Руководство коллективом: 5 правил и 9 секретов

Содержание

5.3. Руководство коллективом

Большое влияние на управление в целом оказывает руководство. Руководитель — это человек, который, являясь лидером, эффективно управляет своими подчиненными в целях выполнения ими поставленных задач.

Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения и даже пистолет, направленный в грудь. Один человек может влиять на другого и с помощью только идей. Примером может служить коммунистическая идея.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть.

Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта.

Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

Для эффективного использования влияния путем убеждения

следует:

точно определить потребности слушателя и обращаться к этим потребностям;
начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;
стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки;
говорить уважительно, сообразуясь с интересами слушателей;
стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателей.

Достоинства и недостатки влияния путем убеждения. Главный недостаток — это медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно убедить слушателя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего не нужно будет проверять, так как он в этой ситуации постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

Влияние через участие в управлении идет горазда» дальше, чем убеждение, оно признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня — потребностях во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

Обычно, если работники участвуют в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивляются переменам. Кроме того, повышается производительность труда, сокращается текучесть кадров. Но те люди, которые не любят неопределенность, не Склонны К индивидуализму, предпочитают жестко контролируемые ситуации.

Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, желательно, вдохновенной, направленной на достижение целей организации. Этого можно добиться, выполняя следующие

условия эффективного влияния:

потребность, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной;
человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;
человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет за собой удовлетворение или неудовлетворение потребности;
человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие может оправдать ожидания руководителя.

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных. Подчиненные в любой организации обладают властью над своими, начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный уровень власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Руководитель обладает властью над своими подчиненными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и т. п. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем: получение информации, неформальные контакты, желание выполнять работу.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т. е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчиненных.

Определенной долей власти в отношении других руководителей обладают также руководители, от которых зависит получение информации, сырьевых ресурсов, оборудования. Если руководитель контролирует то, в чем заинтересован подчиненный, он обладает над ним властью, которая заставляет подчиненного действовать в нужном направлении. По сути власть держится на потребностях исполнителя.

Выполняя указания руководителя, подчиненный или удовлетворяет свои потребности, или же знает, что они будут удовлетворены после выполнения этих указаний. О последствиях своих указаний знает и руководитель. В процессе управления происходит взаимопонимание между обладателем власти и исполнителем его власти. Если такое взаимопонимание не происходит, цель управления не достигается.

Существуют различные виды власти (табл. )

Классификация власти

Таблица

Вид власти	Сущность данного вида власти
Власть, основанная на принуждении.	Базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия.
Власть, основанная на вознаграждении	Подчиненный верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности
Экспертная власть	Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребность
Эталонная власть	Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать
Законная власть	Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий по управлению.

Власть, основанная на принуждении, ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. При длительном ее применении появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров.

Влияние через страх — так представляют себе власть, основанную на принуждени, люди, критикующие ее. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять.

Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используют некоторые руководители: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Недостатки влияния через страх связаны с тем, что оно порождает неудовлетворенность работой, а это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы или даже к развалу организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к временной покорности подчиненного, но оно порождает скованность, страх, отчуждение и месть.

В условиях экономической нестабильности и снижения жизненного уровня, трудящихся самой эффективной является власть, основанная на вознаграждении, хотя это и один из самых старых, но эффективных способов влияния на других людей. Согласно мотивационной теории ожидания, исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения» которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует руководитель. В этом случае имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. Степень влияния вознаграждения определяется пониманием его ценности. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначной степени влияния руководителя.

Недостатки положительного подкрепления состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике такое не всегда достижимо, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того, часто бывает трудно определить, что же сочтут вознаграждением. Кроме того, поскольку деньги или более престижная должность не всегда оказывают необходимое влияние, то руководитель должен уметь использовать и другие формы власти.

В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом.

Власть, основанная на традиции, строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Этот метод действен при условии, если исполнитель уже понял, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

В течение тысячелетий культурная традиция многих стран укрепляла власть начальства. Однако высокообразованные люди и молодежь меньше склонны признавать авторитеты.

Недостатки власти, основанной на традиции, обусловлены тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять не будем».

Особо можно выделить власть примера (эталонную власть). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма — это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Власть примера, харизматическое влияние определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Можно указать некоторые характеристики харизматической личности:

обмен энергией — создается впечатление, что эта личность излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;
внушительная внешность—харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен,
независимость характера — эти люди не полагаются на других;
хорошие риторические способности, умение говорить, способность к общению;
восприятие восхищения своей личностью без надменности или себялюбия;
достойная и уверенная манера держаться, собранность и владение ситуацией.

Разновидностью власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что лидер обладает знаниями и способностью удовлетворять потребности. Это экспертная власть. К ней также относится власть специалистов.

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть, благодаря своим явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет информацию и идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации.

Ограниченности метода разумной веры. Разумная вера не всегда устойчива, ее воздействие достаточно медленное по сравнению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает

Личностные теории предполагают, что руководитель должен обладать некоторым набором определенных черт, необходимых для эффективного лидерства. Лидерство (liadership) – это целенаправленное влияние на людей (ведомых), для того чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они разделяют. В теории менеджмента под лидерством понимают способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Классики менеджмента считали, что большинство людей стремится принадлежать к определенной целенаправленной группе, например, компании, церкви или гражданскому клубу. В силу того, что лишь немногие могут быть лидерами, можно предположить, что большинство людей хотят, чтобы их вели, и в качестве ведомых, чувствуют себя комфортно. Ведомым хочется верить, что их дело находится в надежных руках, тогда как лидеры должны преодолевать искушения, сваливать на других вину за свои неудачи.

Хорошие лидеры коммуникабельны, имеют чувство юмора, они, как правило, хорошие учителя.

Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Руководитель является лидером совершенно независимо от формальной должности в иерархии. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство.

Первостепенный интерес представляет руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией. Лидерство основывается на влиянии. Влияние может оказываться через просьбу, пожелание, распоряжение, приказ, мнение, идею. Другими словами, используется власть — возможность влиять на поведение других. Обладая полномочиями, но, не имея власти, руководитель не может эффективно управлять.

В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства:

подход с позиции личных качеств;
поведенческий подход;
ситуационный подходы.

К личным качествам лидера, определяющим эффективное влияние на подчиненных, относятся: высокий уровень интеллекта и знаний, честность, правдивость, инициативность, юридическое и экономическое образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в различных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а, следовательно, по-разному влиять на подчиненных. Это позволяет говорить о разном поведении лидера в различных условиях. Сторонники поведенческого подхода считают, что эффективность влияния определяется не личными качествами лидера, а обобщенными видами поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, т. е. стилем руководства.

Но нельзя забывать и о других факторах. Личные качества руководителя и его поведение определяют успех с учетом потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия окружающей среды. Необходим ситуационный подход к определению лидерства, личные качества руководителя и стиль поведения должны соответствовать определенной ситуации.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт — это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Как руководить коллективом

Уже на протяжении ни одного столетия финансовое состояние человека – ключевой фактор, определяющий его социальный статус в обществе. Единственный способ взобраться на последнюю ступень иерархической лестницы, при этом, не нарушая действующие на территории всех государств законы и принципы морали, получить хорошую должность в крупной, узнаваемой компании, стать ее руководителем или начальником одного из ее подразделений. Очень многие из обычных сотрудников мечтают сесть в кресло руководителя, чтобы собственноручно руководить жизнью и деятельностью подчиненных. Но стать по-настоящему грамотным руководителем, который на собственном опыте знает все тонкости хозяйственной деятельности компании или нюансы работы определенного подразделения, а также разбирается в личностных и профессиональных качествах коллег, могут единицы. Это и объясняет тот факт, что руководящие должности занимают сотрудники, имеющие в коллективе авторитет и уважение.

Хороший руководитель – не тот, кто родился под счастливой звездой. Это человек, который упорно трудился, чтобы в итоге иметь возможность называть себя «начальником». Можно иметь выдающиеся лидерские качества и прекрасно разбираться в профессии, но не уметь управлять коллективом, не уметь планировать рабочее время. Главная задача каждого руководителя – эффективная организация труда персонала, которая сочетается с вовремя назначенным поощрением или наказанием.

Каждый настоящий руководитель начинал с простой должности, выполняя обыкновенную работу. Часть руководителей, не справившись с возложенными на них обязанностями, потеряли доверие со стороны высшего административного аппарата и были смещены с руководящего поста. Самая распространенная причина, по которой одаренные сотрудники не смогли добиться успехов в ранге руководителя – ограниченный взгляд на отношения между сотрудниками в рабочем коллективе. Попытка посмотреть на коллектив исключительно с точки зрения деловых взаимоотношений, исключая личные связи, дружбу, симпатию, является заведомо проигрышным вариантом.

Подытоживая все вышесказанное, становится понятно, что настоящий руководитель – это опытный психолог, умеющий четко определять смену настроений в подчиняющемуся ему коллективе. Если человек не сможет читать мысли окружающих его специалистов, то это выльется в постоянную ложь и воровство на рабочих местах, а производительность труда в периоды экономической нестабильности может негативным образом отразиться на рентабельности всей компании. Единственный выход в данной ситуации – завоевать уважение среди подчиненных. Для достижения этой цели важно понять, как грамотно управлять коллективом.

Штат любой компании – это сотрудники со своими приоритетами в жизни, интересами, возможностями, увлечениями и запретами, поэтому общаться со всеми, придерживаясь какого-то одного шаблона, бессмысленно. Диалог, который может мотивировать одного сотрудника, повысив его производительно, на другого произведет противоположный эффект. Каждый человек, только что занявший руководящую должность, обязан досконально изучить каждого сотрудника, находящегося у него в подчинение, прежде чем делать заведомо неверные предположения и выводы. Отстраненность от коллектива – это эффективный метод сложить свое собственное представление о коллективе. Если вы пойдете на поводу у своих подчиненных, то уважение и доверие к вам будет моментально утеряно. Каждое решение начальника должно восприниматься как должное, как то, что оспариванию не подлежит. Однако все решения должны быть осмысленными и рассудительными. Именно поэтому все большую популярность среди молодых руководителей набирают тренинги, где опытные преподаватели рассказывают, как организовать эффективное управление коллективом в целом и каждого его участника по отдельности.

Новый руководитель должен придерживаться нескольких ключевых правил, которые помогут справиться с навалившимися на него обязанностями, не утратив уважение сотрудников и построив эффективную систему управления:

Подробно изучите традиции коллектива. Не стоит нарушать сложившиеся за многие годы устои. Главное, чтобы они не мешали производительности труда;

Составьте «психологический» портрет каждого сотрудника. Попытайтесь найти индивидуальный подход к каждому: одному достаточно упоминание о поощрении, чтобы он стал трудиться вдвое лучше, другому придется пригрозить увольнением или наложением штрафных санкций;

Важно выяснить, кто среди подчиненных является негласным лидером. Знакомство с этим человеком может многое рассказать о коллективе, которым необходимо управлять. Если лидер – меркантильный и хитрый человек, то, скорее всего, на рабочем месте процветает воровство, ложь и прочие пороки. Если же это профессионал, который ценит и уважает труд, а также сам добросовестно трудится на благо предприятия, то необходимо направить его стремления в правильное русло;

Необходимо создать в коллективе благоприятную атмосферу, где будут цениться труд, уважение, взаимовыручка, профессионализм;

Выделять кого-то из коллектива на основе своих личностных предпочтениях не стоит. Любое поощрение должно быть заслуженным, а каждый из сотрудников должен знать, за что был премирован его коллега.

Не стоит забывать и о том, какое место занимает руководитель в коллективе. Его приказы будут исполняться в любом случае, так как их игнорирование чревато штрафами и увольнением. Однако мотивировать сотрудников на выполнение большего объема работы можно только на примере собственного вовлечения в рабочий процесс. Необходимо продемонстрировать подчиненным свои навыки, свое стремление решать любые задачи раньше назначенного срока, энтузиазм, ум и находчивость.

Начальник – это «сильная» личность, которая умеет грамотно организовывать деятельность коллектива, работать самостоятельно, помогать подчиненным и направлять их деятельность в правильном направлении.

О нас | Team Management, LLC

Team Management — многофункциональная фирма по управлению недвижимостью, управляющая недвижимостью всех размеров и форм. Хотя основной областью нашей работы является «управление ассоциациями владельцев домов/квартир», у нас есть возможности вести любой вид бизнеса в сфере недвижимости.

После многолетнего опыта работы с другими управляющими компаниями и ассоциациями домовладельцев/кондоминиумов компания Team Management, LLC была основана в результате наблюдения взлетов и падений на рынке ассоциаций домовладельцев.

Товарищества собственников жилья существуют уже тридцать лет, и мало что изменилось. Создан круг, который поддерживает управляющие компании, не улучшая их, а совет директоров постоянно ищет «одну компанию», которая даст им то, что они хотят. Управляющие компании обычно нанимают и увольняют, а затем снова нанимают и снова увольняют. Оборот среди управляющих недвижимостью является одним из самых высоких в округе.

Управляющие компании используют беспощадные торги для приобретения недвижимости у застройщиков и друг у друга. Это заставляет управляющие компании: а) платить низкую заработную плату, что вынуждает их нанимать неопытных менеджеров; или б) перегрузить портфель менеджеров, чтобы компенсировать зарплату опытного менеджера.

Управляющие компании обещают сократить количество нарушений и/или просрочек; ничего не зная о сообществе или его договорах и уставах. Это вызывает недоверие ко всем управляющим компаниям, когда эти обещания не выполняются из-за лазеек или неспособности агрессивного правоприменения из-за страха перед судебными разбирательствами, или просто из-за отсутствия правоприменения из-за перегруженности портфелей.

Team Management отличается от множества фирм по управлению недвижимостью в метро Атланты. Ассоциации домовладельцев нуждаются во внимании к основному контактному лицу, которое может им ответить. Большинство управляющих недвижимостью перегружены недвижимостью и не могут адекватно реагировать на потребности своих соответствующих советов директоров, не говоря уже о остальных домовладельцах. Менеджерам поручается рабочая нагрузка от 10 до нереалистичных 30 плюс свойства для управления. Это вызывает выгорание у менеджера и разочарование у советов директоров и домовладельцев.

Почему у менеджеров такая большая рабочая нагрузка, потому что ассоциации недостаточно платят за управление. Ассоциации переходят от управляющей компании к управляющей компании в поисках лучшего предложения по более низкой цене, довольно часто возвращаясь к первоначальной компании более одного раза. Как и любой другой бизнес, управляющие компании должны хорошо платить своим сотрудникам, чтобы удерживать их. Управляющие компании могут хорошо платить своим сотрудникам только в том случае, если их сотрудники справляются с большими объемами работы.

Team Management не будет одной из таких компаний. Мы не пожертвуем услугой, которую вы требуете и заслуживаете, работая по сниженным ценам. Наши менеджеры никогда не будут перегружены свойствами, максимум 10 свойств будет пределом для наших менеджеров. Не перегружая наших менеджеров, они не перегорят и смогут адекватно отвечать совету директоров и домовладельцам. Мы сохраним свойства, предоставив им услуги, которые они ожидают.

Как создать успешную команду — бизнес-руководства

Адам Брайант

Иллюстрации Джулии Йеллоу

Создание успешной команды — это больше, чем поиск группы людей с правильным сочетанием профессиональных навыков. В ходе интервью с более чем 500 руководителями Corner Office я спросил их всех об искусстве формирования сильного чувства командной работы. Их идеи помогут вам заложить основу для высокопродуктивной команды, способной общаться, сотрудничать и внедрять инновации в атмосфере взаимного доверия и уважения.

Составьте план

Вам нужна четкая и измеримая цель того, чего вы хотите достичь.

Хорошего найма недостаточно

«Если у вас более трех приоритетов, у вас их нет». — Джим Коллинз, автор бестселлеров по менеджменту «От хорошего к великому» и «Построено на века».

Если вы спросите достаточное количество топ-менеджеров об их стиле руководства, вы, вероятно, услышите, как некоторые из них скажут: «Я нанимаю лучших людей и ухожу с их пути». Это хорошая линия, которая имеет смысл на определенном уровне. Наем правильных людей — это, конечно, самая важная часть построения сильной команды, а делегирование полномочий, чтобы дать людям больше автономии, — мощный мотиватор.

Но управлять командой не так просто. Лидеры должны играть гораздо более практическую роль, чтобы группа хорошо работала вместе и оставалась сосредоточенной на правильных приоритетах.

Есть шесть основных движущих сил для создания сильной культуры командной работы — вещи, которые, если все сделано правильно, оказывают огромное влияние. Эти идеи применимы к любой команде или организации, от пяти до 500 000 человек.

Создайте четкую карту

Лидеры должны ответить своим командам на тот же вопрос, который маленькие дети часто задают своим родителям перед тем, как отправиться в долгую поездку: «Куда мы идем и как мы собираемся туда добраться?» Другими словами, какова цель и как мы собираемся измерять прогресс на этом пути?

Это может показаться простым, но зачастую это одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются группы, подразделения и компании. Как выглядит успех? Если бы вам нужно было настроить табло для отслеживания успеха с течением времени, что бы оно измеряло?

Проблемы часто начинаются, когда лидеры начинают перечислять пять, семь или 11 приоритетов. Как Джим Коллинз , автор бестселлеров по менеджменту «От хорошего к великому» и «Построено на века», любит говорить: «Если у вас больше трех приоритетов, у вас их нет». Определение этих приоритетов и того, как они будут измеряться, возможно, является самой важной задачей руководителя группы, потому что большая часть работы, которую делают все, будет вытекать из этих целей. Эти приоритеты должны быть выстроены так же тщательно, как траектория запуска ракеты, потому что даже малейший просчет может со временем сбить команду с курса.

Наличие общей таблицы результатов

Еще одно преимущество простого плана заключается в том, что он создает общую цель, которая компенсирует склонность людей идентифицировать себя как часть более мелких групп. Подумайте, например, о футбольной команде. Внутри команды есть много «племен» — нападение и защита, линейные и принимающие, бегуны и защитники. Но поскольку цель команды ясна и есть внешнее табло для отслеживания прогресса, в команде больше ощущается «нас», чем динамика «мы и они», которая часто может разделять коллег в компаниях.

«Метрики — это способ согласования большого количества людей, будь то десятки или даже тысячи», — сказал Адам Нэш , бывший исполнительный директор Wealthfront, онлайн-фирмы по управлению финансами, а ныне исполнительный директор. в резиденции Greylock Partners, фирмы венчурного капитала. Таким образом, добавил он, «когда они сами по себе и принимают собственные решения, они могут быть уполномочены принимать эти решения, потому что они знают, что они согласны с остальной частью компании».

В отсутствие этой простой общей таблицы результатов люди будут придумывать свои собственные способы измерения своего успеха, добавил г-н Нэш.

«Если у вас есть компания, где у каждого есть свои способы вести счет, вы получите непрекращающиеся драки и споры, и они даже не спорят о том, что делать», — сказал он. «Они спорят о том, как вести счет. Они спорят о том, в какую игру мы на самом деле играем. Все это контрпродуктивно».

Вы можете почувствовать себя побитой пластинкой…

Если у вас есть простой план, вы должны постоянно напоминать своей команде о приоритетах, даже если это может показаться повторяющимся. Людям часто приходится слышать что-то несколько раз, прежде чем они действительно это запомнят. Марк Сенеделла , исполнительный директор TheLadders. com, сайта поиска работы, поделился хорошим практическим правилом:

«Вы говорите что-то семь раз, и они вас не слышат», — сказал он. «Пока они не начнут шутить о том, как часто вы это повторяете, они не усвоят это».

Правила дорожного движения

Вам понадобится набор ценностей, моделей поведения и культурных барьеров, чтобы все знали, как работать вместе.

Создайте культуру своей команды

«Я думаю, что людям во многих компаниях легко стать циничными, что затем приводит к политике, которая может создать рак, способный разрушить даже самые великие компании». — Кэти Сэвитт , управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Все семейства имеют значения, даже если они не обсуждаются явно. Есть определенные модели поведения, которые поощряются и не поощряются — например, правила дорожного движения — для того, как все собираются (пытаются) ладить и проводить свое время.

Команды не так уж и отличаются. Соберите группу людей для работы над любым проектом, и они разовьют собственную культуру, и она будет такой же уникальной, как и люди в группе.

Как лидер, вы можете придерживаться принципа невмешательства и надеяться, что со временем команда хорошо сработается. Или вы можете найти возможность установить общие принципы совместной работы людей.

Не существует жестких правил для развития культурных ценностей команды. В некоторых случаях учредитель компании выдаст их сотрудникам. В других случаях топ-менеджеры передают задание сотрудникам , чтобы оно шло снизу вверх.

…и придерживаться этого

Самое главное, чтобы команда или компания жили в соответствии с заявленными ценностями, а не просто выполняли упражнения, когда люди получают продвижение по службе, даже если их поведение прямо противоречит к установленным правилам дорожного движения.

«Я думаю, что людям во многих компаниях легко стать циничными, что затем приводит к политике, которая может создать рак, который может разрушить даже самые великие компании», — сказал Кэти Сэвитт , управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Еще несколько ловушек, которых следует избегать:

Не делайте списки слишком длинными . Большинство людей не могут вспомнить больше трех вещей изо дня в день, и списки не должны каким-то образом учитывать все потенциальное человеческое поведение, хорошее и плохое. Просто сосредоточьтесь на вещах, которые кажутся уникальными для группы или организации и являются хорошим напоминанием о том, чтобы все были согласованы и двигались вперед.
Конкретность лучше расплывчатости. Многие списки ценностей имеют схожие слова, такие как превосходство и честность, но эти общие понятия могут создавать собственные проблемы, сказал Мишель Фистер из Usermind, компании по разработке программного обеспечения для взаимодействия с клиентами. «Проблема с такими ценностями, как уважение и мужество, заключается в том, что каждый интерпретирует их по-разному», — сказала она. «Они слишком двусмысленны и открыты для интерпретаций. Вместо того, чтобы объединять нас, они могут создавать трения».

Подробнее о создании положительного рабочего пространства

Проявите немного уважения

Если члены команды не чувствуют уважения, у них не будет мотивации воплощать свои лучшие идеи — и себя — в работу.

Последствия плохого босса

«Мы заставляем всех понять, что причина того, что культура работает, заключается в том, что у нас есть это уважение. В нашем бизнесе есть уровень комфорта и чувство безопасности». — Джон Даффи, исполнительный директор компании мобильных технологий 3Cinteractive.

К сожалению, большинство из нас на протяжении своей карьеры работало как минимум на одного плохого начальника (а иногда и на многих).0003

Они часто имеют одни и те же плохие наклонности. Они не слушают. Они управляют на микроуровне. Они не доверяют. Они рассматривают сотрудников только как пешки, помогающие им достичь своих целей. Они указывают пальцем, а не признают свои ошибки. Они крадут славу достижений команды. Они одевают людей на глазах у коллег. Список можно продолжать и продолжать (вздох).

Такое обращение заставляет людей обороняться, и они начинают подсознательно проверять часть своего представления о себе у двери, прежде чем идти на работу. А это значит, что если у них есть нестандартная идея для команды, они могут дважды подумать, прежде чем ею поделиться, из-за страха, что она будет отвергнута. В такой среде инновации трудны, если не невозможны.

Задайте тон

Для лидеров невероятно важно задавать тон и моделировать поведение, чтобы все уважали друг друга.

Робин Доменикони , исполнительный директор модной компании Thread Tales, сказала мне во время нашего интервью , что она использовала выражение «МРТ». как краеугольный камень культуры.

«МРТ. означает « наиболее уважительная интерпретация » того, что кто-то говорит вам», — сказала она. «Мне не нужно, чтобы все были лучшими друзьями, но мне нужна команда с МРТ. Так что вы можете сказать что угодно кому угодно, если вы говорите это правильно. Может быть, вам нужно предварить его словами: «Можете ли вы помочь мне понять, почему вы не хотите делать это или почему вы хотели это сделать?»

Джон Даффи , исполнительный директор компании мобильных технологий 3Cinteractive, заявил, что установил политику нулевой терпимости к неуважительному поведению.

«У нас абсолютно четкие дискуссии со всеми о том, что уважение — это то, с чем нельзя шутить в нашей культуре», — сказал он. «Когда у нас возникают проблемы с тем, что кто-то сплетничает или кто-то проявляет неуважение к начальнику, подчиненному или коллеге, на это набрасываются и разбираются. Мы даем всем понять, что причина, по которой культура работает, заключается в том, что у нас есть это уважение. Внутри нашего бизнеса есть уровень комфорта и ощущение безопасности».

Все дело в команде

Команда сильнее, когда каждый выполняет свои индивидуальные роли.

Ответственность идет в обе стороны

«Вам просто нужны люди, которые доводят дело до конца, и гораздо веселее, когда это делают люди, с которыми вы работаете». — Бретт Уилсон , исполнительный директор TubeMogul, компании по производству программного обеспечения для видеорекламы.

Уважительное отношение к людям является частью улицы с двусторонним движением, помогающей развивать командную работу. В то же время лидеры также должны привлекать всех в своей команде к ответственности за свою работу и роль в команде. По сути, это простая сделка, которую лидеры могут предложить своим сотрудникам: «Я буду хорошо к вам относиться, но мы также четко определим работу, которую вы должны выполнять».

Во многих компаниях эта культура подотчетности открыто обсуждается. «Я возлагаю на людей ответственность за все, что они говорят», — сказал Стив Стаут , исполнительный директор Translation LLC, рекламной и маркетинговой фирмы. «Не говорите, что собираетесь что-то сделать и не сделаете, потому что в компании такого размера каждый несет прямую ответственность за человека рядом с ним».

Если скажешь, сделай

Бретт Уилсон , исполнительный директор TubeMogul, компании по производству программного обеспечения для видеорекламы, использует умную фразу, чтобы показать, как важно быть надежным в этой компании.

«Это культура, в которой мы ценим людей, которые делают то, что говорят, — у них высокий коэффициент «сделай-скажи», — сказал он. «Вам просто нужны люди, которые доводят дело до конца, и гораздо веселее, когда это делают люди, с которыми вы работаете. Вы можете положиться на них, и вы можете обойтись меньшим количеством уровней управления, а коммуникация будет происходить быстрее».

Тоби Лютке , исполнительный директор Shopify, компании-разработчика программного обеспечения для электронной коммерции, придумал умную метафору «батареи доверия», чтобы показать сотрудникам, что все, что они делают, может помочь или повредить их репутации надежности.

«Каждый раз, когда вы работаете с кем-то в компании, батарея доверия между вами либо заряжается, либо разряжается в зависимости от того, выполняете ли вы то, что обещаете», — объяснил он. «Люди уже работают так. Просто мы решили создать метафору, чтобы мы могли говорить об этом в обзорах производительности, чтобы люди не чувствовали, что критика носит личный характер».

Беседы

Трудные дискуссии никому не интересны, но они необходимы для успешной работы команды.

Оставайтесь на своей стороне сети

«Хорошие разговоры — это на 80 процентов эффективность менеджера». — Сет Бесмертник , исполнительный директор компании Conductor, занимающейся поисковой оптимизацией

Большая часть ответственности людей за их работу — это готовность к откровенному обсуждению проблем и недоразумений, которые неизбежно возникают среди коллег.

Но Дело в том, что большинство менеджеров изо всех сил стараются избегать этих «взрослых разговоров». Это понятно. Они могут быть неприятными, и большинство людей предпочитают сообщать хорошие новости, а не плохие. Кроме того, вы никогда не знаете, как кто-то отреагирует на обратную связь. Вот почему проблемы часто заметают под ковер и, возможно, решают месяцами. позже в ежегодном обзоре эффективности.

Один из самых умных советов для таких разговоров — убедиться, что вы «не выходите в сеть».

Это означает, что вы никогда не должны делать заявления, включающие предположения о мотивах чьего-либо поведения. Вместо этого вам следует оставаться на своей стороне сети и говорить только о том, что вы наблюдаете, а также о своих собственных реакциях и чувствах. Таким образом, людям будет труднее прийти в себя, потому что вы не будете придумывать обоснования, чтобы объяснить чье-то поведение.

Рассмотрим, например, небольшую, но важную разницу в подходах в следующем абзаце:

«Я заметил, что вы постоянно опаздываете на 20 минут, и, похоже, вам все равно». Здесь начальник обошел сеть и обвинил человека в безразличии.
«Я заметил, что ты постоянно опаздываешь на 20 минут, и мне кажется, что тебе все равно.» Здесь, с небольшой языковой поправкой, босс остается на правой стороне сети и избегает чрезмерно горячего разговора, потому что сотрудник не может спорить о том, что кто-то чувствует.

Этот подход был впервые описан мне Эндрю Томпсоном , исполнительным директором Proteus Digital Health, который сказал, что использует его как противовес естественной склонности людей.

«Люди придумывают всю эту воображаемую чушь о том, почему человек так поступает с ними, хотя на самом деле человек может даже не осознавать, что он что-то делает», — сказал мистер Томпсон.

Ожидания от обратной связи

То, как часто люди дают обратную связь, так же важно, как и то, как они ее делают. Некоторые руководители заранее сообщают своим сотрудникам, что будут часто давать им обратную связь. Таким образом, сотрудники не так встревожены, когда приходит обратная связь, и они более открыты для того, чтобы услышать ее и действовать в соответствии с ней.

«Много плохих паттернов возникает, когда вы в течение очень долгого времени не даете людям обратную связь, и это просто блокируется», — сказал Сет Бесмертник , исполнительный директор Conductor, компании, занимающейся поисковой оптимизацией. «Они так привыкли не получать никакой обратной связи, что, когда они ее получают, это очень важно. Если вы входите в ритм обратной связи, они к этому привыкают».

Он добавил: «Хорошие разговоры — это на 80 процентов эффективность менеджера».

Опасности электронной почты

Этот последний пункт может показаться не таким уж важным, как другие, но электронная почта может оказать разрушительное воздействие на культуру.

Проблема начинается с того, что сообщениям электронной почты часто не хватает тона и контекста, чтобы четко сигнализировать о том, что думает отправитель. Таким образом, простое электронное письмо может быть неверно истолковано, вызвать беспокойство или вызвать гневную реакцию. В результате электронная почта часто может повредить соединительную ткань, которая формирует отношения между коллегами, а не способствовать их укреплению.

«Если есть конфликт и вам нужно его решить, вы не можете сделать это по электронной почте, потому что люди не знают тон», — сказала Нэнси Аосси , исполнительный директор некоммерческой организации International Medical Corps. «Они не знают выражения. Даже если вы им нравитесь и они вас знают, они могут не знать, раздражены вы или шутите в электронном письме».

Настоящие проблемы начинаются, когда люди начинают спорить по электронной почте, добавила она: «Спорить по электронной почте значит, что последнее слово остается за вами. Это играет очень опасную роль в человеческом поведении. Вы хотите, чтобы последнее слово осталось за вами, и ничто так не подчеркивает это, как электронная почта, потому что вы можете сидеть и нажимать «отправить», а затем оно просто ускоряется, и вы не можете знать тон».

Многие руководители осознают опасность электронной почты и недвусмысленно разъясняют правила, которым должны следовать люди. Например, разногласия никогда не должны выходить за пределы двух электронных писем. После этого вы должны взять трубку или сделать что-то потенциально необычное — встать из-за стола и пойти поговорить с коллегой лично.

Просто … в теории

Если и существует одна всеобъемлющая тема, которая проходит через большинство вопросов, рассматриваемых в этом руководстве, то она заключается в том, что большинство проблем в командах могут быть решены коллегами, которые открыто говорят друг с другом и проявляют уважение друг к другу.

РубрикаРазное