Стимулирование это мотивация это: Мотивация и стимулирование: в чем главные отличия?

Содержание

Отличие мотивации от стимулирования — Сайт о кадрах и управлении

Категория: Мотивация персонала

На первый взгляд может показаться, что мотивация и стимулирование – тождественные понятия. В действительности между ними есть существенная принципиальная разница.

Разберемся, чем отличается мотивация от стимулирования.

Содержание статьи:

1 Мотивация и стимулирование персонала в организации
2 Отличие мотивации от стимулирования
3 Главное отличие мотивации от стимулирования в менеджменте

Мотивация и стимулирование персонала в организации

Дадим определение понятиям «стимулирование» и «мотивация». Стимулирование в менеджменте – это внешняя мера поддержки активной деятельности человека. Оно способствует созданию условий, при которых труд человека становится более эффективным.

Мотивация – это осознанное внутреннее побуждение человека к активности. Он заинтересован в решении задачи и действует в рамках удовлетворения своей потребности (духовной, физиологической, ценностной). Под потребностью понимается нехватка чего-либо, находящегося вне человека, необходимого для поддержки нормальной и активной жизнедеятельности и трудоспособности.

Мотивация сотрудника направлена на изменение внутренних факторов. Она напрямую связана с потребностями человеками, поэтому мотивирующие программы работают на то, чтобы работник захотел что-либо делать. А в чем заключается цель стимулирования персонала? Здесь все иначе.

Главная задача стимулирования – ускорение процесса производства за счет склонения субъекта к совершению действия.

Программа стимулирования может быть позитивной (к примеру, применение льгот и премий) и негативной (угроза штрафа, увольнения, сокращения и т.д.).

Отличие мотивации от стимулирования

Основные отличия мотивации от стимулирования в следующем:

Мотивация направлена на внутреннее побуждение человека. Стимулирование воздействует внешне, на обстоятельства.
Мотивация всегда носит позитивный характер. Стимулирование может характеризоваться негативным толчком к действию.
Стимулирование может использоваться до момента его прекращения. Мотивация завершается после реализации потребности.

Стимулирование – это воздействие на человека. Мотивация – внутренняя потребность.
Мотивация свойственна конкретному сотруднику. Стимулирование – группе работников, объединенных по одному критерию.

Стимулирование – это воздействие на работника, которое заканчивается сразу после завершения определенного процесса.

Мотивация протекает индивидуально. Она будет в силе до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.

Главное отличие мотивации от стимулирования в менеджменте

Стимулирование и мотивация принципиально различны. Суть этого различия в том, что стимулирование используется как одно из мотивирующих средств. Так оно может включать мероприятия, направленные на материальную и нематериальную мотивацию.

Стимулирование работает по принципу «здесь и сейчас». Про мотивацию такого сказать нельзя – она действительна в течение длительного времени. Ее мы ощущаем до момента прекращения актуальности потребности.

Стимулирование и мотивация персонала

Категория: Менеджмент

Стимулирование персонала— это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.

Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
— бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
— премия за отсутствие прогулов,
— льготное питание,
— дополнительные выходные дни,
— оплачиваемый отпуск,
— подарки, и так далее.

К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
— лишение бонусов и премий,
— снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения.

Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.

Мотивация— это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
— самореализация,
— самоутверждение,
— творчество,
— убежденность,
— любопытство,
— потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:

— деньги,
— карьера,
— положение в обществе,
— признание и т.

п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).
Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — интересная работа, а негативный — рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек, стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
Еще в 70-х годах XX в.

Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открывать источники внутренней мотивации для своих работников.
К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

«Вознаграждения — признательности»- устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника- повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места- все возможные меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).

Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы.

Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

Стимулирование мотивации учащихся к обучению

Набор инструментов для мотивации

Даже внутренне мотивированные учащиеся не всегда мотивированы. Поэтому учителю часто бывает полезнее сосредоточиться на мотивации учащихся к обучению, а не на их внутренней мотивации. Мотивация к обучению — это «склонность учащихся находить учебную деятельность значимой и полезной и пытаться получить от нее предполагаемую пользу» (Brophy 208). Это принятие целей обучения и связанных с ними стратегий. Это не имеет прямого отношения к внутренней или внешней мотивации. Учителя могут стимулировать мотивацию учащихся к обучению следующими способами:

Сосредоточьте внимание на уроках на понятиях среднего уровня, которые являются содержательными, но не подавляющими учащихся (Броши 212)
Сделайте основные идеи очевидными в презентациях, демонстрациях, обсуждениях и заданиях (Броши 212)
Развивайте понятия, представляя конкретные иллюстрации абстрактных принципов и соотнесение незнакомой информации с личными знаниями учащихся (Brophy 212)
Установить явные связи между новой информацией и тем, что учащиеся узнали ранее, и указать на отношения между новыми идеями, подчеркнув сходства и различия (Brophy 212)
Обстоятельно размышлять над прочитанным в учебнике (Brophy 212)
Направлять мышление учащихся при постановке вопросов высокого уровня (Brophy 212)
Попросить учащихся подвести итоги, провести сравнение между связанными понятиями и применить полученную информацию (Brophy 212) -213)
Требовать от учащихся объяснения и обоснования своих ответов (Броши 213)
Подсказывать, переформулировать вопрос или разбивать его на более мелкие части, если учащиеся не уверены, и проверять, когда их понимание неясно (Броши 213)
Следить за пониманием, а не за процедурной правильностью (Броши 213)
Поощрять ответы всех учащихся с помощью таких методов, как просьба проголосовать или обсудить достоинства различных идей (Броши 213)
Дополнение к заданиям «краткий ответ» в рабочих тетрадях путем добавления вопросов, требующих объяснений или альтернативных представлений (Brophy 213)
Моделируйте мышление, предлагайте стратегии и работайте с учащимися над решением проблем, когда у учащихся возникают трудности (Brophy 213)
Снижение процедурной сложности манипулятивных задач путем демонстрации процедур, выделения проблем, предоставления примеров и предоставления времени на планирование (Брофи 213)
Поощрение совместных усилий, требуя от всех учащихся вносить свой вклад в работу группы (Брофи 213)
Создать системы оценивания и подотчетности, которые делают акцент на понимании и обучении, а не на выполнении работы или правильных ответах (Brophy 213)
Используйте ошибки как способ помочь учащимся проверить свое мышление и побудить учащихся идти на риск (Brophy 213)
Разрешить учащимся, плохо справившимся с заданием, переделать задания или пройти тесты (Brophy 213)
Довести урок до учащихся, предоставив им возможность учиться и стимулируя их увидеть ценность обучения, и привлечь учащихся к на уроке, требуя от них обдумывать и использовать материал и поддерживая их усилия для этого (Brophy 213)
Сосредоточьте учебный план на содержании, которое, по крайней мере, потенциально актуально для учащихся и применимо к их жизни вне школы (Brophy 214)
Сосредоточьте внимание на содержании учебной программы, которое учащиеся могут оценить как стоящее, и мероприятиях, которые они могут оценить как аутентичные (Brophy 215) опыт обучения эффективно опосредуется (Brophy 215-216)
Обеспечьте основу, чтобы помочь учащимся разработать сети схем, которые включают необходимые мотивационные и когнитивные компоненты (Brophy 220)
Обучение для оценки путем разъяснения и поддержки достижения целей и задач и подчеркивания результатов обогащения или расширения возможностей (Брофи 222-223)
Демонстрация когнитивного моделирования путем передачи стратегий, необходимых для выполнения требований задачи, а также эстетических переживаний , личное удовлетворение, празднование новых озарений, удовольствие, полученное от знакомых узнаваний, и другие проявления того, как выглядит и ощущается участие в мотивированном обучении с оценкой его возможностей и наслаждением его преимуществами и удовлетворением (Брофи 225)
Участвуйте в коучинге, ориентированном на оценку, который помогает учащимся получать удовлетворение, развивать связи между ними или извлекать выводы из своих идей по мере их обучения (Броши 225) польза или удовлетворение от обучения (Brpohy 226)
Обеспечьте обратную связь, которая стимулирует учащихся ценить их развивающийся опыт (Brophy 226)
Участвуйте в построении лесов, ориентированных на оценку, выбирая соответствующие учебные действия и выполняя их, формируя их таким образом, чтобы информировать студентов о целях мероприятий и о том, что студенты могут ожидать от них (брофи 225-226)
Создавайте трансформирующий опыт, который позволяет учащимся увидеть некоторые аспекты мира по-новому, чтобы они находили новый смысл и ценили этот опыт (Брофи 226-227) 228)
Привлечь внимание к школьным образовательным приложениям в повседневной жизни и поделиться своим мнением о таких приложениях (Brophy 228)
Расскажите о личном опыте, иллюстрирующем, как вы используете знания грамотности для эффективного общения или самовыражения в важных жизненных ситуациях, как вы используете математические или научные знания для решения повседневных бытовых или ремонтных задач, или как вы используете знания по общественным наукам, чтобы помочь вам оценить вещи, которые вы видите в своих путешествиях, или понять значение событий в новостях (Брофи 228)
Демонстрируйте любознательность и обучаемость, отвечая на вопросы учащихся и мимолетно делая комментарии во время занятия (Брофи 228-229)
Относитесь к учащимся так, как будто они уже готовы учиться, сообщая им, что от них ожидается любознательность, хотят учиться с пониманием и хотят применять то, что они изучают, в своей повседневной жизни (Brophy 229)
Делать четкие различия между учебными мероприятиями, предназначенными для содействия обучению, и тестами, предназначенными для оценки успеваемости (Brophy 230)
Изображайте события, похожие на тесты, как возможность для учащихся работать и применять то, что они изучают, а не как возможность для вас проверить их мастерство (Броши 230)
Изображать энтузиазм, определяя веские причины рассматривать тему как интересную, важно и сообщать об этих причинах своим ученикам (Brophy 231)
Используйте синхронизацию, невербальные выражения и жесты, подсказки и другие вербальные приемы, чтобы спроецировать уровень интенсивности, который говорит учащимся, что материал особенно важен и заслуживает пристального внимания, но приберегите это интенсивность только в тех случаях, когда вы хотите сообщить об искренней важности, иначе она потеряет свою эффективность (Брофи 232)
Знать цели учебной программы и четко понимать цели обучения, чтобы помочь учащимся сосредоточиться на ключевых идеях и приложениях (Brophy 233)
Чтобы удерживать внимание учащихся, указывайте на неожиданные, несоответствующие или парадоксальные аспекты содержания; привлечь внимание к необычным или экзотическим элементам; отмечая исключения из общих правил; и предлагать учащимся разгадать «загадку», лежащую в основе парадокса (Брофи 233)
Использовать модель обучения с концептуальными изменениями (Брофи 235)
Расскажите о событиях или анекдотах, иллюстрирующих, как содержание применимо к жизни людей, которые интересуют ваших учащихся или с которыми они, вероятно, себя идентифицируют (Броши 235)
Конкретизируйте абстракции, проводя демонстрации или показывая предметы, изображения или видео (Броши 236 )
Помогите своим учащимся связать новое или необычное содержание с их существующими знаниями, используя примеры или аналогии, относящиеся к знакомым понятиям, объектам или событиям (Броши 236)
Просмотрите тексты в виде набросков для дальнейшего развития, а не всей учебной программы (Броши 236)
Драматизируйте, рассказывая истории или, по крайней мере, представляя содержание в повествовательных форматах (Броши 236)
При необходимости адаптируйте свою учебную программу, чтобы убедиться, что он обеспечивает гендерное равенство и подходящие связи с этническим и культурным происхождением ваших учащихся (Brophy 237)
Помогите учащимся оценить тему или занятие, объяснив, почему учащиеся должны это ценить (Brophy 237)
Предложите учащимся узнать, почему содержание, которое они собираются изучить, является ценным, вовлекая их в вопрос или проблему, для решения которой требуется содержание (Броши 237)
Используйте знания в области искусства и гуманитарных наук для развития понимания человеческого состояния а также прогресс в самоидентификации и самореализации (Brophy 237)
Помогите учащимся понять, как люди в прошлом или в других культурах имели опыт, который контрастирует с их собственным географическим и культурным опытом (Brophy 238)
Следуйте шести стратегиям Келлера (1987) для улучшения восприятия учащимися актуальности или ценности содержания учебной программы (Brophy 238)
Помогите учащимся создать собственную мотивацию к обучению, попросив их подумать о темах или действиях в связи с их собственными интересы или предубеждения (Brophy 239)
Используйте метод K-W-L, при котором учащиеся записывают то, что они уже знают (или думают, что знают) о теме, и что они хотят узнать перед изучением темы, а затем записывают то, что они узнал после ( Брофи 239)
Научите учащихся замечать свои личные реакции, вещи, о которых им напоминает содержание, или связи с другими знаниями или опытом (Броши 239)
Задавать вопросы или давать задания, которые потребуют от учащихся критического осмысления содержания; применять его в действиях, требующих исследования, решения проблем или принятия решений; и получить обратную связь (Brpohy 240)
Представьте занятия, указав их цели и предоставив предварительные организаторы, которые характеризуют то, что будет изучено в общих чертах (Brophy 240)
Делайте акцент на вопросах и действиях, которые будут стимулировать учащихся к размышлениям о том, что они изучают, и к вдумчивому обсуждению их значений и последствий (Броши 241) помочь учащимся сформировать связанное понимание (брофи 241, 244)
Задайте большинство своих вопросов всему классу, дайте учащимся достаточное время ожидания, чтобы они могли обработать и сформулировать ответы, и широко распределите возможности ответов (брофи 244)
Используйте утверждения, а также вопросы, и позволяйте учащимся отвечать друг другу, а также вам (Брофи 244)
При сборе ответов на вопрос о решении проблемы или принятии решения записывайте ответы, но не оценивайте их немедленно (Брофи 245)
Внедрение шести ключевых индикаторов вдумчивости Ньюманна (Брофи 245)
Создание возможностей для обучения в уме, практических возможностей и возможностей выйти за рамки учебника (Брофи 246)
Структурируйте и подготовьте мероприятия таким образом, чтобы они включали введение (сообщение о целях мероприятия и указание соответствующих предварительных знаний и стратегий реагирования), начальное формирование подмостков (при необходимости объясните и продемонстрируйте процедуры, затем задайте вопросы для развития ключевых идей и убедитесь, что учащиеся понимают, что делать, прежде чем разрешить им работать самостоятельно), независимая работа (отпускайте учащихся для работы индивидуально или со сверстниками, но следите за их прогрессом и вмешивайтесь, когда это необходимо), и подведение итогов/размышление/оценка (пересмотрите основные цели деятельности и оценить степень их выполнения) (Brophy 247-248)
Содействовать саморегулируемому обучению путем уточнения целей, моделирования стратегий и работы над тем, чтобы обучение учащихся было осмысленным и стратегическим, а также отказавшись от этой поддержки, когда она больше не нужна (Броши 248)
Поощряйте импульс, создавая атмосферу совместная ответственность за счет создания команды и позитивной дисциплины, обучения четким стратегиям выполнения академических задач и разработки учебных мероприятий, которые связывают исследования, сотрудничество и реальный опыт (Strahan 6)
Используйте контракты на обучение, чтобы вовлечь учащихся в занятия в классе и, в конечном итоге, обеспечить большую гибкость и контроль учителей (Гринвуд и МакКейб)
Используйте портфолио в качестве достоверной оценки, чтобы продвигать характеристики реального мира и обеспечивать ценные жизненные навыки посредством конференций под руководством учащихся ( Juniewicz)

Мотивация стимуляцией — Новости напольных покрытий

17. 06.2013

Том 26/номер 28 17.10.2013

Скотт Перрон

Из-за моей энергии и оптимизма в течение последних нескольких лет мне снова и снова задавали один вопрос: «Скотт, что тебя мотивирует?» Ну, ребята, ответ прост: Люди, люди, люди! В предыдущей статье ( FCNews , 10/17 октября 2011 г.) я описал семь составляющих успешного бизнеса: боль, план, процесс, страсть, люди, покровители и прибыль.

Несмотря на то, что эти всеобъемлющие требования лежат в основе множества других элементов, самым могущественным из них являются люди. Без надлежащих людей, использующих свои сильные стороны, организация не сможет реализовать свой максимальный потенциал. У вас может быть самый лучший стратегический план, инструменты, местоположение и маркетинг, но без правильной команды вы играете против шансов. И наоборот, многие команды, которым не хватает этих других областей, побеждают вопреки себе благодаря талантам, которые они собрали.

Основная роль лидера состоит в том, чтобы дать четкое видение компании, укрепить ее ценности и определить вашу миссию. Кроме того, вам поручено нанимать, обучать, мотивировать, контролировать и привлекать к ответственности своих сотрудников, чтобы соответствовать ожиданиям и/или превосходить их. Тем не менее, во время моих визитов к бизнес-лидерам меня встречают пустым взглядом и спрашивают: «Как мне мотивировать людей делать то, что я требую?»

Ответ: стимуляция, а не запугивание.

Старый школьный менталитет плохого обращения с людьми был заменен многими законами, практиками и письменными томами о том, что можно и что нельзя делать с человеческими ресурсами. Я провел исследование, и последствия этих древних методов дороги и, кроме того, неловки.

Моя политика заключается в том, чтобы сесть с каждым из моих подчиненных и обсудить, чего мы пытаемся достичь как организация, как мы представляем себе роли в компании и четко определяем шаги, необходимые для выполнения нашей миссии. Мы говорим о том, что важно в связи с его или ее положением, включая семью, благотворительность, свободное время, признание, возможность продвижения, конкуренцию и чувство принадлежности.

Вы обнаружите, что не деньги являются основным мотиватором, а то, что деньги делают для сотрудников и их семей. Я обнаружил, что если бизнес построил культуру, которая действительно заботится о качестве жизни своих сотрудников, люди будут работать усерднее, чтобы удовлетворять потребности компании, защищать ее активы, обслуживать своих клиентов и брать на себя ответственность за неудачи, празднуя успехи. успехи.

Я работал в нескольких компаниях, где я наблюдал, как происходил этот сдвиг в культуре, что приводило к значительному повышению морального духа, командной работы и, да, продаж! Если вы считаете, что ваши сотрудники не обладают этими характеристиками или стремлением к великим свершениям, то сначала посмотрите на руководство, особенно на себя, и решите, подаете ли вы пример.

Если у вас есть сомнения по поводу вашей команды, вы должны посмотреть на ее членов и решить, требуется ли действие. Разработайте план проведения собеседований, информирования, обучения и расширения возможностей ваших сотрудников, чтобы они могли вкладывать средства в достижение целей организации.

РубрикаРазное