Управлять коллективом: Как управлять коллективом — психология. Методы работы руководителя

Как управлять коллективом — психология. Методы работы руководителя

• Главная
• Статьи
• Как управлять коллективом – методы работы с подчинёнными

Что делать? Руководитель в панике. Все подчинённые сплотились против своего шефа. Знакомая ситуация? Итак, как управлять таким коллективом? Какие методы существуют, чтобы выправить ситуацию?

1. Как руководить коллективом – разделяй и властвуй

Как руководить коллективом, если все сотрудники ополчились против руководителя?

Прежде всего, коллектив нужно расколоть.

Что это означает?

Это означает, что в коллективе чаще всего нет единства, и людей нужно расколоть.

Как это сделать?

Лояльным сотрудникам нужно облегчить правильный выбор, то есть не прижимать их к стене.

Иллюстрация: допустим, человек стоит у стены, и если на него навалится даже 5 сильных людей, то всё равно он туда не пройдёт, у него там стенка.

И когда мы ведём управленческий поединок, то очень важно не придавливать человека к стене, а наоборот, показать ему выход. Как поступить?

Желательно выход показать в интересующем нас направлении, и в нужную нам сторону, то есть чтобы ему было легко с нами согласиться.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

Приведу пример:

Правительственные войска осадили в горах шайку разбойников. Разбойники закрепились где-то в горном ущелье, а правительственные войска перекрыли все подступы, и пытаются их оттуда выбить. Неделю выбивают, две выбивают, много потерь, уже и стыдно в столицу докладывать. Разбойники бьются насмерть, результата нет. Что-то надо делать?

Привлекли специалиста по методам ведения войны, тот задал вопрос:

-Насколько мощна блокада?

Командир войска радостно отрапортовал:

-Мышь не проскочит, всё зажато.

Тот говорит:

-Поступили неправильно, у разбойников часть людей, это крестьяне, которых завлекли обманом. Часть людей, которые раскаялись в содеянном. И только треть людей, которые действительно, такие разбойники по призванию. Остальные же, к ним просто примкнули. Поэтому когда вы их обложили, вы их спаяли вместе, у них нет выхода. Откройте одну дорогу и проведите наступление.

И что произошло? Как только открыли одну дорогу, две трети сразу же разбежались. Их легко переловили поодиночке, а оставшуюся треть довольно легко победили.

То есть очень важно иногда в «управленческой борьбе»(подробнее про управленческую борьбу в этой статье) открыть дорогу. Это работает в индивидуальной борьбе, и это же работает и с коллективом в организации. Нужно уметь показать тем, кто хочет вести себя правильно, как это сделать. И иногда коллектив надо колоть.

Например, такая ситуация, когда весь коллектив, объединяется против руководителя. И тогда самый лучший метод, не вести разговор со всеми, а вести разговор с каждым

. И ошибка руководителя в том, что он пытается выступить перед строем. Это совершенно непродуктивная идея, коллектив нужно колоть. Естественно, чтобы так поступать нужно обладать абсалютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, пошаговая методика описана в этой статье >>>

 

Пример, как колоть коллектив:

Иногда в очень крупных организациях говорят, что вот мол весь отдел продаж готовы подать заявления. Что делать? Вот у них такие требования. Внутренний профсоюз.

На самом деле это иллюзия, внутреннего профсоюза, как правило, не существует. Там существует один или два смутьяна, которые часто люди авторитетные и опасные. И просто остальные, не хотят с ними связываться. Они боятся попасть под какую-то критику, обвинения в двурушничестве, в предательстве. Бывает это очень вредные люди, с ними просто не хотят связываться.

Остальные же, просто не решаются им в открытую противостоять. И тогда руководителю нужно понимать, что эта иллюзия единства ложна. Более того, зачастую ведут переговоры совсем не эти люди, а другие, которых они вперёд себя выдвигают. И тогда нужно колоть людей в одиночку

, потому что одно дело, когда они все едины, а другое дело наедине.

 

 

У каждого из них есть какие-то кредитные обязательства, есть семья. Вряд ли там какие-то отъявленные головорезы. То есть когда они все вместе, они едины. А когда поодиночке, каждый сам принимает решение за себя. И когда они все, они думают, что всем же ничего не сделают, а заодно и зарплату нам всем повысят, вроде как ничего плохого.

Но когда руководитель вызывает человека один на один, и говорит:

-Какие у тебя конкретно претензии? Правильно ли я понимаю, что ты готов уволиться?
-Ну мы все решили…
—А я не спрашиваю, что вы все решили, я тебя спрашиваю ты готов написать заявление, если мы тебе не повысим зарплату? Ты считаешь это справедливым?

То есть мы задаём вопрос, но потом ему помогаем найти правильный выход.

-Мы объясняли на собрании, что до конца года мы не будем поднимать зарплату, и объяснили с чем это связано. Ты вроде бы хотел работать в этой компании долго, у тебя были какие-то перспективы. И правильно ли я понимаю, что ты готов это всё порушить?

И тут руководитель должен сказать, внимание начинается приём:

-На самом деле я думаю, что вряд ли ты лично затеял всё эту свару. Ты-то человек лояльный, просто среди вас есть несколько человек, с которыми ты бы не хотел конфликтовать, тебе, видимо, было неудобно. То есть я это понимаю, но хочу сказать, что «шухерят» вместе, а отвечать будет каждый. Так что стоит ли тебе это делать? Подумай. Потому что если ты готов написать заявление, то вот тебе бумага и вот тебе ручка.

Но если ты не считаешь, что это наилучший выход, то я бы тебе советовал всё-таки подумать о своём поведении, и не спешить. А я всё равно узнаю, кто это сделал, и с ними я разберусь по-свойски. Но тебе я бы не советовал. Я знаю, как решить проблему, я знаю, как набрать новый отдел продаж. Конечно, это будет неприятно, но не более того. Подумай, стоит ли?

Но мы не настаиваем, что пиши, пиши, пиши. Мы как бы говорим, мы понимаем, чем это было вызвано, но если ты хочешь, пиши.

-Я тебя не уговариваю, если ты считаешь, что поступаешь правильно, тогда… Но если нет, подумай, стоит ли?

И тут вы сразу увидите, что в коллективе нет единства, что это иллюзия. И что когда он один, он сам за себя отвечает, начинает считать свои затраты, думает, что тут не всё так плохо. Поэтому всегда колите людей, как в притче про разбойников.

2. Принципы и методы управления в работе руководителя

Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.

Например, как сделать так, чтобы человек выполнил вашу просьбу?

Принцип должен быть следующим —

найдите выгоду для человека при таком шаге, чтобы ему легче было принять решение.

Вот допустим, меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как-то надо потихонечку избавляется.

Как?

Можно начать выяснять отношения:

-Вы знаете, Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я, конечно, неровня вам, но…

Можно вот так начать выяснять отношения. Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на неправильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие-то необоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно, мы

лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это неприятно.

Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:

-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую, что мне немножко нелегко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по-прежнему Сашей. Пожалуйста, помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.

И тогда легко ли человеку будет согласиться?

Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам

он не теряет своего статуса. Ему легко поступить так, как мы хотим.

Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.

В остальных случаях принцип должен быть следующим, когда мы имеем дело с подчинёнными, надо надавить

. То есть ударить, поцарапать, после чего убрать давление и показать человеку, как он может красиво выйти из ситуации. В нашем примере руководитель говорит:

(История с Александром описана в статье: Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)

-Итак, Александр, если я правильно понял нет никаких сомнений, что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.

То есть теперь, Александр, подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус. Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.

То есть, как по-японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.

Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку, в которой человеку будет выгодно с вами согласиться. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.

Ну вот, например, какая будет выгода для Ивана Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя.

То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти, быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то, что нам нужно.

У книги Сунь Цзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война — это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать.

То есть показывать то, чего нет. Если делаешь, показывай, что не делаешь. Если не делаешь, показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай, что не имеешь, если не имеешь, показывай, что имеешь.

И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман — это иногда сокрытие истинных намерений. Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону.

То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.

Фраза: «Мне бы хотелось, чтобы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это «предъява», как говорят, братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю, на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути, уронить свой авторитет.

Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, чтобы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно.

И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников «управленческой борьбы», делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора. То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Невыгодно согласиться. Наоборот, он может согласиться, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей немного.

И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий, почему не надо это делать. Скажет, что Саша стал заноситься, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.

Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите «врагу» найти выгоду, в том шаге, который вам нужен. Он его с удовольствием сделает.

И кстати, по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: «выиграл-выиграл». То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.

3. Методы работы руководителя – как принимать непопулярные решения

Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка».

В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.

Притча:

Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный, пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца. Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».

Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.

Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:

-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?

Тот говорит:

-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.

Полководец говорит:

-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.

Разговор был при свидетелях. И уехал.

Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода. Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.

Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.

Итак, две ситуации:

А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:

-Что у нас полагается за опоздание к войскам?

Тот перелистывает и говорит:

-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.

И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.

Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:

-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.

А полководец спрашивает:

— А почему опоздали?

Тот говорит:

— Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.

И вот вопрос:

Что делать полководцу?

Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:

1. Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства… Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.

2. Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.

Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.

Почему же он потеряет авторитет? Потому что все могут подумать, что он не применил регламент потому, что боится. И если бы полководец имел авторитет, его бы это не пугало. У него достаточно авторитета, чтобы игнорировать, как будут трактовать отдельный поступок.

Если бы этот человек не был другом князя, это был бы самый последний воин, его можно было помиловать. Потому что никто бы не решил, что есть иные мотивы. Но это был друг князя раз, и не было авторитета два. Значит, в этом случае неприменение регламента могло быть истолковано как заискивание перед властью, как неравноправные действия.

То есть полководца бы сочли трусливым и сочли, что он заискивает с властью. А к новому полководцу сейчас присматриваются…

И вот получается, что надо казнить. При этом хочется жить, и не хочется ссориться с князем. И вот тут применяется метод: «Пустая лодка». Напомню, что полководец поставил на площади часы, и специального солдата. И он тогда приказывает:

-Речь идёт о человеческой жизни, вызвать сюда солдата, отвечающего за часы.

Вызывают солдата, тот говорит:

-Часы работали?
-Да
-Точно работали?
-Да

Он говорит юристу:

— Сбегай, проверь, работают ли часы, есть ли вода?

Тот прибегает и говорит:

-Всё нормально, вода есть.
-Не останавливались?
-Нет не останавливались, часы работали весь день, часы исправны.

Дальше говорит юристу:

-Смотри закон, речь идёт о человеческой жизни, может быть, там есть какие-то исключения из-за разлива рек, из-за проводов. Или если были проводы и на них присутствовал князь, то можно не казнить.

Тот читает и говорит:

— Ничего не написано, просто за опоздание к войскам: смертная казнь.

Полководец говорит:

-Плохо, ну-ка ещё раз проверь.

Тот говорит:

-Нет, ничего больше не написано.
— Ну один проступок ладно… Второй: скач по лагерю, как ты говоришь, торопился, может быть, там что-то есть. Если торопился, если хотел доложить, то типа можно не казнить.

Юрист говорит:

-Нет, ничего нет.

И полководец говорит:

-Ничего не могу сделать.

И казнил.

В чём идея? Пустая лодка. Он снял с себя полную ответственность при свидетелях. Выглядело так, что ничего нельзя сделать. Нет ни единой зацепки, чтобы сохранить человеку жизнь. А полководец должен поступать в соответствии с законом.

Этот метод называется: «Пустая лодка», и применяется в тех случаях, когда руководитель не хочет брать на себя определённую ответственность, или не хочет дискутировать на какую-то тему. Но этим приёмом злоупотреблять слишком часто не стоит, но иногда он довольно неплохо работает.

Тут вступает в силу ещё одно правило управления: «Плач когда рубишь голову». То есть не испытывай удовольствия, не наказывай из жестокости или злости. Наказание должно быть рационально, но иногда необходимо. Потому что наказание есть прерогатива власти. Причём неважно какое наказание. Моральное наказание, от руководителя подчинённому, или наказание регламентированное.

Обязанность руководителя воздействовать на людей, если они совершают не правильные поступки. И иногда, интересы бизнеса, выше интересов отдельного человека. Это ещё раз к идее о том, что хлеб руководителя очень горький. И в данном случае, с точки зрения безопасности государства, боеспособности армии, интересы эти выше, чем интересы отдельного вельможи.

То есть если полководец не завоёвывает авторитет, войско плохо сражается, страна терпит поражение… И в этой ситуации полководец понимал, что в этой ситуации на карте стоит не только его жизнь, но и безопасность государства. Но при этом, конечно, как человек разумный, он хотел и свои интересы соблюсти. По крайней мере, чтобы князь не имел формального повода иметь к нему претензии.

4. Принципы управления персоналом — видео

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Как управлять коллективом, когда ты младше всех

Попросите команду использовать в работе жизненный опыт

40-летняя Дженнифер Паркер занимает должность директора по прибыли в WePay, где она руководит коллективом из более чем 60 человек. Средний возраст подчиненных Паркер составляет 49 лет — почти на 10 лет больше, чем ей самой. При этом CEO младше ее на 10 лет. Это означает, что Паркер изо дня в день сталкивается с мнением опытных сотрудников, которые «знают отрасль наизнанку», и мнением человека, которого она называет «разрушителем индустрии» из-за его стремления кардинально изменить процессы.

«У этого есть уравновешивающий эффект, и если вам комфортно в таких напряженных условиях, то вы можете стать действительно креативным», — говорит Паркер.

Чтобы справиться с ситуацией, она призывает членов команды привнести в работу жизненный опыт, независимо от того, является ли он профессиональным или личным.

«Я хочу создать среду, в которой все будут чувствовать себя услышанными. Сотрудникам важно, чтобы руководитель учитывал их мнение, а также видел их личность. Стремление подчиненных к карьерному росту и желание учиться помогли мне стать более успешным лидером и наставником», — считает Паркер.

Она убеждена, что разнообразие необходимо для роста и развития.

«Если вы потратите время на создание разностороннего коллектива, то получите команду, похожую на потребителя: разного возраста и пола, с разными предпочтениями», — заключает Паркер.

Фото: Unsplash

Расставьте приоритеты в общем видении бизнеса

28-летняя Коллин Костелло является сооснователем и CEO Vital Vio. Большей части ее сотрудников по 35 лет, то есть Костелло на семь лет младше всех людей, с которыми ежедневно взаимодействуют. Собирая команду, она прежде всего хотела, чтобы у всех было одинаковое видение бизнеса.

«Важно определить миссию компании и нанять людей, готовых ей следовать. Это может казаться очевидным, но так много предпринимателей отбирают кандидатов, ориентируясь исключительно на их навыки и опыт. Все это тоже важно, но я обнаружила, что сотрудник добивается успеха только в том случае, если реализует конечную цель компании. Если же потенциальный член команды не разделяет общее видение, то он не поймет ни основные принципы работы бизнеса, ни позицию своих руководителей», — уверена Костелло.

Помимо общих взглядов на бизнес, она также считает важным общение с подчиненными, и поэтому всегда объясняет коллективу, почему было принято то или иное решение. Костелло также поощряет инициативу членов команды, но подчеркивает, что целесообразность любых идей лучше всего демонстрируют расчеты. Поскольку она всегда работала в STEM (американская образовательная компания — прим. ред.), то вся ее карьера основана на цифрах.

«Я выяснила, что нельзя принимать решения, опираясь только на опыт или возраст, они [лучше] сочетаются с тем, что показывают данные», — отмечает Костелло.

Фото: Unsplash

Подчеркните обоюдное уважение

Средний возраст топ-менеджеров, которыми руководит Рэйчел Кацман, составляет 46 лет. Сама Кацман, основатель Cuvee Beauty и CEO P.volve, почти на 20 лет моложе их — ей 27. Таким образом, она может извлекать выгоду из опыта людей, проработавших в индустрии десятки лет, но при необходимости модернизировать процессы. Кацман называет это концепцией обоюдного уважения, которая стала для нее ключом к успеху.

«Я прекрасно понимаю, что сижу за столом с сильными и очень умными женщинами, которые в прошлом управляли компаниями и переживали грандиозные успехи и неудачи. Но даже с учетом этого важно убедиться, что все члены команды осознают ценность своего мнения и чувствуют, что их слышат», — говорит Кацман.

Она отмечает, что для этого нужно создать рабочее пространство, наполненное ощущением общности и открытости.

«Моя команда знает, что увлеченность и видение дела так же важны, как и опыт, который, безусловно, необходим. Я хочу работать только с теми людьми, которые видят обе части этого мощного уравнения, и принимаю участие в каждом творческом решении обеих моих компаний. Хотя я всегда прислушиваюсь к разным мнениям и люблю, когда мне бросают вызов, креативную работу оцениваю только сама и в ближайшее время не планирую от этого отказываться», — поделилась Кацман.

Фото: Unsplash

Просите советов, оставайтесь позитивными и не берите все под личный контроль

29-летняя Кендалл Драйер, сооснователь и CSO KiiTO, в основном работает с коллективом опытных брокеров и мерчендайзеров из индустрии продуктов питания и напитков, которым примерно по 40 лет. Новым сотрудникам она всегда прежде всего объясняет свою стратегию управления, чтобы они поняли ее подход. Кроме того, Драйер всегда прислушивается к их советам.

Особенно это касается тех областей, в которых она не так хорошо разбирается. Так, в вопросах партнерства с розничными продавцами мнение ее команды имеет первостепенное значение. Чтобы поддержать подчиненных и подарить им ощущение удовлетворенности, Драйер также старается отмечать их тяжелую работу.

«Я говорю своей команде, что они отлично справились с задачей, если это действительно так. Празднование побед и проявление благодарности за работу в конечном счете воодушевляют их еще больше, а это повышает производительность», — рассказывает она.

Последнее по порядку, но не по важности правило — не берите все под личный контроль. Для деловой эффективности нет ничего хуже, чем проверять каждый шаг подчиненных, особенно, если они старше тебя.

«Доверьтесь сотрудникам и их многолетнему опыту. Мотивируйте команду позитивной энергией и заинтересованностью в том, чем вы занимаетесь», — советует напоследок Драйер.

Источник.

---

Материалы по теме:

Как управлять коллективом вдвое старше

Когда в стартапе больше 50 человек в нем начинается хаос. Что делать руководителю?

Четыре совета, как вести себя первые 30 дней на позиции руководителя

Нытики, мученики и шантажисты: что делать, если вы управляете этими людьми

Управление коллективом: как управлять людьми

Управлять коллективом не так уж и трудно, но как и в любом деле, в сфере управления персоналом также необходимы соответствующие навыки.

Важные аспекты

• Основная проблема коллектива – это соблюдение баланса единства общих целей и задач, стоящих перед персоналом, на фоне учета индивидуальности личности каждого члена коллектива. Приходится соблюдать тонкую грань, чтобы учитывать личные интересы работников не в ущерб целям и задачам всего коллектива.
• Любой наемный работник, не являющийся совладельцем организации, никогда не будет выкладываться на 100% своих возможностей. Именно поэтому необходим систематический контроль за рабочим процессом.
• Все люди разные, и к каждому сотруднику, в том числе и к подчиненному, нужен особый подход. Невозможно применять шаблоны при управлении, требуется постоянная корректировка способов руководства с учетом особенностей личности каждого подчиненного.
• В процессе управления коллективом не должно возникать чувства дискомфорта, исходящего со стороны подчиненного. Обида на подчиненного?.. Вспомните, кто здесь главный, и срочно восстановите статус кво.
• Работа руководителя заключается в том, чтобы избавить себя от работы. Управление коллективом – это организация работы подчиненных путем постановки задач и контроля за их исполнением. Не стоит выполнять работу, которую должны делать подчиненные.
• Ни одна задача никогда не будет выполнено именно так, как вы хотите. Поэтому так важно очень четко и достаточно ясно ставить задачи перед подчиненными.
• В глазах третьих лиц подчиненные должны выглядеть в лучшем свете и ощущать защиту  перед третьими лицами со стороны руководителя. Сначала следует разобраться с претензией к сотруднику, возникшей со стороны клиентов, других коллег, иных лиц, и лишь затем принимать соответствующие меры. Замечания к работе сотрудников следует высказывать наедине, если это конечно возможно с учетом специфики работы.
• Никогда не стоит отчитываться либо объясняться перед подчиненными. Лучшим способом выхода из подобной ситуации будет “контр-наезд” на его недочеты в работе.
• Не стоит любезничать с подчиненными. Подчиненный – это не друг, а коллега, низший по статусу, и нельзя позволять ему об этом забывать.
• Если вы осознали, что поступили необоснованно жестко по отношению к подчиненному, никогда не надо объясняться либо извиняться.
• Не стоит вестись на поводу у подчиненных и участвовать в распространении слухов о других коллегах либо позволять разлагать дух единства в коллективе. Подобные попытки должны жестко пресекаться.
• Не забывайте хвалить подчиненных за их заслуги.
• В присутствии руководителя сотрудники должны испытывать как минимум легкий трепет.

Как правильно ставить задачи перед подчиненными

1. Задача должна быть поставлена максимально конкретно. Руководитель должен предельно ясно понимать чего хочет от подчиненного, поэтому ему следует быть в теме возникшей задачи. “К нам попали какие-то документы, разберитесь” – не вариант.
2. Каждая задача должна быть адресована конкретному исполнителю, а не ставиться перед всем коллективом. В противном случае она не будет выполнена, и вы сами будете в этом виноваты.
3. Для задачи должен быть установлен конкретный срок ее исполнения. Иначе, как говорится, “обещанного три года ждут”.
4. Важно определить дату, когда подчиненный должен отчитаться о выполнении поставленной задачи.
5. В установленную дату следует выслушать доклад сотрудника и либо улыбаться, потому что все сделано хорошо, либо снова улыбаться, потому что ничего не сделано, и задавать вопрос “Почему?”. Систематическое (три и более раз) невыполнение задач без предупреждения о возможных проблемах, которые не были согласованы в момент получения указаний, является причиной для постановки вопроса о замене сотрудника.

опыт, нейрофизиология и эволюция 🧐 [Конспект лекции]

Конспект доклада «55» Вадима Макишвили на CodeFest 2020.

Для блога PR-CY мы уже конспектировали лекцию Вадима Макишвили «42» о личной эффективности. Недавно у него вышла лекция «55» о том, как управлять подчиненными и зачем создавать доверительные отношения в коллективе. В ней Вадим собрал представления из десятилетнего опыта работы руководителем и знания из нейрофизиологии и эволюционной психологии.

Вадим Макишвили

Врач-патологоанатом в прошлом, веб-разработчик с 1996 года. Автор книги «Большая книга манипуляций. Изучаем секреты управления сознанием», автор нашумевших докладов «36» и «42». 

Лекция подойдет специалистам любого уровня. Если вам удобнее читать текст, ниже предлагаем статью на основе конспекта.

Никто не готов быть руководителем

У Вадима десятилетний опыт управления подчиненными. И за эти 10 лет он понял:

Никто не готов быть руководителем, когда приходит время.

Начальниками часто становятся случайно: команда разрослась и требуется разделить ее на две части, пришел срочный проект и нужно назначить ответственного. Тогда самого опытного или эффективного делают руководителем.

Если опыта управления не было, у новоиспеченного начальника скорее всего возникнут вопросы: «А что делать-то? Как руководить? Может быть, надо регулярно ругать подчиненных, чтобы они были в тонусе? Или, наоборот, чаще хвалить?»

Наступает растерянность: дали людей и руководи как знаешь. А ты никак не знаешь, потому что никогда не пробовал.

Тогда новый руководитель смотрит на очевидный пример перед глазами — своего начальника — и перенимает его модель управления. Ирония в том, что стиль руководства он повторит, даже если начальник ему не нравился, даже если с ним было плохо. И уже очень скоро также плохо будет и его подчиненным. Со временем ничего не изменится: с каждым годом управленец будет костенеть в своем стиле руководства.

Два типа руководителя: про проекты и про людей

На самом деле руководить несложно — это одновременно ремесло и искусство.

Управление в программировании, SEO, разработке, дизайне и других интеллектуальных сферах можно разделить на две сферы работы:

Руководить проектами — чистое ремесло. За год или два в этой должности можно освоить все навыки, даже если не слушать профильные семинары, не читать книг и не ходить на управленческие курсы. Это ремесленные навыки: принимать техническое задание, узнавать недостающие продуктовые требования, разбивать проект на подзадачи, распределять их между людьми, делегировать, собирать результаты.

Есть много руководителей-ремесленников, которые детально разбираются в своих проектах и технологиях. Это «руководители про проекты». Но в людях они разбираются не очень.

Руководить людьми — искусство, талант или дар. Когда в руководителе это есть, ему важно знать не только как продвигается проект, но и что чувствуют люди, которые с ним работают, к чему они стремятся, что их беспокоит. Таких руководителей меньше, это «руководители про людей».

Разница между «руководителями про проекты» и «руководителями про людей» в том, что чувствуют их сотрудники. Есть хорошая аналогия для стилей руководства.

Два типа отца: про работу и про семью

У каждого из нас есть отец, мы рядом с ним росли. Или отца не было, так случается, но мы видели отцов наших друзей во дворе. Отцов много, все разные, но особенно ярко выделяются два типажа, по аналогии с руководителями, можно дать им названия «отец про работу» и «отец про семью».

«Отец про работу» — уходит рано утром, сильно устает на работе, приходит поздно. Единственное его желание после работы — отдыхать. Детям он задает дежурные вопросы в стиле «Как дела? Двоек нет?» и, получив такие же дежурные ответы, отсылает заниматься своими делами, чтобы не мешать отдыхать.

«Отец про семью» тоже много работает и сильно устает, но приходя домой, он посильно участвует в делах семьи, предлагает помощь, задает вопросы, зная о чем нужно спросить. Ему важно знать, что чувствуют его родные люди.

Важно то, что чувствует ребенок рядом с таким отцом.

Если ребенок придет к «отцу про работу» с просьбой помочь разобраться с клеевым пистолетом и сделать поделку в школу, «отец про работу» поступит также, как «руководитель про проект». Он скажет:

«Я не буду решать за тебя твои проблемы! Мне нужно, чтобы ты сам научился с ними справляться. Откуда у тебя столько вопросов, в интернете куча роликов с объяснениями, — и добавит еще, — сынок, запомни: кто хочет, тот ищет возможности, кто не хочет, ищет отговорки».

Кажется, все правильно сказал, как еще учить самостоятельности. Но в этот момент ребенок растерян и не слышит, чему его учит отец. В его глазах папа отворачивается, когда у сына что-то не получается.

Если ребенок придет к «отцу про семью», ситуация будет другой. Даже если отец никогда не держал в руках клеевой пистолет, он сядет разбираться вместе с ребенком. Они перепачкаются клеем, но разберутся и сделают какую-нибудь поделку, пусть даже кривую, но сын понесет ее в школу с гордостью.

В следующий раз, когда у этих детей возникнет похожая задача, первый ребенок по-прежнему не будет уметь ее делать. И самое печальное — он не будет хотеть ее делать. Потом он вырастет и будет тем взрослым, про которого говорят «И почему он такой прокрастинатор?»

Ребенок из второго примера сядет клеить сам — он уже умеет пользоваться клеевым пистолетом, потому что они с папой разобрались в прошлый раз. И он будет знать, что если столкнется с проблемами, папа ему поможет.

Чем больше таких ситуаций происходит в жизни, тем больше различий будет между этими детьми. Второй будет рукастее, увереннее в себе. Это не значит, что первый не сможет вырасти мастеровитым и уверенным, но это будет скорее вопреки отцу. И чего точно не будет, так это доверия.

Причем тут руководители

С руководителем история такая же: сотрудник быстрее разберется в проблеме и быстрее научится, если у него будет наставник. Он будет эффективнее работать, если не стрессует от постоянной критики и страха незаслуженного увольнения. Он быстрее разберется с проблемными задачами, если будет знать, что не нарвется на порцию негатива, если попросит помощи.

С каким отцом из этих двух вы бы хотели прожить? А с каким руководителем вы хотели бы работать? С «руководителем про проекты», который думает про технологии, софт, метрики, деньги, а сотрудник для него — бездушный винтик, которого он не ценит? Или с «руководителем про людей», которому важно знать, что чувствуют сотрудники, комфортно ли им работать и какие у них трудности?

Если у вас твердая позиция, что вы не нанимались думать о чувствах, а пришли пилить проекты, вас нельзя осудить. Такую систему часто практикуют в компаниях. Но чтобы сотруднику хотелось эффективно работать рядом с руководителем, это руководитель должен вкладывать в сотрудника силы, время и чувства.

Как сделать, чтобы сотруднику хотелось с вами работать

Перестать мотивировать сотрудников

Есть много статей о том, как мотивировать подчиненных. В них описывают всевозможные методы кнута, пряника, техники мотивирования, классифицируют мотивации, предлагают теории Врумера, Герцберга, Портера — Лоулера.

Руководителям не стоит думать о мотивах подчиненных. Дело в том, что мотивацию невозможно повысить. Мотив — это образ удовлетворенной потребности. Слабой мотивации не бывает. Есть потребность — будет мотивация, нет потребности — мотивация исчезнет.

При этом потребности не меняются, а мотивы могут меняться. Представим, что вы голодны и думаете, что именно хотите съесть, когда закончите задачу. Допустим, вам очень хочется горячего острого супа харчо. Этот суп и есть тот образ, который мотивирует вас на совершение каких-то действий, чтобы удовлетворить потребность в еде.

Вы были голодны вчера, хотите есть сегодня и будете хотеть завтра, но именно сегодня вы почему-то хотите этот конкретный суп. А завтра в это время вы можете захотеть борщ. И если вас руководитель будет мотивировать супом харчо, когда вы его не хотите, у него мало что получится. Потребность не поменялась, а мотив изменился.

Потребности рождаются в стволе головного мозга, сами собой, словно по расписанию. Они формируются в нервных центрах, на которые мы не влияем. Биологи и зоологи говорят, что у каждого живого существа много потребностей, но есть три базовых: желание жить, продолжать свой род и занимать все лучшее положение в обществе, в котором он живет.

У специалистов может быть потребность в реализации себя в профессии, кому-то очень хочется быть нужным, кто-то использует работу только как источник денег для содержания семьи. Кому-то просто в кайф писать код, это и может быть потребностью. Но иногда специалисты работают хуже.

Не ругать, а искать причины и помогать

Какой-то сотрудник стал работать хуже. Руководителю нужно, чтобы он работал хорошо. У него есть два пути:

• Начать ругать сотрудника, критиковать или даже пугать увольнением. Но проблема, из-за которой он стал хуже работать, не решится, зато у него прибавится стресса, что негативно скажется на работе.

• Узнать, что у него случилось. Если проблема касается работы, помочь с ней разобраться.

Руководителю нужно понять, почему у сотрудника не получается работать в полную силу. Обычно они не рассказывают о своих проблемах, тогда руководитель может делать то же самое, что делает родитель.

Молодой родитель, который сталкивается с паникой в первую ночь после роддома, довольно быстро открывает алгоритм линейного поиска — перебирает все проблемы новорожденного и отметает неподходящие. У взрослых проблем больше, но линейный алгоритм может сработать и с ними.

Допустим, сотрудник начал хуже работать.

1. У него дома проблемы, мысли о которых отвлекают его в рабочее время. Руководитель может проверить эту версию — поспрашивать коллег или аккуратно узнать у него самого. Если ничего нет, есть другие варианты.
   

2. Испортились отношения в коллективе. Руководитель должен выяснить, какие конфликты возникли среди его подчиненных. Если и здесь все в порядке, остается третья причина.
   

3. Что-то не так с рабочими задачами — обычно либо трудно, либо скучно. Условия непонятные, кажется, что задача неподъемная, не хватает умений.

Если причины не связаны с работой, проявление участия так или иначе добавит доверия в отношения. А с третьей причиной руководитель может помочь сотруднику, это вполне входит в его компетенции.

Задача кажется непонятной

Это то же самое, как если бы к руководителю попало неполное ТЗ. Он может узнать, что именно непонятно сотруднику, вместе сходить к коллегам, которые знают, что с этим делать, или разобрать проблему на примере. Руководитель может сделать так один раз или несколько, но в итоге сотрудник поймет и сможет решать такие проблемы сам. Не нужно делать за него, нужно делать с ним, тогда он научится.

Задача кажется огромной

Это бывает, когда непонятно за что хвататься в первую очередь. Это похоже на то, что делает руководитель — разделяет ее на подзадачи и расставляет приоритеты.
Он может вместе с сотрудником разбить задачу на составляющие и сделать план работы. Если сделать это вместе несколько раз, дальше сотрудник научится сам.

Проблемы повторяются

Если сотрудник раз за разом испытывает трудности с похожими задачами, это тоже решаемо. Руководитель видит, как справляется каждый сотрудник, и замечает его слабые места.
Он может обратить внимание работника на его слабую область, посоветовать статью, книжку, курсы, выделить день на обучение, обсудить это вместе с ним. Сотрудник увидит, что вы о нем заботитесь, поймет, что он значим в компании. Еще один вариант, который возможен в некоторых случаях — отдать эти задачи тому, кому в удовольствие их решать.

Руководители и так всё это делают, но обычно с младшими сотрудниками, со стажерами или теми, кто только пришел на рабочее место и вливается в коллектив. Но как только сотрудник вырастает в должности или набирает опыт, руководитель от него отходит и перестает помогать. А иногда еще и требует горящих глаз и самоотдачи.

Понять, что вам не должны

Ни один сотрудник ничего не должен руководителю сверх своих задач. Он трудится в компании не за высокую идею, а тратит время и силы в обмен на плату за выполнение работы.

Он не должен руководителю профессионально расти, но он мог бы это делать, чтобы выполнять более сложные задачи и больше зарабатывать.

Он не должен быть более вовлеченным и осознанным, но он мог бы, чтобы глубже разбираться в проекте.

Сотруднику не нужен надсмотрщик, который будет пытаться мотивировать его постановкой целей, премиями, оценками на ревью. Сотрудник сможет профессионально расти и быть более вовлеченным, только если сам этого захочет. А захотеть он сможет, когда ему будет спокойно, уверенно и комфортно на рабочем месте, когда он будет чувствовать, что его уважают и хвалят, когда он этого заслужил.

Изучить, как стресс действует на организм

Каждому руководителю стоит знать о влиянии стресса на организм его сотрудников. Есть руководители, которые работают с людьми по принципу:

«Я только критикую. Все и так знают, в чем они хороши, а в чем плохи — не догадываются, поэтому я буду сообщать только о слабых сторонах, чтобы сотрудник мог над ними работать».

Дело в том, что любая критика, конструктивная или деструктивная, всегда воспринимается как угроза базовых потребностей человека.

К примеру, начальник говорит сотруднику, что тот плохо работает, а он за этими словами видит угрозу потенциального увольнения, потерю уважения и средств к существованию. Он начинает нервничать, после стресса в крови любого человека повышается концентрация глюкокортикоидов, один из них — «гормон стресса» кортизол. Их концентрация сохраняется на половину суток или даже двое суток в зависимости от человека. Если вы каждый день ругаете сотрудника, он каждый день будет с повышенным кортизолом.

Чем это чревато:

• Сотрудник будет заболевать, потому что снижаются иммунные силы организма. Бывает такое, что руководитель начинает проводить с сотрудником беседы на повышенных тонах, а тот уходит на больничный. Руководитель может подумать, что сотрудник так манипулирует, бежит от неприятных разговоров, но по факту он действительно начинает болеть.

• Сотруднику станет тяжелее работать — от стресса уменьшается количество нейронов в зонах, отвечающих за интеллектуальные функции. Он становится менее эффективным, тратит больше сил и времени на выполнение задач.

• Сотрудник может начать полнеть, поскольку от стресса происходит избыточное отложение жира.

Дать время разобраться с новым

Невозможно с ходу стать специалистом в вопросе, с которым столкнулся в первый раз.

Если у того же программиста плохо получается справляться с каким-то родом задач, это не потому что он знает как делать, но ленится, а потому что у него мало физических связей между нейронами, которые должны решать этот тип задач. Нейронные связи образуются с опытом работы над такими задачами. Чем больше работаешь, тем больше получается, тем крепче связи.

Руководитель должен это знать и давать время разобраться с новыми условиями, заработать опыт их решения, а не требовать идеальных результатов сразу.

Заслуженно хвалить

Заслуженная похвала помогает сотруднику чувствовать, что он нужен этой компании, что он справляется и его достоинства справедливо оценивают.

В 1925 году Элизабет Б. Херлок провела эксперимент: детей разделили на четыре группы, всем дали одинаковые задачки и в конце дня считали количество правильных и неправильных ответов. Эксперимент проводили пять дней.

Одна группа выступала контрольной, они просто решали задачи. У трех испытуемых групп были дополнительные условия:

• в первой группе детей хвалили за каждую правильную задачу, причем вызывали каждого и хвалили перед всем классом;

• вторую не хвалили, а только ругали за неправильные ответы, также прилюдно;

• третью не ругали и не хвалили, но они слышали, как хвалят и ругают участников первых двух групп.

Результаты такие:

• третья группа незначительно улучшила свою успеваемость и в таком режиме дошла до конца эксперимента;

• у второй группы успеваемость сильнее улучшилась на второй день, но на третий день резко упала и приблизилась к той, что была у третьей группы;

• а в первой группе ребята с каждым днем стали все лучше решать задачи, график шел по нарастающей и к концу эксперимента разница была существенной.

Скорее всего, если руководитель будет перед всеми ругать одного сотрудника, другие будут работать чуть лучше, но этот сотрудник ухудшит эффективность. А если заслуженно хвалить каждого работника, то результаты улучшатся.

Возникает справедливый вопрос: а за что хвалить того, кто стал хуже работать? Но ведь когда его брали на работу, то знали, за что берут. А в процессе совместной работы точнее узнали, какие качества ему присущи, какие у него достоинства и недостатки.

Хвалить за сильные стороны очень легко, а если давать задачи для его сильных сторон, то он справится с ними гораздо лучше.

Простая идея — как лучше руководить

Действительно сложно подбирать сотрудникам задачи под их сильные стороны, тем более что их нужно сначала правильно определить. Но если честно себе признаться, ведь мы так не делаем не потому что нет такой возможности, а потому что даже не пытаемся это делать?

Это идет против природы. Любой ребенок да и взрослый человек любит делать то, что у него получается. Чем больше он это делает, тем лучше у него выходит, и тем больше он воодушевлен. Получается замкнутый круг с положительной связью. Не этого ли мы хотим от сотрудников?

Руководитель нужен не для того, чтобы пилить проект — с техническими задачами справляются его подчиненные. Он нужен для того, чтобы люди, которые с ним работают, хотели пилить эти проекты. А для этого нужно делать две вещи: регулярно помогать им справляться с трудностями и заслуженно хвалить за успехи.

---

С чем вы можете согласиться, а с чем хотели бы поспорить? Ждем комментарии с вашими впечатлениями о материале, примеры из опыта и все, чем вам хочется поделиться после прочтения или просмотра!

Понравился материал? Советуем ознакомиться с конспектом лекции о личной эффективности «42» Вадима Макишвили и со статьей о том, как организовать работу на удаленке для руководителей и сотрудников.

Кстати, у вас есть идеи, почему лекция называется «55»?

Как управлять большим коллективом без заместителей

Добрый день!
Очень надеюсь на помощь более опытных коллег.
Я не так давно стала руководителем крупного подразделения (более 30 человек).
До этого была руководителем отдела примерно в 8-10 человек, в целом — не без проблем, но работать удавалось. Особенность: мой старый отдел был коллективом единомышленников, самомотивированных на работу, и был сильный заместитель (даже два), один сейчас пошел тоже на повышение. Ту команду набирала сама.
Я перешла в другое подразделение, схожую отрасль с первой (но с небольшими отличиями). Команда унаследована от прошлого руководства, которое уволил мой начальник. Тем не менее, это не оказалось большой проблемой, прошло какое-то время, коллектив меня принял. Но самая острая проблема, с которой столкнулась: в этом подразделении есть толковые люди, но нет людей, готовых брать на себя руководящую работу. Все хотят быть экспертами в своей области (инженерной), и никто не хочет идти вверх.
Причины мне понятны, я неоднократно разговаривала на этот счет с разными людьми. Это:
1) Страх потерять экспертизу (они уже состоялись как инженеры, а на руководителя надо учиться, и не факт что получится — но при этом потеряешь навыки)
2) Отсутствие привлекательности руководящей позиции. Как инженеры они и так получают хорошую зп, обещать им повышение в разы невозможно, это по факту не более 20-30% роста от зп.
3) Самое печальное — самые откровенные говорили, что все дело в том, что они видят отношение к нам (т.е. всем моим коллегам) моего руководителя, и оно им не нравится. Я не уверена, что тут что-то можно изменить, хотя я все равно попытаюсь и в этом направлении что-то сделать. Поясню: во многих вопросах я своего руководителя уважаю, но как мне кажется — мотивация сотрудников самое его слабое место.

Итого — по факту у меня коллектив с неформальными зонами ответственности. Выстроить иерархию не получается, так как никто не умеет работать с подчиненными и самое главное — не хочет. Кое-как поделила эти зоны функционально, там ответственные нашлись, но только за задачи. За работу с людьми никто кроме меня не берется. А я не успеваю! Плюс, еще есть удаленные филиалы. Из-за моих ошибок (и — моего руководителя, см. п. про мотивацию выше) люди начали увольняться.

Честно говоря, несмотря на всю лояльность компании, готова уволиться и я, но не хочу бросать все это в таком некрасивом состоянии. Хочу как-то воспитать заместителей. Брать извне — против мой руководитель.
Что посоветуете?

Как правильно управлять молодым коллективом — Секрет фирмы

Многие боятся нанимать людей без опыта. Напрасно. В департаменте, которым я руковожу, все сотрудники — молодые, чуть старше 20 лет. Ещё год назад они практически ничего не знали о рынке, а сегодня это уже профессионалы, которые могут решить любую, даже самую сложную, задачу. Молодой сотрудник — чистый лист, на котором начальник может нарисовать всё, что угодно. Если, конечно, он владеет кистью.

Они не готовы работать за идею — поощряйте материально

Руководители часто обвиняют молодых подчинённых в лени и нежелании работать. Но обычно дело не в лени, а в том, что они не хотят работать за идею — за бесплатно. Юный работник должен чётко понимать, какое вознаграждение он получит после выполнения поставленной задачи: премию, повышение или просто похвалу. Он уже наработался бесплатно во время стажировок и волонтёрских программ, приобрёл первый опыт и теперь хочет зарабатывать.

Перед тем, как поставить молодому сотруднику какую-то цель, нужно подробно объяснить, что будет, если он справится с задачей, что — если не справится. Например: «Выполнишь требования, получишь премию и больше интересных задач. Не выполнишь — контроль усилится». В этом случае ваш сотрудник увидит личную выгоду, поймёт, для чего он работает. Это гораздо эффективнее его мотивирует, нежели общие рассуждения о миссии и целях компании.

Они должны захотеть стать похожими на вас — будьте их наставником

Большинству представителей нового поколения важно, чтобы начальник был не боссом, а учителем, который всегда подскажет, направит в нужное русло. Лидер для нынешних молодых сотрудников – это не тот, кто действует напористо и нахраписто, давит на других и пробивается во что бы то ни стало. Для них лидер — это, прежде всего, профессионал своего дела, способный завоевать авторитет среди подчинённых благодаря своим знаниям и опыту. Агрессивный стиль управления может их напугать, и они ещё больше замкнутся в себе.

Если хотите завоевать расположение молодых сотрудников и эффективно выстроить с ними работу, вы должны казаться живым примером того, чего может достигнуть начинающий работник, если будет хорошо и усердно работать, выполнять все указания руководителя. И этот образ должен ему нравиться — молодой сотрудник должен хотеть стать вами.

Не стоит ругать неопытных подчинённых за промахи, кричать на них, запугивать. Они либо не воспримут эту критику, либо, наоборот, испугаются — и уйдут. Гораздо эффективнее устраивать «разборы полётов». Это будет профессионально, чётко, наглядно показывать сотрудникам, где он добились результата, где — сплоховала, а также укрепит ваш авторитет.

Они хотят брать от жизни всё — дайте им больше свободы

Современная молодёжь живёт согласно принципу «бери от жизни все». Осознавая свои возможности, молодые сотрудники хотят работать здесь и сейчас, полностью раскрывая свой потенциал. Объясните им правила, выполнение которых позволит совершенствоваться и расти в компании, выработайте чёткие KPI (c переходом от простых задач к более сложным), но ни в коем случае не вгоняйте в жёсткие рамки.

Наметьте цели, но не настаивайте на каком-то определённом пути их достижения, дайте свободу реализовывать планы так, как им удобно, так, как им хочется. Молодые люди часто решают задачи нестандартно, но главное — всё-таки решают. Одновременно не нужно бояться делиться опытом — приводите примеры того, как вы успешно решали похожие задачи. Скорее всего, они используют ваш опыт — правда, в несколько измененном виде.

Под успешной карьерой молодые сотрудники понимают не только продвижение по службе. Им интересно и совершенствовать уже освоенные навыки, добиваться статуса эксперта. Многие из них хотят набрать определённых знаний, чтобы потом стать дорогим фрилансером и жить на Гоа, например. Это нормально. Не нужно навязывать рост по служебной лестнице, если они этого не хотят.

Они креативят в жёстких рамках – ставьте им четкие задачи

Молодые работники любят чёткость в постановке задач — на нечёткую задачу, вы получите нечёткий результат. Неправильно говорить: «Сделай отчет». Скажите: «Сделай к концу недели отчет по продажам фильмов с графиками, диаграммами в сравнении с прошлым годом. Всю необходимую информацию тебе предоставит аналитик, который сидит в кабинете 102».

Эффективно работать молодые сотрудники будут только тогда, когда предельно ясно поймут последовательность своих действий, зоны ответственности, форматы взаимодействия с коллегами. Если работа в компании организована нечётко, работники будут хитрить и лишь делать вид, что заняты важным делом. Требования и подсказки лучше составить в виде инструкции, поскольку молодое поколение не привыкло долго слушать.

Зная чёткие критерии выполнения задачи, молодые сотрудники всё сделают точно так, как вы хотите, а креатива добавят в подаче — например, сделают красивую презентацию по заданию или нарисуют красивый наглядный график.

Метод «кнута и пряника» не работает — хвалите и говорите «спасибо»

Когда сотрудник выполнит очередную задачу, стоит его похвалить, сказать слова благодарности. В отличие от предыдущих поколений, которые росли ещё в советское время, где работа и рабство были в некотором роде синонимами, сегодня молодые люди хотят, чтобы работа приносила удовольствие, была в радость, а не в тягость. Иначе, зачем она нужна?

Метод «кнута и пряника» не подойдёт, поскольку молодые ребята очень ранимы – их могут сильно задеть ваши грубые слова, необоснованная критика. Тогда талантливые сотрудники закроются в себе, потеряют интерес к работе и, в конечном счёте, уйдут от вас, так и не раскрыв свой потенциал.

Всегда ищите поводы для похвалы. Хотя бы за старание и усердие, готовность помочь коллегам. Не обязательно часто тратиться на премии. Работают и маленькие бонусы — например, ужин за ваш счёт.

Растите сплочённую команду — поручайте общие задачи

Индивидуальность для молодых сотрудников является одной из главных ценностей. И это одна из главных причин, почему многие из них не умеют работать в команде: они не доверяют своим коллегам, считают, что сами могут сделать всё лучше, качественнее, правильнее.

Если хотите, чтобы представители молодого поколения работали вместе, поставьте задачу, интересную всем. Чтобы избежать путаницы, разделите зоны ответственности — иначе все могут взяться за одно задание. Потом, когда все в команда это поймут, они просто бросят работать.

Дайте им власть — и сразу увидите результат

Молодёжь не боится власти. Новое поколение выросло с осознанием того, что они не просто уникальны, а лучше и умнее. И часто это правда. Юные сотрудники, как правило, более непосредственные, часто — очень талантливые. Это позволяет ребятам быстрее, чем их родителям, превращаться в хороших руководителей.

Но при этом молодые сотрудники не всегда до конца понимают, что большая власть — это большая ответственность. Начните с делегирования несложных задач — например, звонков давним клиентами и партнёрам. Потом постепенно усложняйте проекты. Не стоит сразу ставить перед сотрудником самую высокую цель, даже если пообещаете за это хорошую премию или повышение. Он может испугаться ответственности и просто сбежать. Давайте в руки власть, но делайте это осторожно.

Как управлять мужским коллективом: восемь принципов женщины-руководителя

Быть женщиной-руководителем непросто – слишком большое значение в нашем обществе до сих пор имеют гендерные стереотипы. Но это вдвойне непросто, если коллектив, которым ты управляешь, состоит исключительно из мужчин. Ирина Кулиева пришла в автосервис на позицию управляющего в 23 года – и для того, чтобы начать нормально работать, ей пришлось уволить всех и набрать новую команду. О том, каких принципов стоит придерживаться женщине-руководителю в управлении мужским коллективом, Ирина Кулиева рассказала в корпоративном блоге компании Fit Service.

Досье

Ирина Кулиева, руководитель станции техобслуживания автомобилей  Fit Service (Барнаул). Образование: Алтайский государственный технический университет (специальность «инженер-эколог»). Ранее работала в крупной транспортной компании, занималась железнодорожными перевозками, руководила водителями автофур. Сеть Fit Service развивает 140 автостанций в 32 регионах и входит в тройку крупнейших сетей в стране.

Я управляю автосервисом уже три года. В моём коллективе только мужчины, команду пришлось собирать самой. Сначала было много проблем: во-первых, когда я пришла в компанию, мне было всего 23 года, во-вторых – я женщина, а в третьих, на эту должность меня назначили. Поэтому было пренебрежение, недопонимание. Пришлось всех уволить и собрать новую команду. Тут уже стало проще: я стала объяснять всё, разговаривать с каждым отдельно — и сотрудники поняли, что они занимаются технической частью, а я руковожу бизнесом.

В моём коллективе не возникает проблем с подчинением из-за того, что я женщина. Наоборот, у нас присутствует строгая субординация. Где-то коллеги меня побаиваются, в каких-то ситуациях молча восхищаются.

Женщина в бизнесе должна быть наравне с мужчинами или даже выше, поскольку она выполняет несколько социальных ролей – сильный лидер и «хозяйка дома»: всё должно быть в её руках, под контролем.

Сейчас в моём подчинении порядка 40 человек – все мужчины. За эти годы я выработала принципы эффективной работы с сильным полом и сумела добиться уважения.

Принцип I: понимать мужскую психологию

Поймите особенности мужского характера. Мужчины исполнительные, пунктуальные, по большей части молчаливы — в отличие от женщин. Они более лаконичны, сдержаны, менее эмоциональны, поэтому с ними проще работать. В мужском коллективе не принято сплетничать, обсуждать личную жизнь. Они ориентированы на заработок. Их интересуют рабочие моменты, результат собственного труда, карьерный рост.

Иногда на планёрках я замечаю, что сотрудники не могут самостоятельно принять какие-то решения, поэтому я подталкиваю их к этому. Например, были проблемы с допродажами – сотрудники не хотели предлагать дополнительные услуги или товары, которые, по сути, клиентам реально нужны. Я «на пальцах» всё объяснила коллегам, показала, сколько они теряют денег — и они поняли, что дополнительные продажи могут принести хороший доход.

Принцип II: давать почувствовать свою значимость

Книги по управлению персоналом рекомендуют: если с сотрудниками складываются дружеские отношения, не переносите их на рабочий процесс, не вовлекайте сотрудников в проблемы бизнеса. Например, коллективу не стоит говорить, что не хватает денег на зарплату (ведь автобизнес – сезонный, в январе-феврале традиционно низкий поток клиентов), нужно самому пытаться выкрутиться из ситуации.

Но мужчины должны чувствовать свою значимость, важность для компании, поэтому нужно вселить в них это чувство. Я делаю так: собираю планёрку, на которой нужно решить ряд вопросов, даю возможность высказаться всем, но применяю известную женскую хитрость – решение принимаю сама, дав сотрудникам понять, что без их совета, я бы не подошла к этому решению. Например, когда собираюсь покупать что-то новое – оборудование или инструменты. Сначала я сама мониторю, сравниваю цены, читаю отзывы, а затем советуюсь с сотрудниками, стоит ли покупать товар. По сути, я уже сама знаю, что товар хорош и я его куплю, сотрудники лишь подтверждают это.

Принцип III: ставить чёткие задачи

Мужчинам необходимо точно формулировать проблему и задачу. Чёткая цель, чёткая задача, чёткие сроки – и всё будет хорошо. Женщины любят понимать всё на уровне домыслов, выстраивать непонятные логические связи и не всегда выполняют задачу так, как ты хочешь. Мужчины устроены по-другому.

Нечёткая задача звучит так: «Оформляйте правильно документы», а чёткая так: «Оформляя документы, не забывайте писать причину обращения, данные клиента, заказанные услуги, информацию о гарантии».

Принцип IV: держать себя в руках

Руководителю не позволительно эмоционально срываться. Особенно женщине-руководителю. В таких ситуациях я беру короткую паузу, выдыхаю, думаю, осознаю свои ошибки.

Поначалу доводилось срываться. Была ситуация, когда «возвратные» клиенты приезжали и приезжали, а мастер-приёмщик не мог урегулировать конфликты. Это всё происходило в один день, я сорвалась. Сначала хотела спокойно поговорить с коллегами, но увидела стену непонимания — и начала кричать, спорить. В запале я уволила одного сотрудника, и уехала домой. По дороге поняла, что эти проблемы не стоят тех эмоциональных затрат, которые мы пережили. Вечером я позвонила ему и извинилась, предложила завтра спокойно поговорить. Мы обсудили все претензии и замечания. Коллега остался, а позже даже получил повышение.

Мне было стыдно, и с тех пор я стараюсь не срываться. Не всегда удаётся, но я работаю над собой. Иногда, когда я чувствую, что могу сорваться, я не лично говорю с человеком, а просто пишу в WhatsApp.

Принцип V: выстраивать человеческие отношения

С подчинёнными я выдерживаю баланс между дружескими и профессиональными отношениями. Ещё в студенчестве в книге по психологии прочитала, что хороший руководитель, если у него в штате до 50 человек, должен знать всех сотрудников по имени-отчеству. Я не понимала, как можно всех запомнить. Но сейчас я знаю не только имя, отчество, дни рождения, но даже у кого сколько детей. На Новый год выделяю подарки для сотрудников с детьми. Это человеческие отношения.

Хороший руководитель – это не только сильный лидер, это ещё и товарищ. Если у меня возникают какие-то проблемы, коллеги всегда стараются помочь, выручить. Я отношусь по-человечески к сотрудникам и прошу того же от них. Если случаются какие-то замечания по работе и после второго замечания ничего не меняется, то прибегаю к системе штрафных санкций. С первого раза коллеги редко понимают, иногда даже делают одни и те же ошибки. Тут всё очень индивидуально: кого-то часто приходится штрафовать, а кого-то редко.

Есть два типа санкций: реальный штраф – например, за то, что человек не вышел на работу, не предупредив. Второй тип – ошибки в работе, они караются штрафными баллами, которые в конце месяца превращаются в рубли.

Принцип VI: создать конкуренцию

Я ввела систему мотивации – ежемесячные смарт-задачи и индивидуальные поощрения, денежные и вещественные. Решила не ограничиваться только премиями. Я вижу, сколько времени люди проводят на работе – здесь вся наша жизнь, и нет времени радоваться каким-то вещам извне, придумывать, как развлечься на выходных. Поэтому решила делать это за них.

Смарт-задачи – это план продаж наших услуг. Так как бизнес сезонный – каждую задачу я привязываю к конкретному месяцу года. Главное – это поддерживает дух конкуренции, ведь мужчины любят соперничать. Задачи индивидуальные. Например, для административно-управленческого персонала ставлю общую задачу – продать 50 салонных фильтров, но сделать это должен каждый. Для механиков задача – выработать минимально 120 нормо-часов в месяц.

Для контроля исполнения веду учёт в системе автоматизации Fit Service, где можно всё отследить. Привязываешь услугу или товар к конкретному сотруднику, смотришь, анализируешь.

Лидеров я награждаю. Это может быть премия, семейная фотосессия, поход в бассейн или бильярд. Важно знать сотрудников, чтобы не подарить холостяку семейную фотосессию.

Систему я ввела год назад и она уже приносит пользу. В конце месяца разбираем результаты по смарт-задачам. При этом многие коллеги просят меня подвести промежуточные итоги, чтобы понимать на каком они месте, к чему стремиться.

Чтобы система работала, донесите до людей, что это не только их личный бонус, но и имидж автосервиса в целом. Я давлю на дух конкуренции, мотивирую стать лучшими, поддерживаю соревновательный дух, но уже не на личностном уровне, а на уровне сети.

Обязательно нужно осуществлять «точки контроля». У меня в кабинете весит стенд задач с карточками разных цветов: красный – задача не выполнена, зеленый – выполнена. Так я контролирую выполнение задач.

Принцип VII: «воспитывать»

Много сил уходит на «воспитание» сотрудников. А делать это нужно каждый день. Ищу разные способы работы с персоналом: совещания, летучки, даже просто общение в чате в WhatsApp.

Новые сотрудники приходят редко, текучки у нас нет, но если кто-то новый приходит, то  всегда со своей линией, ведь до этого он работал в другом месте, где всё было не так. Я всегда выслушиваю человека, обращаю внимание на его предыдущий опыт, ведь если он ценен, можем что-то перенять.

Три года назад ко мне пришел мастер-приёмщик, который раньше работал на себя, но бизнес не задался. Я целый год его переучивала. Например, негативных клиентов он заносил в «чёрный список» и не работал с ними. Я объясняла ему, что мы не разделяем клиентов на положительных и отрицательных, что ко всем относимся одинаково и заинтересованы в том, чтобы все они возвращались.

Людей старше 45 лет я не беру – их уже невозможно переделать. Мне комфортнее с людьми от 28 до 40 – до них можно донести что-то, получить обратную связь.

Принцип VIII: быть женщиной

Однажды девушка пригнала на ремонт новый Hyundai Solaris. Мастер-приёмщик передал ключи диагносту, который должен был протестировать автомобиль. Прошло два часа, и диагност потерял ключи. Ситуация нелепая. Я звоню клиентке, объясняю проблему. Спокойно поговорили, как-то чисто по-женски удалось договориться, разрешить эту ситуацию. Через несколько часов в автосервис приехал её муж. Стал кричать, ругаться матом, просился к директору. Меня уже не было, он пообещал прийти завтра. На следующее утро я уже ждала его в своём кабинете. Услышала, как он разъярённо поднимается по лестнице. Клиент, видимо, не понял, что директор – женщина, потому что когда он ворвался в кабинет, то прямо оторопел и сразу успокоился. Говорит: «Наверное, вас сюда специально посадили. Чтобы таких буйных успокаивать». Отшучиваюсь: «Вы думаете, я смогу с вами справиться?». Он посмеялся, сел, и мы спокойно поговорили.

Клиенты воспринимают меня как профессионала. Не было ситуаций, чтобы говорили, что я чего-то не понимаю, потому что я женщина. Они понимают, что я не чиню автомобили, а руковожу бизнес-процессом, гораздо важнее разбираться именно в этом, а не уметь чинить автомобили.

С сотрудниками, наоборот, такие ситуации случаются. Особенно, когда у них возникают проблемы в техническом плане – например, вышло из строя дорогостоящее оборудование. Я не знаю, как починить его, моя задача в этой ситуации – придумать, к кому можно обратиться для решения проблемы. В первые месяцы моей работы я вообще любую деталь называла «двигатель».

Источник: Franchblog.Fitaudio.

Читайте также:

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
Пять сценариев, которых должен избегать начинающий управленец.
Ну очень полезные бизнес-книги: 75 отборных изданий для предпринимателей.
biz360

7 навыков, необходимых для эффективного управления командами

Для эффективного управления командой вам необходимо несколько ключевых характеристик и навыков. Без них может быть трудно сплотить ваших сотрудников для достижения общих целей и достижения наилучших результатов, что может иметь катастрофические последствия как для вашей организации, так и для вашей карьеры.

Независимо от того, являетесь ли вы начинающим менеджером, недавно назначенным руководителем без большого опыта или опытным руководителем, которому было трудно руководить вашей командой, развитие этих важнейших навыков окажется решающим для вашего успеха.

Навыки управления командой, необходимые всем профессионалам

1. Четкое и эффективное общение

Как руководитель, ваша цель — помочь членам вашей команды выполнять задачи эффективно, последовательно и согласованно с общими стратегическими целями компании. Для этого вы должны четко сформулировать эти стратегические цели, а также подробно описать конкретную работу и процессы, которые потребуются вашей команде для их достижения.

Став более эффективным коммуникатором, вы устраните путаницу в своей команде и убедитесь, что все едины и работают для достижения одних и тех же целей.

2. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект — это способность человека управлять своими эмоциями, а также эмоциями других людей.

Высокоразвитый уровень эмоционального интеллекта — отличительная черта сильных менеджеров и лидеров. Кто-то с острым чувством самосознания, сочувствия и других социальных навыков — это тот, кто может мотивировать и влиять на других — важное качество для менеджеров.

3. Организация

Вы можете нести ответственность за надзор за бюджетом и сроками проекта в дополнение к ежедневным задачам, которые выполняют члены вашей команды.Жонглирование таким количеством движущихся частей и внесение необходимых корректировок по ходу дела требует высокой степени организации.

4. Возможность делегировать

Каким бы заманчивым ни казался вам микроменеджмент членов вашей команды, это может нанести ущерб прогрессу.

Хороший менеджер умеет делегировать работу другим. Это предполагает понимание того, кто лучше всего подходит для выполнения конкретной задачи. Это также требует, чтобы у сотрудника были ресурсы, необходимые для достижения успеха, и чтобы он чувствовал себя уполномоченным принимать собственные решения.

5. Открытость

Открытость идет рука об руку с эмоциональным интеллектом и эффективным общением.

Важно, чтобы члены вашей команды чувствовали себя комфортно, обращаясь к вам, когда у них есть вопросы или опасения, или когда им нужно разъяснить, чего от них ждут. Если ваши сотрудники не верят, что могут обратиться к вам, существует риск того, что проблемы или опасения останутся без внимания, прежде чем будет слишком поздно их исправлять.

6.Решение проблем

Независимо от того, насколько хорошо подготовлен, организован или налажен проект или процесс, каждый менеджер сталкивается с проблемами. Это может быть в виде пропущенного срока или вехи. Он мог носить бюджетный характер. Это может повлечь за собой непредвиденный сбой в цепочке поставок.

В любом случае, менеджеры должны уметь решать проблемы. Способность оценивать проблему, критически относиться к возможным решениям и формулировать ответ важна для любого, кому поручено возглавить команду.

7. Принятие решений

В течение дня менеджеры могут нести ответственность за принятие ряда решений, которые влияют на их команду или проект, который они контролируют. Приоритезация задач, распределение ресурсов, делегирование обязанностей — все это решение, которое принимает менеджер.

Иногда менеджеру необходимо принять авторитетное решение для решения проблемы. В других случаях принятие решения может включать достижение консенсуса, когда членов команды приглашают принять участие в обсуждении и помочь направить процесс.В конечном счете, менеджер несет ответственность за результат решения и, как таковой, должен быть доволен последующими результатами.

Как развить навыки управления командой

Если вы хотите поднять свои навыки управления командой на новый уровень, вы можете предпринять несколько шагов, чтобы улучшить их. К ним относятся:

• Подведение итогов ваших текущих навыков. Чтобы наметить путь вашего профессионального развития, вам сначала необходимо понять, на каком уровне находятся ваши управленческие навыки.Каковы Ваши сильные стороны? В чем Ваша слабость? Где у вас самые большие возможности превратить развитие в карьерный успех? Эти идеи помогут вам составить план, который подходит именно вам.


• Постановка целей для улучшения и развития. Как только вы почувствуете свои текущие навыки, вам нужно установить цели для своих усилий по развитию. Какие навыки вам нужно улучшить? Как вы будете измерять успех? Каковы ваши временные рамки? Ставя конкретные и достижимые цели, вы даете себе то, над чем нужно работать, и увеличиваете свои шансы на успех.


• Приглашение к обратной связи от вашей команды. Если вы не уверены в своих нынешних способностях или в том, где следует расставить приоритеты для роста, подумайте об обратной связи с коллегами. Это может иметь неоценимое значение, поскольку поможет вам определить свои сильные и слабые стороны.


• Практикуйте свои навыки. Практикуйте свои навыки как в офисе, так и за его пределами. Если вы обнаружите, что проект потерпел неудачу, например, из-за плохой коммуникации, определите причину путаницы и сделайте мысленную пометку, чтобы избежать этого в будущем.Или, если проект застрял из-за микроменеджмента, найдите методы, которые помогут вам управлять с высоты, а не в окопе.


• Повышение квалификации. Профессиональное развитие может быть ценным активом, помогающим вам раскрыть свой управленческий потенциал. Запись на курс обучения менеджменту может помочь вам быстро развить свои управленческие навыки, а использование возможностей наставничества может помочь вам на протяжении всей вашей карьеры.

В программе «Основы управления» студентам предоставляются инструменты и возможности, которые потребуются им для улучшения своих управленческих навыков и повышения эффективности менеджеров в своей организации. Вы готовы начать? Узнайте больше о том, как этот курс может помочь вам ускорить карьеру.

8 Навыки управления командой, которые должен знать каждый лидер

Навыки управления командой — это то, что должен иметь каждый менеджер и постоянно стремиться к совершенствованию.Эффективные управленческие навыки полезны как для менеджера, так и для команды, которую он курирует. Эти навыки могут гарантировать, что все будут в курсе того, что ожидается на рабочем месте, и предоставить менеджерам инструменты, необходимые им для успешного руководства. В этой статье мы обсудим, что такое навыки управления командой, и приведем примеры качественных навыков управления командой, которые вы можете реализовать сегодня.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Что такое управление командой?

Управление командой — это способность менеджера или организации руководить группой людей для выполнения задачи или общей цели.Эффективное управление командой включает в себя поддержку, общение с членами команды и их воодушевление, чтобы они работали в меру своих возможностей и продолжали расти как профессионалы.

Однако именно то, что составляет эффективное управление командой, может отличаться в зависимости от рабочей среды и людей. Некоторые менеджеры преуспевают в авторитетном подходе, в то время как другие предпочитают управлять своими командами более непринужденно. Некоторые члены команды могут по-разному реагировать на определенные стили управления.Понимание вашего собственного стиля лидерства и того, что лучше всего работает в вашей команде, является важной частью управления командой.

Почему управление командой важно?

Управление командой важно по ряду причин на рабочем месте:

• Оно способствует единому подходу к лидерству в компании или команде, особенно при построении команды.
• Облегчает решение проблем за счет реализации переговорного и критического мышления.
• Он поощряет открытое общение между менеджерами и членами команды и подчеркивает хорошие коммуникативные навыки и активное слушание.
• Это гарантирует, что менеджеры и члены команды работают над достижением общей цели, которая была четко определена.
• Это помогает менеджерам четко обозначить роли и ожидания от членов своей команды.

Понимание важности управления командой и работа над развитием навыков управления командой может помочь вам стать наиболее эффективным лидером.Чем эффективнее вы будете управлять своей командой, тем успешнее будет ваша команда на рабочем месте.

Связано: Активные навыки слушания: определение и примеры

Примеры эффективных навыков управления командой

Эффективные менеджеры команды, как правило, делятся определенными навыками, взглядами и тактиками. Хотя хорошее управление включает в себя нечто большее, чем просто применение списка проверенных методов и подходов, вам может быть полезно рассмотреть практики, которые на протяжении многих лет хорошо зарекомендовали себя у других менеджеров.Если вы новичок в управлении или хотите развить свои управленческие навыки, вот несколько способов отточить свои навыки руководителя группы, а также примеры из реальной жизни на рабочем месте.

1. Сосредоточьтесь на обслуживании, а не на управлении
2. Не всегда предполагайте, что вы правы
3. Сделайте прозрачность приоритетом
4. Установите границы
5. Обеспечьте позитивное рабочее пространство
6. Подчеркните постоянное и эффективное общение на рабочем месте
7. Поощряйте и способствовать росту вашей команды
8. Будьте открыты для изменений

1.Сосредоточьтесь на обслуживании, а не на управлении

Хотя это может показаться нелогичным, эффективные менеджеры сосредоточены на обслуживании, а не на управлении своими командами. Как менеджер, вы всегда должны помнить об интересах членов вашей команды и должны стремиться помогать и поддерживать их в достижении как индивидуальных, так и командных целей.

Кроме того, хороший менеджер ведет через действия, а не просто отдает приказы и делегирует задачи. Если вы хотите, чтобы ваша команда действовала профессионально и выполняла отличную работу, вы должны действовать соответствующим образом и подавать пример.

Пример: Член группы позвонил и сказал, что она больна и не выходит на работу. Вместо того, чтобы добавлять все ее невыполненные задачи к нагрузке других членов команды, вы предлагаете выполнить некоторые из них самостоятельно.

2. Не всегда считайте, что вы правы

Если вы хотите быть хорошим менеджером, вы должны быть открыты для непрерывного обучения. Хотя в качестве менеджера вы можете занимать более высокую должность, чем члены команды, которой вы управляете, вы должны непредвзято относиться к тому, чему ваши сотрудники могут вас учить на ежедневной основе.Помимо обучения у своей команды, вы также должны быть в курсе последних тенденций и разработок и инвестировать в свое постоянное профессиональное развитие.

Пример: Во время встречи со своей командой вы высказываете свое мнение о технической проблеме, с которой сталкивается один из ваших клиентов. Один из ваших старших технических специалистов ответит на ваш анализ с другой точки зрения. Вместо того, чтобы сразу предположить, что ваша точка зрения верна, вы внимательно слушаете, что он говорит, а затем проводите конструктивное обсуждение этого вопроса.

3. Сделайте прозрачность приоритетом

Прозрачное рабочее место может помочь сотрудникам чувствовать себя более связанными и поощрять творческий подход и ответственность. Практика прозрачности через открытое и последовательное общение позволяет членам вашей команды испытывать чувство уважения, которое важно для общего удовлетворения от работы и производительности. Это также может помочь членам вашей команды быть более уверенными, когда дело доходит до предложения идей и решений на рабочем месте, что в конечном итоге может принести пользу всем участникам.

Пример: Вместо того, чтобы распределять командные задачи на индивидуальной основе, используйте систему управления проектами для назначения и отображения задач и общих целей для конкретного проекта. Когда члены команды могут ясно видеть свою роль в проекте и точно знать свои обязанности, они с большей вероятностью будут нести ответственность за качественную работу.

4. Установите границы

Хотя вы хотите относиться к своей команде с добротой и уважением, также важно иногда устанавливать границы и утверждать свой авторитет.Члены команды должны знать, что ваша задача — обеспечить эффективное выполнение их работы и что при необходимости вы будете принимать дисциплинарные меры. Должно быть очень четкое понимание обязанностей и ролей в рабочем пространстве, чтобы не дать членам команды бросить вызов нечетким границам.

Пример: Клиент сообщил вам, что один из ваших технических специалистов не занимается на регулярной основе необходимыми задачами по техническому обслуживанию в соответствии с их соглашением об обслуживании.Вместо того, чтобы отправлять электронное письмо, чтобы сообщить своему техническому специалисту, что им необходимо обновить задачи обслуживания, вы встречаетесь с ним лично, чтобы четко изложить свои ожидания и обсудить недавнюю неудовлетворительную работу сотрудника. Встречаясь лично, вы показываете члену команды, что серьезно относитесь к его работе и что невыполнение рабочих заданий будет недопустимым.

5. Обеспечьте позитивное рабочее пространство

Хотя деловой мир — это серьезное место, которое часто включает маржу прибыли, оценку рисков и оценку производительности, исследования показали, что немного юмора и беззаботности в офисе могут иметь замечательно положительное влияние на производительность.Если возможно, организуйте веселые тренировки или оживите офисную среду с помощью растений и ярких цветов. Даже если вы просто приносите на работу букет цветов или время от времени рассказываете анекдоты, это может скрасить день вашей команды и способствовать развитию культуры счастья на рабочем месте.

Пример: Боевой дух в офисе немного упал после потери большого счета. Вы решили поднять настроение, наняв мобильного массажиста, который сделает всем массаж плеч и шеи.Когда все немного расслабятся, вы усаживаете их с пончиками и кофе, чтобы обсудить извлеченные уроки и то, как команда может улучшить предоставление услуг в будущем.

6. Подчеркните постоянное и эффективное общение на рабочем месте

Одним из наиболее важных аспектов эффективного управления является общение. Как менеджер, вы должны постоянно предоставлять своей команде всю необходимую информацию, а также поощрять обратную связь от своих сотрудников.Поскольку эффективное общение начинается с внимательного слушания, вам следует подавать пример членам своей команды, действительно слушая их и учитывая их мнения и предложения. Вам также следует стремиться к созданию такой рабочей среды, в которой члены команды могут свободно выражать свои мысли вежливо и уважительно.

Однако конструктивное и позитивное общение не всегда предполагает личное общение. Сегодня существует множество приложений для социальных сетей, с помощью которых сотрудники могут поддерживать связь друг с другом и обмениваться идеями.

Пример: Вы понимаете, что в офисе не хватает связи, что отрицательно сказывается на предоставлении услуг. Чтобы решить эту проблему, вы созываете встречу с членами команды, на которой обсуждаете процессы и где происходит сбой в общении. Чтобы помочь членам команды, вы предоставляете им мобильное приложение на их телефонах, где они могут вводить необходимые обновления, когда они работают вне офиса.

Связано: 4 типа связи (с примерами)

7.Поощряйте и поддерживайте рост своей команды

Как менеджер, вы должны поддерживать и воспитывать свою команду. Ваш персонал должен знать, что вы заботитесь об их личном развитии и наилучших интересах, и что вы поддерживаете их цели и мечты. Это означает, что вы всегда должны искать способы развития и обогащения своей команды, например, предоставлять им возможность посещать семинары и конференции и оставаться в курсе событий посредством обучения и сертификации.

Помимо поощрения сотрудников к постоянному расширению их знаний, вы также можете развивать и мотивировать их с помощью положительных отзывов за хорошую работу или повышение производительности.Тем не менее, вы также должны время от времени высказывать конструктивную критику, поскольку это может помочь членам команды в их профессиональном развитии.

Пример: Проходит захватывающая конференция, посвященная новым технологиям. Хотя конференции обычно посещают только старшие инженеры и менеджмент, в вашей команде есть талантливый младший инженер, который может извлечь выгоду из посещения конференции. Вы решаете поднять этот вопрос на следующем собрании руководства и просите разрешить младшему инженеру присутствовать на нем.

По теме: Какие существуют типы обучения на рабочем месте?

8. Будьте открыты для изменений

Чтобы быть эффективным менеджером, вы должны быть открыты для изменений. Это включает в себя адаптацию вашего стиля управления, когда это необходимо, и понимание того, что разные члены команды могут иметь разные подходы и способы делать что-то. Будьте открыты для опробования новых технологий и изменения вашего типичного метода управления, когда он больше не дает желаемых результатов.

Пример: Хотя правила офиса предусматривают, что все сотрудники должны приходить в офис по утрам, прежде чем посещать клиентов и принимать вызовы, вы понимаете, что это отрицательно сказывается на производительности и приводит к тому, что члены команды теряют ценные вещи. время. Вы решаете позволить членам команды первым делом посещать клиентов по утрам, по их усмотрению и когда это принесет пользу их общей продуктивности.

Как управлять командой: 10 советов для успеха

Чтобы добиться успеха, нужно нечто большее, чем просто назначение задач людям.Решающая роль в развитии бизнеса — управление командой требует сочетания межличностных, технических и, конечно же, организационных навыков.

Что значит успешно управлять командой?

Отличный подход к достижению бизнес-результатов, работа в командной среде имеет множество преимуществ. Эффект от совместных усилий не только превосходит индивидуальные выступления, но и командная работа открывает вам разные точки зрения и поощряет общение и сотрудничество.

Мера успеха у каждой команды разная. От исполнительного совета корпоративного предприятия до творческого отдела небольшого агентства — у каждой команды есть свои цели, задачи и задачи. У них также есть свой собственный набор людей, которые составляют команду. Просто подумайте о множестве личностей, наборов навыков и опыта; очень маловероятно, чтобы две команды были одинаковыми.

Как менеджер, ваша работа — направлять вашу команду к достижению конечной цели.Это не только означает координацию процесса, который будет соответствовать вашим целям в рамках требуемых критериев и временных рамок, но также означает необходимость учитывать и учитывать вовлеченных лиц. Добейтесь такой гармонии, и вы на пути к плодотворному результату.

Итак, как этого добиться? Ну, обо всем по порядку, вам нужны управленческие навыки.

Ключевые управленческие навыки

Для выполнения задачи по ведению команды к ее цели требуются особые навыки, особенно если вы собираетесь преуспеть в этом.Традиционно в обязанности менеджера входит управление бизнесом, такие как определение стратегии, организация ресурсов и координация сотрудников. Но в настоящее время для успешного управления командой нужно больше, чем просто быть первоклассным организатором.

Команда, которой нравится работать вместе, с большей вероятностью добьется успеха вместе.

Часто можно услышать, что термины «лидер» и «менеджер» используются вместе, но на самом деле между ними есть разница. По определению, лидер — это тот, кто создает видение, вводит новшества и фокусируется на долгосрочном обзоре, а менеджер — это человек, который собирает необходимые инструменты и ресурсы для определения, измерения и реализации видения.Лидер обладает навыками работы с людьми, тогда как менеджер сосредотачивается на системах и структурах. Но покончим с этим — мы все знаем, что для того, чтобы менеджер выделялся, наличие лидерских качеств является обязательным условием. (И лидеру не помешало бы знать, как облегчить дела!)

Возможность общаться и развивать отношения с членами вашей команды имеет решающее значение для построения доверия, развития сотрудничества и улучшения командной работы. Взаимодействие, которое не подчиняется приказам, закладывает основу команды, которой нравится работать вместе.А команда, которой нравится работать вместе, с большей вероятностью добьется успеха вместе.

Советы по успешному управлению командой

А теперь давайте попробуем некоторые техники управления командой.

1) Соберите правильную команду
Самый эффективный способ гарантировать, что поставленные вами задачи будут выполнены с высоким качеством, — это привлечь к их выполнению правильные люди. Важным шагом является выбор наиболее подходящей группы людей, чтобы избежать пробелов в навыках в вашей команде.

2) Доверьтесь своей команде в выполнении своей работы
Делегирование задач находится в верхней части списка навыков управления командой, поэтому не забывайте делать это. Избегайте микроменеджмента, поскольку он может быть довольно навязчивым и демонстрирует отсутствие доверия к способностям вашей команды. Однако предложите поддержку, поскольку некоторым людям требуется больше инструкций, чем другим. Вы должны найти идеальный баланс.

3) Будьте последовательны, но используйте разные подходы.
Принимайте во внимание разные типы личностей, которые составляют вашу команду, и применяйте разнообразие к своему стилю управления.Например, будут люди, которые не воспринимают конструктивную критику так же хорошо, как и другие, поэтому адаптируйте свой подход к обратной связи. Однако, говоря это, вы должны быть последовательны в методах управления вашей командой. Одно и то же поведение необходимо поощрять и / или препятствовать всей вашей команде, чтобы ваше руководство было эффективным.

4) Признавайте достижения
Если кто-то делает хорошую работу, признайте это. Признание усилий показывает вашей команде, что вы уделяете им внимание и цените их упорный труд.Это может быть просто объявление об этом перед коллегами или что-то более особенное, например сертификаты или ваучеры. Просто не забывайте придерживаться этого правила, потому что меньше всего вам нужно, чтобы кто-то думал, что вы играете в фаворитов.

5) Сосредоточьте свою команду на единой цели.
Помимо собственных индивидуальных целей, убедитесь, что есть хотя бы одна цель, над которой ваша команда может работать вместе. Этот тип единства улучшит общение и сотрудничество в вашей группе и напомнит им, что они являются частью команды.

Работайте вместе ради одной цели!

6) Улучшение взаимопонимания
Я не говорю, что вы должны быть лучшими друзьями со своими сотрудниками, но знакомство с ними на личном уровне может помочь укрепить командную работу. Выделите время вне работы для некоторых встреч в команде. Эти виды деятельности могут помочь вашей команде чувствовать себя комфортно друг с другом и с вами. Если людям неуютно, ваша команда не будет устойчивой.

7) Создайте открытый диалог
Четкое общение жизненно важно по очевидным причинам — каждый должен знать, что происходит.Регулярные обновления могут помочь предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть, и спрогнозировать результат вашей работы. Кроме того, будьте открыты для отзывов от членов вашей команды. Двусторонние отношения могут помочь укрепить доверие, а также улучшить методы управления вашей командой.

8) Стимулируйте развитие
Не только управление талантами является решающим фактором для общего роста бизнеса, но также может гарантировать, что члены вашей команды будут довольны своей ролью. Предложение поддержки и обучения показывает, что вы цените их талант и хотите, чтобы они продолжали работать на вас.Повышение квалификации и накопление опыта действительно могут быть только полезными.

9) Используйте программное обеспечение для групповой производительности
Это уже может быть дано в большинстве предприятий, но использование программного обеспечения для групповой производительности (например, Zenkit!) — удобный способ централизовать ресурсы и держать всех в курсе работы прогресс. В зависимости от того, каким типом команды вы управляете — будь то работа на основе проекта или это простые повседневные бизнес-операции — вы найдете преимущества использования инструмента управления проектами или системы управления рабочим процессом.Эти решения снабжают вас и вашу команду инструментами, необходимыми для организации, планирования и выполнения проектов и деловой активности.

10) Подавайте пример
Лучший способ сообщить свои ожидания своей команде — это показать их. Ваше поведение как менеджера будет иметь большое влияние на то, как ваша команда будет работать и взаимодействовать друг с другом. Например, вы не можете ожидать, что ваши сотрудники будут серьезно относиться к пунктуальности, если вы продолжаете опаздывать на собрания. Они не только сочтут опоздание приемлемым, но и начнут сомневаться в вашей честности как руководителя.Их единственный способ узнать, кого вы считаете идеальным работником, — это повлиять на него своими действиями.

---

Сходны ли ваши эффективные стратегии управления командой с этими? Поделитесь своим опытом в комментариях ниже. Как всегда, я люблю их слышать! 🙂

Ура,

Динни и команда Zenkit

Была ли эта статья полезной? Пожалуйста, оцените это! [Всего: 5 Среднее: 4,8 / 5]

Как управлять командой All-Stars

Объединение людей с разными навыками и взглядами вместе почти всегда дает больше результатов, чем сумма этих людей, действующих в одиночку.Но со звездным талантом эта взаимосвязь более экстремальна: продуктивная мощность возрастает геометрически с увеличением доли звездных игроков в команде. Команда из пяти человек, полностью состоящая из игроков категории А, может производить в 16 раз больше продукции — или такой же результат за одну шестнадцатую часть времени — чем сумма пяти средних игроков, работающих индивидуально. А лучшие компании более чем на 25% продуктивнее остальных из-за того, как они развертывают, объединяют и руководят малочисленными талантливыми специалистами. Тем не менее исследования показывают, что лишь незначительное меньшинство компаний постоянно создают звездные команды, отчасти из-за того, что ими очень сложно управлять.Чтобы воспользоваться преимуществами этих выдающихся команд, лучшие компании применяют дисциплинированный подход. Они не боятся собирать звездные команды для решения критически важных инициатив. Они соразмерно награждают командную работу. И они используют множество средств для управления эго членов команды.

Когда Bain & Company спросила топ-менеджеров 308 крупных компаний, как они формируют команды для своих наиболее важных инициатив, большинство ответило нам, что они собирают команды на основе тех, кто доступен.Лишь незначительное меньшинство указывало, что они постоянно создают звездные команды, состоящие из самых талантливых людей, для решения наиболее приоритетных задач своей компании. Это огромная упущенная возможность: мы обнаружили, что лучшие компании более чем на 25% продуктивнее остальных из-за того, как они развертывают, объединяются и руководят малочисленными талантами.

Вот что показывают наши исследования:

Лучший талант значительно более продуктивен, чем остальные. Большинство из нас по опыту знает, что наши лучшие игроки намного лучше наших обычных товарищей по команде.Но мы не можем полностью осознавать, насколько они лучше.

Для творческой или неструктурированной работы лучший результат может быть в 8–12 раз продуктивнее среднего. Например, лучший разработчик программного обеспечения в Apple каждый день пишет в девять раз больше полезного кода, чем средний инженер-программист в Кремниевой долине. Но даже для рутинной или часто повторяющейся работы разница в производительности может быть значительной. Лучший мясник в ресторане Le Bernardin в Нью-Йорке может разделить в три раза больше рыбы в час, чем средний повар на Манхэттене.

Лучшие могут сделать больше и лучше остальных. Следовательно, чем больше звезд в организации, тем продуктивнее она будет.

Объединение великих талантов вместе действует как множитель силы; геометрическое увеличение производительности. Объединение людей с разными навыками и взглядами вместе почти всегда дает больше результатов, чем сумма этих людей, действующих в одиночку. В конце концов, две головы почти всегда лучше, чем одна. Но со звездным талантом эти отношения более экстремальны.Действительно, производительность увеличивается геометрически с увеличением доли звездных игроков в команде. Команда из пяти человек, полностью состоящая из игроков категории А, может производить в 16 раз больше продукции — или такой же результат за одну шестнадцатую часть времени — чем сумма пяти средних игроков, работающих индивидуально.

Возьмите, к примеру, бригады ям NASCAR. Многие годы питерская бригада Кайла Буша считалась самой лучшей в NASCAR. Его команда — это команда звезд, которая тренируется вместе круглый год. Их эффективность можно оценить объективно.Стандартная яма в NASCAR включает 73 отдельных маневра, таких как замена всех четырех шин или дозаправка. Бригада Буша может пройти стандартную яму всего за 12,12 секунды. Замечательно смотреть. Если вы удалите одного из его членов экипажа и замените его средним членом экипажа — скажем, шиномонтажным станком — время, необходимое для выполнения тех же прыжков в яме, составит более 23 секунд. Выньте два и найдите среднюю замену, и она увеличивается дальше — до более 45 секунд. По сути, геометрическое снижение производительности по мере уменьшения доли звезд в команде.

Звездный талант оказывает огромное влияние на продуктивность команды. Чем больше процент А-игроков в команде, тем продуктивнее будет эта команда.

Великие лидеры еще больше увеличивают продуктивность выдающихся команд. Не все руководители команд одинаковы, как и не все тренеры. Хорошие тренеры добиваются лучших результатов от своих команд, чем посредственные. Они побуждают каждого члена команды играть на своей позиции, используя других членов команды, и полностью раскрыть свой потенциал.

В 2012 году Национальное бюро экономических исследований изучило влияние великих начальников на продуктивность команды. Они обнаружили, что великий лидер (10% лучших в компаниях, которые они изучали) может повысить продуктивность средней команды примерно на 10%, что примерно эквивалентно добавлению дополнительного члена в команду из девяти человек. Однако возьмите того же великого босса и поставьте его во главе звездной команды, и он или она увеличит производительность этой команды более чем на 10%. И не забывайте, продуктивность этой звездной команды изначально была значительно выше.

Великие лидеры действуют как множитель силы на множитель силы звездных команд.

Итак, что нужно для того, чтобы раскрыть эту производительную силу в вашей организации? Наши исследования и опыт позволяют выделить как минимум пять действий:

1. Трек звездного таланта. Творческие и гениальные люди встречаются редко. Фактически, наше исследование показывает, что менее одного из семи сотрудников является звездой в большинстве организаций. Невозможно эффективно объединить, развернуть и возглавить этих людей, если вы не знаете, кто они, где они в настоящее время развернуты и насколько они могут быть способны играть новые и разные роли.К сожалению, большинство HR-систем не могут предоставить лидерам эту жизненно важную информацию. Они могут идентифицировать звезды, но не могут отследить, где они размещены. Они могут отслеживать развертывание, но упускают возможности лучше распределить их между новыми ролями и командами. Наконец, подход, который компании используют для выявления игроков категории А, то есть некоторая комбинация «высокой производительности» и «высокого потенциала», обычно настолько субъективен, что они не могут надежно отделить звездных сотрудников компании от тех, кто просто достаточно хорош.

Лучшие компании рассматривают талантливые люди как ограниченный ресурс. Они тщательно отслеживают его и следят за тем, чтобы он постоянно использовался с максимальной отдачей и наилучшим образом.

2. Соберите звездные команды. Большинство компаний стремятся сформировать сбалансированные команды, команды, состоящие из экспертов в предметной области, или команды в зависимости от того, кто будет доступен. Это верно как для рутинной работы, так и для критически важных инициатив. Этот сбалансированный подход может показаться справедливым и даже достойным восхищения, но он не позволяет извлечь выгоду из множителя силы, свойственного звездным командам и великим боссам.Короче говоря, большинство команд собрано таким образом, что практически обеспечивает среднюю производительность.

Компании с лучшими показателями в девять раз чаще, чем остальные, собирают звездные команды, когда сталкиваются с критически важной инициативой. Когда правительство США обнаружило Усаму бен Ладена в Пакистане в 2011 году, оно не собрало «сбалансированную команду» солдат для его уничтожения. Он прислал свою лучшую команду морских котиков. Точно так же, когда в бизнесе нужно сделать что-то жизненно важное, лучшие компании собирают звездные команды для выполнения миссии.

3. Ориентация на критически важные инициативы. Не все усилия одинаково важны. Некоторые вопросы необходимо решать быстро и эффективно, чтобы сохранить или расширить стратегическое положение компании. Многие компании неохотно называют эти усилия более приоритетными, опасаясь, что люди, которые не работают над ними, могут почувствовать себя обиженными. Но цена, связанная с одинаковым подходом ко всем усилиям, заключается в том, что для критически важных усилий не хватает ресурсов.

Лучшие компании имеют систематизированные процессы для определения наиболее важных и неотложных проблем.В результате этим вопросам уделяется особое внимание. Они получают больше времени от высшего руководства. Они набирают самые лучшие команды, чтобы с ними справляться эффективно.

4. Устранение препятствий для эффективного взаимодействия. Организации часто создают препятствия для эффективного взаимодействия. Например, во многих компаниях есть системы вознаграждения, которые непропорционально вознаграждают индивидуальную работу, даже за командные достижения. У них могут быть многоуровневые системы ранжирования, которые заставляют распределение производительности по кривой колокола для всех членов команды, гарантируя, что лишь немногие получат положительную оценку производительности.Эти системы создают «рыночный механизм», который активно препятствует тому, чтобы игроки категории А объединялись с другими игроками категории А, или рискуют лишиться их заработной платы. Многие компании, в частности Microsoft, GE, Amazon и другие, прекратили использование составного ранжирования.

Лучшие компании признают, что большую работу чаще всего выполняют команды, а не отдельные лица. Соответственно, эти компании при определении размера оплаты труда, профессионального развития или карьерного роста оценивают эффективность команды так же (или больше, чем) индивидуальную эффективность.В результате эти организации извлекают выгоду из мультипликатора полной силы, созданного выдающимися командами.

5. Управляйте эго членов команды. Возможно, самым большим фактором, ограничивающим развертывание звездных команд, является вера в то, что «эго будет мешать эффективности команды». Конечно, бывают ситуации, когда это правда, но лучшие компании не отказываются от создания звездных команд. Вместо этого эти компании находят способы управлять эго членов команды.

Основное средство управления индивидуальным эго — сделать командный успех важным для индивидуального успеха.Когда так называемая «команда мечты» забрала домой золотую медаль на Олимпийских играх в Барселоне в 1992 году, эго звездной команды НБА сдерживало тот факт, что ни один член команды не мог забрать домой золото, если только вся команда была успешной. Это позволяло ожесточенным соперникам вместе победно соревноваться в команде. Подобные механизмы могут быть внедрены в деловом мире, чтобы контролировать эго членов команды.

Неординарные команды предлагают потенциал для исключительной производительности и производительности.К сожалению, большинству компаний не удается реализовать этот потенциал. Они относятся к объединению дефицитных звездных талантов в последнюю очередь или следуют устаревшим методам построения команд. Лучшие компании применяют гораздо более дисциплинированный и строгий подход — особенно в отношении объединения своих лучших талантов. Они не боятся собирать звездные команды для решения критически важных инициатив. И они соразмерно награждают командную работу.

Как успешно управлять большой командой

Как перейти от управления небольшой командой специалистов, возможно, из двух или трех специалистов, к принятию руководства более крупной командой, состоящей из нескольких специалистов? Это шаг, который многим менеджерам придется сделать в какой-то момент своей карьеры, и он может оказаться непростым.

Небольшой командой относительно легко управлять, поскольку обычно есть общие цели и задачи и меньшие требования к руководителю взять на себя руководство. Там, где лидерство требуется целому отделу или большой команде, к руководителю предъявляются гораздо более высокие требования, и стиль управления и приоритеты необходимо адаптировать.

Такое увеличение численности персонала, масштабов и ответственности может быть пугающим, но если вы помните о некоторых ключевых принципах, это в высшей степени достижимо. Вот наши основные советы по управлению большой командой.

Построение взаимоотношений в команде

Ваши самые важные профессиональные отношения как лидера большой команды — это отношения, которые вы строите со своими непосредственными подчиненными или своим менеджментом. Это те, с кем вы будете больше всего контактировать, и команда, которая будет претворять вашу стратегию в жизнь. Они выступают в качестве вашего канала связи с остальной частью команды, но важно, чтобы вы не прекращали работать над отношениями с ними. Все сотрудники, включая руководителей и помощников, являются ценными активами, и к ним следует относиться соответственно.Как руководитель группы, вы должны показать, что вкладываете в них и их работу, и стремитесь построить какие-то рабочие отношения. Это не означает, что вы должны дружить с каждым членом команды, но приложите усилия, чтобы установить взаимопонимание и показать, что вы понимаете их роль в команде. Это будет иметь большое значение для обеспечения того, чтобы все были вовлечены в то, что вы пытаетесь сделать, и тянули в одном направлении.

Расширьте возможности своей управленческой команды

Как упоминалось выше, ваша управленческая команда будет нести ответственность за реализацию вашей стратегии и будет вашим голосом при реализации проектов.Крайне важно, чтобы вы строили эти прочные отношения, но также позволяли этой команде преуспевать и обретать уверенность в себе. Вы должны поощрять их принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность за проекты. Они, вероятно, будут ближе к повседневным операциям вашей установки и должны быть для этого хорошо подготовлены. Однако это также помогает им повысить свой авторитет как самостоятельных менеджеров. Мотивированная, уважаемая и уполномоченная команда менеджеров может быть вашим самым большим активом как лидера большой команды.

Подумайте, как вы общаетесь

Коммуникация, пожалуй, самая важная вещь в любом бизнесе. Как менеджеру и, в частности, руководителю большой команды, жизненно важно, чтобы вы установили четкие каналы связи внутри своих команд. Ключевой вопрос, который нужно задать себе, — как вы можете наиболее эффективно общаться со своей командой и как ваша команда может наиболее эффективно общаться друг с другом? Это будет зависеть от типа работы, которую вы выполняете, и от состава команды.Возможно, лучше всего подойдут такие средства коммуникации, как Yammer или Skype. В качестве альтернативы может оказаться, что регулярные личные встречи — правильный путь. Вам нужно решить, что работает лучше всего, и реализовать свое решение.

Не бойтесь делегировать

Теперь, когда вы управляете большой командой, ваше время и ресурсы, вероятно, будут изрядно растянуты. Вы отвечаете за большую группу людей и проектов, каждый из которых имеет свой набор приоритетов — это может быть сложно переделать.Будьте готовы делегировать задачи членам вашей команды, которые способны и имеют время и пространство для их выполнения. С одной стороны, это даст вам больше времени, чтобы сосредоточиться на других приоритетах, но также даст этим сотрудникам возможность взять на себя задачи высокого уровня и улучшить свои навыки. Важной частью управления является расширение прав и возможностей ваших непосредственных подчиненных и помощь им в саморазвитии. В этом может помочь делегирование правильных задач нужным людям.

Ищите и принимайте отзывы

Любой менеджер должен быть открыт для обратной связи, как от тех, кто наверху, так и от тех, кто подчиняется.Это жизненно важная часть профессионального роста, и это не остановится, когда вы достигнете этих высших руководящих должностей. Хотя вы вряд ли предложите открытый форум для всех, кто находится в вашей компетенции, чтобы высказывать свою критику, важно быть открытым для обратной связи. Хороший подход — использовать вашу управленческую команду или руководителей групп в качестве сборщиков информации, а также побуждать их быть честными со своим мнением.

Если вы будете открыты для обратной связи и готовы вносить улучшения, это может вызвать у вас большое уважение в вашей команде.Если вам нужны дополнительные советы по развитию вашей команды, просмотрите все наши советы по управлению здесь. В качестве альтернативы, если вы хотите нанять новых талантов, почему бы не связаться с местным офисом Майкла Пейджа или отправить спецификацию вакансии сегодня?

По мере того, как ваша команда становится больше, ваш стиль лидерства должен адаптироваться

Раньше, когда наша команда дизайнеров Facebook все еще сидела за столом для переговоров, присоединение нового дизайнера к нашей веселой группе было знаменательным событием. Всем нравилось сидеть и показывать ей, как мы работаем — где мы храним наши файлы дизайна, какие инструменты загружать, на какие собрания присутствовать.Мы были благодарны за то, что кто-то еще пришел, чтобы помочь нам достичь большего вместе. Двух пицц по-прежнему хватало, чтобы всех накормить.

Через несколько месяцев к нам присоединился еще один человек. И другой. И другой. Каждый раз в текущую команду и в наши существующие процессы добавлялись новые лица.

Казалось, все идет гладко. Затем однажды, казалось бы, совершенно неожиданно, я понял, что старый способ ведения дел больше не работает. Поворотным моментом стала критика дизайна и понимание того, что в нашей обычной комнате не хватает мест для всех.Мы нашли больше стульев, но 10 человек хотели поделиться своими проектами, а у нас было время только на пять или шесть.

Между тем мои собственные дни были зажаты. Появилось больше неожиданных проблем, больше объявлений, которые нужно сообщить, больше решений, за которыми нужно следить. Эта закономерность повторялась. Как только я придумал лучший процесс, присоединилось еще несколько человек, и шестерни снова забились. Единственный способ оставаться эффективным — это постоянно меняться и адаптироваться.

В каждом из этих моментов я чувствовал, что у меня совершенно другая работа.Хотя основные принципы управления остались прежними, повседневные дела значительно изменились.

Меня часто спрашивают, чем моя работа сейчас отличается от того, когда я начинал. Оглядываясь назад, можно сказать, что это пять самых ярких различий между управлением маленькими и большими командами:

Прямое к косвенному управлению. Если ваша команда состоит из пяти человек, вы можете развивать личные отношения с каждым из них, понимая детали их работы, то, в чем они хороши, и, возможно, даже те хобби, которые им нравятся вне офиса.

Если ваша команда состоит из 30 человек, вы не можете управлять ими всеми напрямую, по крайней мере, в разной степени. Если бы вы еженедельно проводили 30-минутные индивидуальные встречи со всеми, это заняло бы 15 часов — почти половину рабочей недели. Добавьте время для выполнения каких-либо действий, и вы вряд ли сможете делать что-либо еще. Когда у меня было более восьми отчетов, я начал чувствовать, что у меня не хватает часов в день, чтобы хорошо поддерживать всех, а также думать о найме, обеспечении высококачественной дизайнерской работы и внесении вклада в продуктовую стратегию.

Вот почему менеджеры растущих команд в конечном итоге начинают нанимать или развивать менеджеров под себя. Но это означает, что вы еще больше отдаляетесь от людей и работы на местах. Вы по-прежнему несете ответственность за результаты своей команды, но вы не можете раскрывать все детали. Решения будут приниматься без вашего участия, и все будет происходить иначе, чем вы сами.

Сначала это может дезориентировать, как будто вы теряете контроль. Но расширение прав и возможностей ваших людей — необходимость.Одна из самых больших проблем при масштабном управлении — найти правильный баланс между тем, чтобы углубиться в тему, отступить и доверить другим позаботиться об этом. По мере роста команды очень важно научиться этому доверять.

Люди относятся к вам по-разному. Несколько лет назад, когда моя команда выросла до того уровня, когда я знал всех лично, я посетил обзор, на котором три дизайнера представили свои последние работы. Я дал им свой отзыв. Перед тем, как мы закончили, я спросил, есть ли какие-нибудь мысли или вопросы по поводу того, что я сказал.Все покачали головами. Нет. Я ушел, подумав, что это была хорошая и продуктивная встреча.

Днем позже я увидел одного из своих непосредственных подчиненных, который выглядел расстроенным. «Я догнал команду, и они не очень довольны обзором сегодня утром», — сказал он мне. Я думал, он шутит. «Что? Почему?» «Они не согласились с вашим мнением», — сказал он. «Но почему они мне этого не сказали?» — недоверчиво спросил я. Мой подчиненный замолчал. «Что ж, Джули, ты такая большая фигня — они были напуганы.”

Это был первый раз, когда я слышал, как кто-то называл меня «большим делом». Это было трудно вычислить. Когда я стал человеком, пугающим других? Я всегда гордился своей доступностью.

Я понял, что не имело значения, каким я себя видел. Когда люди не знают вас хорошо и видят, что вы занимаетесь властью, они с меньшей вероятностью скажут вам отвратительную правду и бросят вызов вам, когда они думают, что вы ошибаетесь, даже если вы хотите, чтобы они .Они могут подумать, что это ваша прерогатива — судить по делу. Возможно, они не захотят разочаровывать вас или заставлять вас думать о них плохо. Или они могут попытаться облегчить вашу жизнь, не обременяя вас новыми проблемами и не тратя время.

Помните об этой динамике. Ваши предложения принимаются как заказы? Ваши вопросы выглядят как суждения? Вы полагаете, что дела обстоят лучше, чем они есть на самом деле, потому что вы не слышите всю историю?

К счастью, есть некоторые контрмеры, которые помогут людям сказать вам правду.Подчеркните, что вы приветствуете особые мнения и вознаграждаете тех, кто их выражает. Признайте свои ошибки и напомните своей команде, что вы такой же человек, как и все остальные. Используйте формулировки, побуждающие к дискуссии: «Возможно, я здесь совершенно не прав, поэтому скажите мне, если вы не согласны. Мое мнение это….» Вы также можете напрямую попросить совета: «На моем месте, что бы вы сделали в этой ситуации?»

Переключение контекста, весь день, каждый день. Когда я руководил небольшой командой, я проводил много дней с горсткой дизайнеров за доской, исследуя новые идеи.Мы настолько погружались в поток нашей работы, что часы проходили незамеченными.

По мере того, как моя команда росла, моя способность тратить длинные целенаправленные блоки на одну тему стала уменьшаться. Больше людей означало, что мы могли взяться за больше проектов, а это значит, что мое время было фрагментировано. Я получил 10 писем на 10 совершенно разных тем. Встречи, проводимые один за другим, потребовали от меня немедленно отказаться от прошлого обсуждения и мысленно подготовиться к следующему.

Когда я делал это плохо, я отвлекался и был ошеломлен, мой разум постоянно перескакивал с одной темы на другую.Я терял концентрацию во время презентаций. Я пробормотал, что каждый день кажется неделей.

Со временем я понял, что этот — это работа . Поскольку количество проектов, за которые я отвечал, увеличилось в два, три и четыре раза, моя способность переключать контекст также должна была идти в ногу со временем. Я обнаружил несколько методов, которые упростят это: сканирование своего календаря каждое утро и подготовка к каждой встрече, разработка надежной системы ведения заметок и управления задачами, поиск карманов для размышлений в конце каждой недели.Иногда я все еще отвлекаюсь. Но я пришел к выводу, что всегда будет дюжина различных проблем, над которыми нужно работать в любой момент времени — некоторые большие, некоторые маленькие, некоторые неожиданные — и, как менеджер большой команды, вы учитесь с этим справляться.

Выбери свои битвы. Когда я руководил небольшой командой, были дни, когда я выходил из офиса с нулевыми оставшимися невыполненными задачами — мой почтовый ящик очищался, мои задачи вычеркивались, и ничто другое не требовало моего внимания. По мере того как мои возможности росли, те дни становились все реже и реже, пока полностью не прекратили свое существование.

Чем больше вы присматриваете, тем больше вероятность того, что что-то, что находится под вашим контролем, не так хорошо, как могло бы быть. Это могут быть проекты, отстающие от графика, недопонимание, которое необходимо устранить, или люди, которые не получают то, что им нужно. В любой момент я могу перечислить десятки областей, над которыми я мог бы работать.

Но, в конце концов, вы всего лишь один человек с ограниченным количеством времени. Вы не можете сделать все, поэтому вы должны расставлять приоритеты.На какие темы вам следует обратить внимание больше всего и где вы собираетесь провести черту? Перфекционизм — это не вариант. Мне потребовалось много времени, чтобы привыкнуть к работе в мире, где мне приходилось выбирать то, что было наиболее важно, и не позволять огромному количеству возможностей подавлять меня.

Навыки, ориентированные на человека, имеют наибольшее значение. Я помню, как слышал о генеральном директоре, который заставлял руководителей в своей команде каждые несколько лет менять роли, как в игре с музыкальными стульями.Я был настроен скептически. Как можно ожидать, что руководитель отдела продаж будет знать, как управлять инженерной организацией, или финансовый директор станет сильным директором по маркетингу?

В настоящее время я не думаю, что смена руководителей настолько надумана, как я когда-то думал. По мере роста команд менеджеры тратят все меньше времени на конкретные ремесла своей дисциплины. Что еще важнее, так это то, что они могут извлечь максимум из группы людей. Например, ни один генеральный директор не является экспертом по продажам и дизайну, проектированию и коммуникациям, финансам и человеческим ресурсам.И все же ей поручено построить и возглавить организацию, которая занимается всем этим.

На более высоких уровнях управления работа начинает сходиться независимо от фона. Успех сводится к овладению несколькими ключевыми навыками: наем выдающихся лидеров, построение самостоятельных команд, формирование четкого видения и хорошее общение.

Люди, овладевшие этими навыками, будут хорошо оснащены, чтобы руководить командами любого размера.

20 эффективных навыков управления командой для управления вашей командой

Люди часто путали Босса и Лидеров друг с другом.Вот почему очень важно прояснить разницу между ними. Лидер никогда не сможет добиться успеха, если ему нравится вести свою команду так, как он хочет, потому что есть определенные навыки, на которые в противном случае следует обратить внимание; с этим набором навыков он / она сможет стать только боссом, но не лидером с необходимыми навыками управления.

Будь вы недавно нанятый руководитель группы или уже возглавляете команду, вы знаете, как сложно управлять командой, не обладая навыками управления командой.Управление командой может быть полезным и вдохновляющим, но оно также может быть одной из самых утомительных задач, если руководитель группы не знает, как расколоть орешки.

Вот некоторые важные навыки для управления командой, которые помогут руководителям команды добиться успеха.

1 — Полезная обратная связь

Обратная связь с сотрудниками — отличный способ сообщить им об усилиях, которые они прилагают к работе. Это побуждает их продолжать работать так же, как они делают, а также служит руководством для определения областей, в которых им необходимо улучшить.Обратная связь не помогает повысить производительность сотрудников, но также помогает поддерживать их мотивацию.

Узнайте, как обратная связь помогает сотрудникам расти более эффективно.

2 — Назначение правильного задания нужному лицу

Делегирование задач имеет большое значение для эффективного управления командой, потому что один человек не может управлять всем и вся. Ключевым моментом здесь является поиск подходящих людей для правильных задач, потому что у каждого сотрудника разные способности, и точное их распознавание — первый шаг к успешному управлению командой.

Узнайте, как делегирование задач может помочь менеджерам эффективно справляться с задачами.

3 — Успешное обращение с разными типами личности

Работа с широким кругом людей при работе в команде — одна из самых сложных задач, потому что каждый человек уникален по-своему. Руководить командой с разными типами личности — не меньше, чем вызов для лидера группы, потому что он требует прислушиваться к проблемам каждого сотрудника, а затем находить наилучшее возможное решение.

Узнайте, как лучше справляться с разными типами личности на работе.

4 — Знакомство со стилями работы сотрудников

Работа в команде, несомненно, является идеальным способом работы со сложными проектами, которые практически невозможно выполнить, если все члены команды находятся не на одной странице. Определение того, что мотивирует вашу команду и что вызывает усталость, может быть действительно полезным для повышения уровня их продуктивности. Руководителю группы важно следить за производительностью своих сотрудников и стараться обеспечить тот стиль работы, который они предпочитают.

Узнайте больше о том, как это сделать

5 — Выявление и разрешение командных конфликтов

Конфликты в команде могут разрушить бизнес. Командные конфликты могут не только прервать общение в команде, но и отвлечь их от работы для достижения общей цели. Своевременное выявление конфликтов и принятие необходимых мер по их разрешению спасает бизнес от серьезных последствий, несоблюдение которых может в значительной степени помешать бизнесу.

Знаете ли вы, что менеджеры тратят 24 процента своего времени на разрешение конфликтов между работодателями?

Урегулирование командных конфликтов — это то, что нельзя игнорировать. Вы должны делать упор на разрешении командных конфликтов, и это тоже наилучшим образом, иначе; это может негативно повлиять на ваш бизнес и может серьезно стоить вам.

6 — Акцент на признание сотрудников

Признание сотрудников заключается не в том, чтобы дать им огромные стимулы, а в том, чтобы ценить их хорошую работу, чтобы повысить уровень их уверенности.Это станет для них убедительным сигналом о том, что вы цените хорошую работу, что определенно вдохновит других участников работать лучше.

Исследование, проведенное офисом Vibe, показывает, что почти 63 процента сотрудников считают, что не получили должного признания, которого они заслуживают.

Итак, вам необходимо осознать важность признания сотрудников. Вот несколько невероятных идей для признания сотрудников.

7 — Не реагируйте как традиционный лидер

Времена изменились, и теперь люди не поощряют обращаться с ними как со слугами.Вам необходимо отказаться от привычного автократического стиля руководства, в котором соблюдение идей и работы было нормой. Сегодняшние сотрудники приветствуют демократический стиль руководства, который намного лучше, чем идея лидерства-слуги, которую предлагает Роберт К. Гринлиф. Это не только увеличит взаимодействие между руководством и сотрудниками, но также сыграет важную роль в производительности команды.

8 — Сделайте усилия для Team Unity

Что ж, не сомневаюсь, что Unity — это сильная сторона.Он работает как клей, который склеивает всю вашу команду. Ключевым моментом здесь является думать о сотрудничестве в команде, а не о создании конкурентной атмосферы для сотрудников. Исследование, проведенное Premiere Global Services, показывает, что 88% миллениалов предпочитают командное сотрудничество конкуренции.

Командная работа дает бесчисленные преимущества, которые нельзя недооценивать. Это больше, чем просто совместная работа.

Вы также можете найти программное обеспечение для совместной работы в команде, например, недельный план для эффективного управления командой.

9 — легко доступен для сотрудников

Принято считать, что сотрудники поощряют взаимодействие с менеджерами, с которыми легко связаться. Эта практика позволяет сотруднику без проблем делиться своими мыслями. Вам следует научиться быть более доступным для сотрудников, чтобы устранить разрыв между вами и вашими работодателями.

Отчет об исследовании Gallup показывает, что менеджеры вносят значительный вклад в взаимодействие с командой.

10 — Станьте сторонником эффективности своей команды

Как менеджер, ваша обязанность — подчеркивать эффективность своей команды перед высшим руководством. Это помогает составить хорошее представление о вашей команде и усилиях, которые они приложили для достижения цели. Проще говоря, вы — единственное средство, с помощью которого ваша команда может сообщить о своей работе высшему руководству.

11 — Реализуйте хорошие идеи вашей команды

Иногда лучше выдвинуть и реализовать идею члена вашей команды, чем придерживаться своего плана.Это поможет развить у сотрудников чувство, что их работу ценят. Вы всегда должны выслушивать их, чтобы узнать об их творчестве. Руководитель группы, который придает большое значение мнению своего работодателя, создает прекрасную атмосферу, в которой все участники могут свободно обсуждать свои идеи.

12 — Справляйтесь с трудной ситуацией как чемпион

Всегда бывает время, когда вам приходится вести неловкие разговоры между вашими сотрудниками, несмотря на их уровень уважения и внимания друг к другу.Лучший способ справиться с ними — составить план действий на случай непредвиденных обстоятельств. В Harvard Business Review есть несколько советов экспертов, которые упростят вам задачу.

13 — Развитие сильных коммуникативных навыков

Хорошее общение между работодателями связывает их вместе. Если вы управляете командой со смесью рас, то крайне важно не иметь коммуникационного барьера, что опять же является первым шагом к управлению командой. Это помогает сотрудникам беспрепятственно понимать свои задачи, что может положительно сказаться на их производительности, потому что они точно знают, что нужно делать.

Знаете ли вы, что прямое общение между сотрудниками может повысить производительность до 25 процентов?

14 — Всегда вперед

Для руководителя группы более чем идеально подавать пример, выполняя выдающуюся работу. Обычно лидер команды является источником вдохновения для всей команды. Если вы хотите, чтобы ваша команда последовала за вами, вы должны сначала поставить отметку, сделав что-то нестандартное, и подать им пример.

15 — Доверьтесь способностям своей команды

Доверять своим сотрудникам очень полезно для укрепления их отношений с вами. Сотрудникам довольно сложно работать там, где нет доверия, потому что они не чувствуют себя уверенно во время работы. Это один из основных элементов продуктивности команды, который помогает ей добиваться почти всего, чего они хотят.

Если вы столкнулись с проблемами доверия в своей команде, вот несколько выдающихся способов укрепить доверие в своей команде.

16 — Сделайте так, чтобы ваша команда чувствовала себя в надежных руках

Все высшие лидеры следят за тем, чтобы их товарищи по команде чувствовали себя в безопасности, даже если им приходится жертвовать собственным комфортом. Такое отношение заставляет членов команды чувствовать себя увереннее, потому что они знают, что их поддерживает их лидер. Это также позволяет сотрудникам думать одинаково и делать все возможное, чтобы поддержать своего лидера.

Узнайте, что Саймон Синек (теоретик управления) говорит о том, чтобы ваша команда чувствовала себя в безопасности.

17 — Отдельное внимание всем участникам

Если уделять особое внимание каждому человеку, это гарантирует, что у вас будет четкое представление о каждом члене команды. Вы можете легко определить сотрудников, которые не работают хорошо, и предоставить им индивидуальное обучение, чтобы преодолеть проблему. Это также поможет вам найти сильные и слабые стороны каждого, чтобы вы лучше знали, какой сотрудник идеально подходит для какой задачи.

18 — Обеспечение четкого проезда

Точное руководство сотрудникам необходимо для того, чтобы их усилия были направлены в правильное русло.Когда дело доходит до определения приоритетов задач, вашей команде требуется руководство, и поэтому необходим лидер, который будет направлять их на протяжении всего процесса. Лидеры должны уметь согласовывать всю команду с целями компании, потому что это помогает им объединять членов своей команды под коллективным видением.

19 — Обеспечение порядка

Организация работы — еще один заслуживающий внимания навык, которым должен обладать лидер. Если ваши документы не организованы должным образом, вам будет сложно найти нужный документ в нужное время.Лучше организовать все на определенной платформе, например, с помощью программного обеспечения для управления проектами. Он не только упорядочит ваши важные данные, но и позволит вашим сотрудникам найти все данные в одном месте.

20 — Принятие объективных решений

Настоящий лидер никогда не бывает предвзятым и одинаково относится ко всем членам команды. Лидеру важно не оставлять фаворитов и не отдавать предпочтение одному члену команды другим. Самое главное, что наличие предубеждений — это то, что не должно влиять на решение, которое лидер принимает для своей команды.Этого не должно быть в личности лидера и не должно быть критерием для принятия решений. Это просто фаворитизм, который может действовать как яд в вашей команде, вместо того, чтобы смешивать их вместе.

Узнайте, как фаворитизм может повлиять на ваш бизнес.

Обладая техническими навыками и твердым пониманием своей работы, вам также потребуются некоторые замечательные навыки управления командой, чтобы стать отличным руководителем группы. Следование этим навыкам управления командой не только сделает вас эффективным лидером, но и обеспечит вам выделение в списке высших руководителей с образцовыми навыками управления командой.