как вы ими управляете.

Считаете ли вы, например, что люди в вашей команде нуждаются в постоянном наблюдении, потому что работа им неприятна? Или вы думаете, что им нравится их работа и, вероятно, в будущем они будут более гибкими и ответственными?

Теории командной мотивации, Теория X и Теория Y, построены на этих двух принципах.

Менеджеры спектра теории X авторитарны и считают, что они должны постоянно контролировать сотрудников. Они думают, что им нужно побуждать людей к достижениям извне, поскольку члены их команды не склонны к ответственности.

Руководители, придерживающиеся теории Y, считают, что их сотрудники хотят иметь больше полномочий и должны участвовать в принятии решений. Они верят, что у каждого есть что-то стоящее, чтобы внести свой вклад.

Другими словами, то, как вы ведете себя по отношению к членам вашей команды, зависит от вашего восприятия их стремления. Поэтому крайне важно вдумчиво подумать о том, как вы видите своих сотрудников, и выяснить, что, по вашему мнению, ими движет. (Может быть полезно рассмотреть это с вашей точки зрения. Какой метод управления вы бы хотели, чтобы ваш руководитель использовал для управления вами, Теорию X или Теорию Y? И как долго вы продолжали бы работать под началом менеджера, использующего Теорию X или Y?)

Шаг 2. Создайте удовлетворенность и устраните неудовлетворенность

По словам психолога Фредрика Герцберга, вы можете вдохновить свою команду, устранив факторы, способствующие неудовлетворенности работой, а затем создав благоприятную рабочую среду.

В своей теории гигиенической мотивации он подчеркивал, что распространенными источниками несчастья являются неприятная корпоративная политика, властное руководство и неуверенная занятость. Сотрудники вряд ли будут довольны вашей организацией, если вы не решите эти проблемы, и вам будет трудно, если не невозможно, пытаться мотивировать их.

Устранив причины неудовлетворенности работой, вы можете сосредоточиться на решении проблемы удовлетворенности. Очевидные шансы на прогресс или продвижение по службе, повышенное чувство ответственности, программы развития и постоянное обучение или просто осознание того, что человек работает для достижения цели, — все это средства, с помощью которых можно достичь удовлетворения от работы.

Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход

Помните, что у каждого человека в вашем подразделении разные обстоятельства, история и опыт. Следовательно, каждый человек может быть мотивирован различными факторами и иметь разную степень навыков самомотивации. Каждый член команды будет чувствовать себя более мотивированным, если вы попытаетесь понять его.

Вы можете настроить свой подход к мотивации, используя различные инструменты и методы. Однако не все из них полностью совместимы с другими. Обязательно выберите модель или теорию, которые лучше всего соответствуют вашим обстоятельствам, помня о том, что каждый человек и каждое обстоятельство уникальны.

Давайте рассмотрим их более подробно:

Согласно трехфакторной теории Сироты существуют три ключевых элемента, которые вдохновляют вашу рабочую силу. Это Достижение, Справедливость/Справедливость и Товарищество. Включив все эти элементы в свою работу, вы можете быть уверены, что члены вашей команды остаются вдохновленными и оптимистичными.
Теория человеческой мотивации Макклелланда немного отличается. Согласно Макклелланду, у каждого из нас есть доминирующая движущая сила среди трех потребностей принадлежности, власти и достижений. Ваши усилия должны быть успешными, если вы основываете свой подход к лидерству и мотивации на доминирующем драйвере члена команды.
В Иерархии потребностей Маслоу перечислены пять желаний, от самых сложных до самых основных. К ним относятся физические потребности, безопасность, любовь и принадлежность, самореализация (ощущение, что вы делаете то, что должны делать) и самооценка. Иерархия Маслоу обычно изображается в виде пирамиды; фундаментальные потребности лежат в основе, поскольку они должны быть удовлетворены до того, как можно будет обратиться к любому из более сложных требований. Эта стратегия предполагает, что вы можете вдохновить свою команду, обращаясь к каждому уровню.
Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, насколько вдохновляющими могут быть успехи и маленькие «победы». Он предлагает шесть вещей, которые вы можете дать: деньги, поддержку, автономию, время, автономию в принятии решений и способность учиться на ошибках.
Теория ожидания также может быть использована для создания мощного, вдохновляющего рабочего места, где ожидается высокая производительность. Он проясняет связь между работой и результатами и может использоваться для настройки мотивационных стимулов в соответствии со вкусами людей.
Эффект Пигмалиона гласит, что ваши ожидания могут влиять на то, насколько хорошо ваши сотрудники работают или работают. Например, когда вы сомневаетесь в чьей-то способности достигать целей, вы рискуете подорвать их уверенность и заставить их чувствовать себя неважными. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он поддерживает представление о том, что установление и информирование людей о значительных ожиданиях может мотивировать их на повышение качества работы.

Без сомнения, деньги имеют значение, и структурирование внешних вознаграждений ваших сотрудников с помощью стратегического понимания вознаграждения может быть большим подспорьем. Понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам организовать финансовую компенсацию таким образом, чтобы обеспечить лучшую мотивацию, независимо от того, хотите ли вы вознаградить сотрудников повышением производительности, базовой или групповой заработной платы.

Шаг 4: Внедрите трансформационное лидерство

Хотя мотивация важна на рабочем месте, она может зайти лишь до тех пор, пока сущность надлежащего лидерства не возьмет верх. После использования мотивационных стратегий, которые мы рассмотрели выше, вам нужно будет стать вдохновляющим, преобразующим лидером.

Используя этот подход к лидерству, вы можете вдохновлять своих сотрудников, поднимать их на новые высоты и помогать им в достижении исключительных результатов. Трансформационные лидеры внушают чувство лояльности и доверия членам своей команды, возлагая на них большие надежды.

Вы должны разработать убедительное, мотивирующее видение впечатляющего будущего, вдохновить других поверить в него, следить за его реализацией и продолжать налаживать доверительные отношения со своими сотрудниками или членами команды, если вы хотите стоять на страже в качестве трансформационного лидера. Выделите время для себя, чтобы поработать над своими лидерскими способностями и личностным ростом, чтобы стать еще лучшим мотивирующим примером для своей команды.

Заключение

Ваша цель как лидера состоит в том, чтобы поддерживать мотивацию и энтузиазм ваших сотрудников в отношении их задач. Крайне важно найти разумный баланс между внешними (такими как повышение заработной платы и изменение условий труда) и внутренними (например, предоставление сотрудникам вещей, которые они ценят) мотиваторами.

Сначала изучите свои предположения о своих сотрудниках. Крайне важно иметь в виду, что если вы примете стиль управления, основанный на участии, когда они будут нести ответственность за многие вещи и могут принимать решения по определенным решениям, они, вероятно, отреагируют более благосклонно.

После устранения любых факторов, вызывающих неудовлетворенность ваших сотрудников, примените мотиваторы и гигиенические факторы Герцберга, чтобы ввести компоненты, повышающие удовлетворенность. Поскольку каждый человек уникален, настройте свою мотивационную стратегию для каждого члена вашей команды. В вашем распоряжении множество тактик и ресурсов, но чем лучше вы знаете и понимаете каждого человека, тем успешнее будут дивиденды от проделанной вами работы.

Наконец, имейте в виду, насколько важно лидерство, чтобы вдохновить ваших сотрудников делать больше, чем от них ожидают. Принимая необходимые меры, чтобы стать мировым лидером, вы можете поддерживать, вдохновлять и признавать людей, укрепляя доверие и лояльность. Кроме того, вы можете мотивировать их на совершение исключительных подвигов.

Recognize Newsletter
Будьте в курсе последних новостей, ресурсов, советов и технологий в области управления персоналом. Получайте бесплатные советы экспертов по персоналу и специальные предложения.
Дэниел Пинк о стимулах и двух типах мотивации
Человеческая природа|Время чтения: 6 минут
Существует два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Оба они очень разные и приводят к разным результатам. Вот как максимально использовать мотивацию как для себя, так и для других.
***
Мотивация — хитрая многогранная штука. Как мы мотивируем людей становиться лучше? Как мы мотивируем себя? Иногда, когда мы бежим к цели, мы внезапно теряем пар и останавливаемся, прежде чем пересекаем финишную черту. Почему мы теряем мотивацию на пути к достижению цели?
Дэн Пинк написал прекрасную книгу о мотивации под названием «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует». Мы уже говорили о книге раньше, но стоит остановиться подробнее.
Когда Пинк обсуждает мотивацию, он разбивает ее на два конкретных типа: внешнюю и внутреннюю .
Внешняя мотивация управляется внешними силами, такими как деньги или похвала. Внутренняя мотивация исходит изнутри и может быть такой же простой, как радость, которую человек испытывает после выполнения сложной задачи. Пинк также описывает два совершенно разных типа задач: алгоритмические и эвристические. Алгоритмическая задача — это когда вы следуете набору инструкций по определенному пути, который приводит к единственному выводу. Эвристическая задача не имеет инструкций или определенного пути, нужно проявлять творческий подход и экспериментировать с возможностями, чтобы выполнить задачу.
Как видите, два типа мотиваций и задач совершенно разные.
Давайте посмотрим, как они играют друг против друга, в зависимости от того, какая награда предлагается.
Базовое вознаграждение
Когда-то считалось, что деньги — лучший способ мотивировать сотрудника. Если вы хотели, чтобы кто-то остался в вашей компании или работал лучше, вы просто должны были предложить финансовые стимулы. Однако вопрос о деньгах как мотиваторе стал спорным во многих секторах. Если вы квалифицированный работник, вы довольно легко сможете найти работу с желаемым уровнем заработной платы. Пинк сформулировал это лаконично:
Конечно, отправной точкой любого обсуждения мотивации на рабочем месте является простой жизненный факт: люди должны зарабатывать на жизнь. Заработная плата, платежи по контракту, некоторые льготы, несколько привилегий — это то, что я называю «базовыми вознаграждениями». Если чье-то базовое вознаграждение не является адекватным или справедливым, его внимание будет сосредоточено на несправедливости его положения и беспокойстве его обстоятельств. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни странности внутренней мотивации. Вы получите очень мало мотивации вообще. Лучшее использование денег в качестве мотиватора — это платить людям столько, чтобы вопрос денег не обсуждался.
После того, как базовые награды рассортированы, нам часто предлагают другие «кнуты и пряники», чтобы подтолкнуть наше поведение. Многие из этих наград на самом деле приведут к эффекту, противоположному ожидаемому.
Награды «если, то»
Награды «если, то» — это когда мы обещаем доставить что-то человеку после того, как он выполнит определенную задачу. Если вы достигнете своих целей по продажам в этом месяце, я дам вам бонус. В наградах типа «если, то» есть неотъемлемая опасность. Они, как правило, вызывают краткосрочный всплеск мотивации, но на самом деле ослабляют его в долгосрочной перспективе. Сам факт предложения вознаграждения за какое-либо усилие посылает сообщение о том, что работа — это работа. Это может иметь большое негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Кроме того, награды по самой своей природе сужают наше внимание, мы склонны игнорировать все, кроме финишной черты. Это хорошо для алгоритмических задач, но вредно для задач, основанных на эвристике.
Амабайл и другие обнаружили, что внешние вознаграждения могут быть эффективны для алгоритмических задач, которые зависят от следования существующей формуле до ее логического завершения. Но для более правополушарных начинаний — тех, которые требуют гибкого решения проблем, изобретательности или концептуального понимания — условное вознаграждение может быть опасным. Поощряемым субъектам часто труднее видеть периферию и разрабатывать оригинальные решения.
Цели
Когда мы используем цели для мотивации, как это влияет на то, как мы думаем и ведем себя?
Как и все внешние мотиваторы, цели сужают наше внимание. Это одна из причин, по которой они могут быть эффективными; они концентрируют ум. Но, как мы видели, сужение фокуса требует затрат. При выполнении сложных или концептуальных задач вознаграждение может помешать широкому мышлению, необходимому для поиска инновационного решения. Точно так же, когда внешняя цель имеет первостепенное значение — особенно краткосрочная, измеримая цель, достижение которой приносит большую отдачу, — ее наличие может ограничить наше представление о более широких измерениях нашего поведения. Как пишут профессора бизнес-школ, «существенные доказательства демонстрируют, что помимо мотивации к конструктивным усилиям постановка целей может спровоцировать неэтичное поведение».
Примеров множество, отмечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для своего авторемонтного персонала, и работники отвечают тем, что завышают цены с клиентов и выполняют ненужный ремонт. Enron ставит высокие цели по доходам, и гонка за их достижение любыми возможными средствами катализирует крах компании. Ford настолько заинтересован в производстве определенного автомобиля определенного веса по определенной цене к определенной дате, что пропускает проверки безопасности и выпускает опасный Ford Pinto.
Проблема с тем, чтобы сделать внешнее вознаграждение единственным важным пунктом назначения, заключается в том, что некоторые люди выберут кратчайший путь туда, даже если это означает, что им придется идти по низкой дороге.
Действительно, большинство скандалов и неправомерных действий, которые кажутся эндемичными для современной жизни, связаны с короткими путями . Руководители используют свои квартальные доходы, чтобы получить премию за производительность. Консультанты средней школы подготавливают стенограммы учащихся, чтобы их старшеклассники могли поступить в колледж. Спортсмены вводят себе стероиды, чтобы показывать лучшие результаты и получать прибыльные бонусы за результаты.
Сравните этот подход с поведением, вызванным внутренней мотивацией. Когда наградой является сама деятельность — углубление обучения, удовлетворение клиентов, стремление сделать все возможное — ярлыков не бывает. Единственный путь к месту назначения — большая дорога. В каком-то смысле невозможно действовать неэтично, потому что человек, который находится в невыгодном положении, — это не конкурент, а вы сами.
То же самое давление, которое может подтолкнуть вас к неэтичным действиям, может также подтолкнуть вас к принятию более рискованных решений. Стремление к цели может убедить вас принять решения, которые в любой другой ситуации вы, вероятно, никогда не рассматривали бы . (Подробнее об опасностях целей см.)
Здесь страдает не только человек, мотивированный наградой. Человек, который пытается поощрять определенный тип поведения, также попадает в ловушку и вынужден пытаться исправить курс, что часто оставляет его в худшем положении, чем если бы он никогда не предлагал награду в первую очередь.
Русский экономист Антон Суворов построил сложную эконометрическую модель, чтобы продемонстрировать этот эффект, основанный на так называемой «теории принципала-агента». Представьте себе принципала как мотиватора — работодателя, учителя, родителя. Думайте об агенте как о мотивируемом — сотруднике, студенте, ребенке. Принципал, по сути, пытается заставить агента делать то, что он хочет, в то время как агент уравновешивает свои собственные интересы с тем, что предлагает принципал. Используя вихрь сложных уравнений, которые проверяют различные сценарии между принципалом и агентом, Суворов пришел к выводам, интуитивно понятным любому родителю, пытавшемуся заставить своих детей выносить мусор.
Предлагая вознаграждение, принципал сигнализирует агенту, что задание нежелательно. (Если бы задача была желательной, агенту не понадобился бы толчок.) Но этот первоначальный сигнал и вознаграждение, которое с ним связано, толкают принципала на путь, с которого трудно сойти. Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не согласится. Но предложите вознаграждение, достаточно заманчивое, чтобы заставить агента действовать в первый раз, и принципал «обречен дать его снова во второй». Пути назад нет. Заплатите своему сыну за вынос мусора — и вы в значительной степени гарантируете, что ребенок никогда больше не будет делать это бесплатно. Более того, как только первоначальный ажиотаж о деньгах утихнет, вам, вероятно, придется увеличить платеж, чтобы продолжить соблюдение требований.
Даже если вы можете вызвать лучшее поведение, оно часто исчезает после устранения стимулов.
В среде, где внешнее вознаграждение имеет наибольшее значение, многие люди работают только до того момента, когда возникает вознаграждение, и не более того. Таким образом, если студенты получают награду за прочтение трех книг, многие не возьмут четвертую, не говоря уже о том, чтобы всю жизнь читать — точно так же, как руководители, достигшие своих квартальных результатов, часто не увеличивают свои доходы ни на пеньку, не говоря уже о том, чтобы подумать. что долгосрочное здоровье их компании. Точно так же несколько исследований показывают, что оплата людям физических упражнений, отказ от курения или прием лекарств поначалу дает потрясающие результаты, но здоровое поведение исчезает, как только стимулы удаляются.
Когда работают вознаграждения?
Награды могут работать для рутинных (алгоритмических) задач, не требующих особого творчества.
Для рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют особого творческого мышления, вознаграждения могут стать небольшим стимулом для мотивации без вредных побочных эффектов. В некотором смысле это просто здравый смысл. Как объясняют Эдвард Деси, Ричард Райан и Ричард Кестнер, «вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию людей к скучным задачам, потому что внутренняя мотивация, которую можно было бы подорвать, практически отсутствует»9.0003
Вы повысите свои шансы на успех, вознаграждая рутинные задачи, используя следующие три метода:
Объясните, почему задача необходима.