Решение не принято: Сообщение о результатах общего собрания собственников помещений в многоквартирном доме

Информация для ОМС и собственников

   Главное управление «Государственная жилищная инспекция Смоленской области» напоминает, что в соответствии с п. 4 ст. 7  Федерального закона от 21.07.2014 № 255-ФЗ «О внесении изменений в Жилищный кодекс Российской Федерации, отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» в случае, если в срок до 1 апреля 2015 года юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющие предпринимательскую деятельность по управлению многоквартирными не обратились в орган исполнительной власти осуществляющий региональный государственный жилищный надзор, с заявлением о предоставлении лицензии на осуществление данной деятельности либо такому юридическому лицу или такому индивидуальному предпринимателю отказано в ее выдаче, орган местного самоуправления в течение пятнадцати дней созывает собрание собственников помещений в многоквартирном доме для решения вопроса о выборе способа управления, а в случае, если решение о выборе способа управления не принято и (или) не реализовано или данное собрание не проведено, обязан объявить о проведении открытого конкурса по отбору управляющей организации и провести этот конкурс в порядке, установленном Правительством Российской Федерации, в соответствии с частью 4 статьи 161 Жилищного кодекса Российской Федерации в течение одного месяца со дня объявления о проведении этого конкурса.

   Ниже представлены образцы форм документов для проведения общего собрания собственников помещений в многоквартирном доме.

1. Уведомление о проведении внеочередного общего собрания собственников помещений в многоквартирном доме;
2. Реестр вручения уведомлений о проведении общего собрания собственников помещений в многоквартирном доме;
3. Решение собственника;
4. Лист голосования собственников помещений по вопросам повестки дня общего собрания;
5. Протокол общего собрания собственников помещений в многоквартирном доме.

Предложения со словосочетанием «не принято»

Мы нашли 81 предложение со словосочетанием «не принято». Также посмотрите синонимы «не принято».

• Просто в те годы, повторяю, не принято было жить в роскоши.
• Это все аксиомы идеализированного ленинизма и за них ругать не принято.
• Оно может быть принято или не принято Путиным, но оно принято логикой истории.
• Да и не принято было в нашей компании толкаться по очередям.
• О том, почему возникла такая проблема, кто заставлял об этом думать, в окружении Гитлера как-то не принято было говорить.
• В те времена еще сохранялась некоторая рыцарственность, и военнопленных не принято было материть в концлагерях.
• Но тогда не принято было жаловаться на тяготы быта.
• На рынке облигаций, в отличие от рынка акций, не принято публиковать информацию о величине комиссионных.
• О черном списке арабов было не принято говорить, хотя я до сих пор не понимаю почему.
• В либеральной историографии до сих пор принято изображать этого поэта как невинную жертву советского режима.
• Близкие, как это принято, именовали ее в домашнем кругу более ласково: Фанни.
• После заседаний кафедры или ученого совета было принято ходить в «букинистический магазин».
• Тем более, что в райком пошла не привычная резолюция «принято единогласно», а «принято большинством.
• У нас в Сибири просто принято пить сырую воду во время обеда.
• Решение о роспуске Коминтерна было принято еще в мае 1943 года.
• Но ни его мнение, ни мнение недавно повышенного в звании до коммодора Дёница не было принято во внимание.
• Неожиданно через несколько дней было принято решение всё-таки переиграть полуфинальный матч 30 сентября.
• Востоку традиционно принято записывать в актив коварство, велеречивость и хитрословие.
• Было принято решение пробу нового оружия на юге произвести в секторе генерала Петрова.
• Коль скоро было принято решение о тотальной подводной войне, она получила на флоте наивысшую степень приоритета.
• Предложение Военного совета флота об эвакуации Одессы и переброске войск в Крым Ставкой Верховного Главнокомандования принято.
• Отец пил только хорошее грузинское вино и только в умеренных, как принято говорить, дозах.
• Только через 46 минут было принято решение взламывать дверь.
• И было принято решение расформировать «Крылья».
• Когда приходили гости, меня из столовой не выгоняли, как сейчас принято обращаться с детьми в большинстве семей.
• Именно тогда я по-настоящему пережил то, что принято называть счастливым детством.
• Когда же все-таки решение было принято, он долго не мог произнести перед женой слово «Венеция».
• Он знал, что у персов не было принято пить вино.
• При этом в надписях на дне саркофага и на внутренней стороне крышки встречается иное написание этого слова, такое, как было принято позже.
• Камергер Николай Корф, заменивший теперь Салтыкова, посоветовал оставить там узников, и предложение его было принято.
• У нас принято много рассуждать о заполнении досуга молодежи, о правильном использовании так называемого свободного времени.
• И все это делегатской массой принято и тысячеустной молвой будет разнесено.
• Читал он стихи совсем иначе, чем было принято у нас.
• Мужчины, как это и принято в Париже, вслух выражали свое восхищение, женщины с завистью обмеривали ее глазами.
• После войны сцепились маршалы-освободители, да не в словесной перепалке, а как принято: за грудки.
• В качестве безотлагательных мер было принято решение экономить.
• Даже врагов он изучал много тщательней и беспристрастней, чем было тогда принято.
• Решение Ставки Верховного Главнокомандования об эвакуации Одессы было принято 29 сентября.
• К сожалению, решение Политбюро было принято, и этих людей выселили.
• Принято говорить: «мне показалось, что прошла вечность».
• https://sinonim.org/
• Данное приглашение было принято, рассмотрено, одобрено, ратифицировано, денонсировано и принято к производству.
• Но такие ужины или обеды, как их принято называть в Европе, продолжались до самой смерти вождя.
• Мнение каждого командира и комиссара будет принято во внимание.
• Предложенное увеличение было принято, число членов ЦК было увеличено с 27 до 40.
• Сейчас принято считать, что после смерти Сталина на его место пришел Хрущев.
• Думаю, что жена Ягоды племянницей Свердлова все же не была, как принято считать.
• Шапошников понимал, что если такое решение не будет принято немедленно, то оно опоздает.
• Потом эти дети, скучая и лишь потому, что так было принято, скармливали зерно разжиревшей касте сытых птиц.
• Принято думать, что соцшкола готовила хороших предметников.
• Такое предложение было выдвинуто, поставлено на голосование и принято единогласно.
• Должно быть, смелое решение было принято во время обеда, о котором он пишет.
• Скорее, дед Василий называл его «фармазоном» просто потому, что так было принято именовать вольнодумцев в России.
• Принято считать, что по тому, как женщина танцует, можно определить, какая она в постели.
• Во Франции было принято практически сразу лишать прибывшую принцессу ее свиты.
• Этот день и принято считать началом героической обороны Одессы.
• Однако окончательного решения тогда принято не было.
• Принято подчеркивать, что римские философы использовали достижения своих греческих предшественников.
• Так что было бы трудно доказать, что это они так слушают, прикрыв глаза, как принято у японских дельцов.
• Принято считать с легкой руки Эренбурга, что оттепель впервые наступила после смерти Сталина.
• Назовите это ханжеством, как хотите, но жить в роскоши у руководителей государства тогда не было принято.
• Поэтому было принято решение двигаться на машинах к мосту у Гжатска.
• Было принято решение о созыве Всероссийской конференции РСДРП для окончательного объединения враждующих.
• На основе этих бесед и было принято окончательное решение: начать крупномасштабную операцию против «кротов» КГБ во Франции.
• Мужчины, как это принято в Париже, вслух выражали свое восхищение, женщины с завистью обмеривали ее глазами.
• Но решение было принято, и Ксенофонт покидает Афины.
• Принято без единой поправки и признано талантливым.
• О, разумеется, это произошло совершенно случайно, по вине, как принято выражаться, форс-мажорных обстоятельств!
• И вообще, те, у кого в классе было принято давать прозвища, а в нашем классе это было принято, те поймут.
• Принято говорить, что Сталин любил Симонова (как принято было говорить про любовь вождя к Фадееву).
• Но мы выполним решение правительства, если оно будет принято.
• Разумеется, книга Вениамина не избежала «правильных» комментариев историков, как это принято.
• Допустим, принято решение: «Вот эта танковая рота атакует вместе с этим стрелковым полком».
• Точно так же принято считать, что Сталин любил вино «Хванчкара», табак из папирос «Герцеговина Флор» и песню «Сулико».
• Как это было принято у военных, он чисто выбривал и подбородок.
• Сталин вспомнил о Новацкой, и было принято решение о выселении нашей семьи из Москвы.
• Ну, а большую, как принято именовать, нужду можно было справить под любым красиво подстриженным садовниками кустиком.
• До сих пор принято иронизировать над абсолютно здравым и логичным указанием Сталина «не поддаваться на провокации».
• Но меня интересует, что он мне скажет по поводу незаконного решения конференции и по поводу того, как принято это решение.
• Монти находился как раз в том возрасте, когда принято презирать и всячески третировать младшую сестру.
• Следовательно, уже в то время было принято решение: привести войска в полную боевую готовность и в случае нападения отражать его.

Открыть другие предложения с этим словом

Источник – ознакомительные фрагменты книг с ЛитРес.

Мы надеемся, что наш сервис помог вам придумать или составить предложение. Если нет, напишите комментарий. Мы поможем вам.

• Поиск занял 0.008 сек. Вспомните, как часто вы ищете, чем заменить слово? Добавьте sinonim.org в закладки, чтобы быстро искать синонимы, антонимы, ассоциации и предложения.

Пишите, мы рады комментариям

Требуется ли избрание совета многоквартирного дома в домах, в которых 100% помещений находится в собственности одного лица?

Требуется ли избрание совета многоквартирного дома в домах, в которых 100% помещений находится в собственности одного лица?

В соответствии с частью 1 статьи 161.1 Жилищного кодекса РФ в случае, если в многоквартирном доме не создано товарищество собственников жилья либо данный дом не управляется жилищным кооперативом или иным специализированным потребительским кооперативом и при этом в данном доме более чем четыре квартиры, собственники помещений в данном доме на своем общем собрании обязаны избрать совет многоквартирного дома из числа собственников помещений в данном доме.

Согласно части 2 статьи 161.1 Жилищного кодекса РФ в случаях, указанных в части 1 настоящей статьи, при условии, если в течение календарного года решение об избрании совета многоквартирного дома собственниками помещений в нем не принято или соответствующее решение не реализовано, орган местного самоуправления в трехмесячный срок созывает общее собрание собственников помещений в многоквартирном доме, в повестку дня которого включаются вопросы об избрании в данном доме совета многоквартирного дома, в том числе председателя совета данного дома, или о создании в данном доме товарищества собственников жилья.

Полномочия совета многковратирного дома и его председателя определены статьей 161.1 Жилищного кодекса РФ. При этом единоличный собственник помещений в силу уже имеющегося у него права собственности наделен гораздо большим объемом прав, чем те, которые перечислены в статье 161.1 Жилищного кодекса РФ. При данных обстоятельствах Госжилнадзором Волгоградской области было выражено мнение о том, что в домах, где все помещения принадлежат одному собственнику, не требуется избирать совет многоквартирного дома.

18 декабря 2017 г. в письме № 47320-00/04 Департаментом жилищно-коммунального хозяйства Минстроя России в ответ на запрос Госжилнадзора Волгоградской области сообщено, что из совокупности вышеуказанных норм следует, что в многоквартирном доме, все помещения в котором принадлежат одному собственнику, необходимость избрания совета многоквартирного дома отсутствует.

Возврат к списку

N-400 Интервью, но без решения

Если вы подали N-400 и прошли собеседование, но все еще не приняли решение по своей заявке, вы, вероятно, нервничаете. Что-то не так с вашим приложением? Собираются ли они когда-нибудь принять решение? Что, если они будут отрицать это дело? Придется ли вам обращаться в иммиграционный суд?

Я был проинтервьюирован, и USCIS сообщает, что мое дело проходит проверку анкетных данных. Что это обозначает?

USCIS (U.S. Служба гражданства и иммиграции) должна проверить множество справочной информации о заявителе N-400 и провести проверку данных всех заявителей, прежде чем принимать решение по заявлению.

Проверки биографических данных должны быть пройдены до того, как лицо может быть одобрено для натурализации и гражданства. Произвольные вещи, например, мужчина вы или женщина, откуда вы, страны, в которой вы жили, и чем вы зарабатываете на жизнь, — все это может увеличить время, необходимое USCIS для завершения проверки ваших биографических данных.

Помимо проверки вашего прошлого на предмет уголовных обвинений или арестов, USCIS также тщательно проверит вашу иммиграционную историю. Если иммиграционная служба обнаружит какие-либо проблемы в вашем случае, они могут потратить больше времени на их изучение. Вот некоторые примеры проблем в вашей иммиграционной истории:

• Обнаружение того, что вы не раскрыли информацию об аресте, уголовном обвинении или предыдущем постановлении о депортации против вас, когда вы подавали заявление на получение грин-карты или других иммиграционных льгот;
• Если вы получили грин-карту в результате брака, наличие доказательств того, что вы на самом деле не проживали со своим супругом, или других доказательств того, что брак был заключен только в иммиграционных целях, например, наличие ребенка вне вашего брака;
• Обнаружение того, что вы не выполнили некоторые из требований для получения статуса резидента, когда получили грин-карту (например, вы подали заявку на основании предложения о работе, но никогда не работали в компании, которая предложила вам работу)
• Определение того, что вы не уплатили регистрационный сбор, необходимый для вашего дела

Как и когда я могу узнать, есть ли у меня проблема в моей иммиграционной истории?

Лучший способ выяснить, есть ли проблемы в вашей иммиграционной истории, — это поговорить со специализированным иммиграционным адвокатом о вашей истории и попросить вашего адвоката тщательно рассмотреть ваше дело.Если у вас нет записей, сделанных до того, как вы получили грин-карту, или вы ранее были в суде или у вас были проблемы с ICE или таможенно-пограничной службой, вы можете запросить эти записи, и адвокат может просмотреть их на предмет потенциальных проблем.

Если у меня есть проблема в моей иммиграционной истории, будет ли мой N-400 автоматически отклонен?

Не обязательно. Адвокат может обсудить возможности вашего дела после его рассмотрения. Если после подачи заявки N-400 USCIS обнаружит проблему в вашем деле, она часто возникает во время собеседования для натурализации.Сотрудник, проводящий собеседование, может задавать вопросы по этому поводу и может направить запрос о предоставлении доказательств, чтобы получить от вас записи в конце собеседования.

Также возможно, что вопрос в вашем случае не будет затронут во время собеседования. Это происходит, когда проблема обнаруживается после завершения вашего собеседования. Если вы прошли собеседование, а ваше дело все еще находится на рассмотрении в USCIS, это может быть простой задержкой в ​​графике, и расследование вашего дела может помочь. Однако это также может означать, что USCIS может рассматривать ваше дело, чтобы определить, действительно ли вы имеете право на натурализацию.

Я прошел собеседование, и мое дело все еще рассматривается. Что мне делать?

Если вы прошли собеседование, но ваше дело еще не рассмотрено, вы можете предпринять несколько действий:

• Вы можете узнать о статусе вашего дела в USCIS, позвонив в Национальный центр обслуживания клиентов USCIS или посетив встречу с INFOPASS в вашем местном офисе.
• Если вас представляет поверенный, он может связаться с местным офисом USCIS, чтобы проконсультироваться по вашему делу.
• По закону у USCIS есть 120 дней после завершения собеседования, чтобы принять решение по заявлению о натурализации.По истечении 120 дней вы можете подать иск в федеральный суд, чтобы заставить USCIS принять меры по вашему делу.

Жду решения по своей заявке N-400. Что мне теперь делать?

Если вы подали заявление N-400 и прошли собеседование, но у вас нет решения по вашему делу, вам не нужно продолжать ждать. Встретьтесь с опытным иммиграционным адвокатом, чтобы рассмотреть ваше дело и связаться с USCIS. Если в вашем случае возникнут проблемы, ваш адвокат может помочь вам разобраться в вариантах и ​​подготовить вас к ним.

Если вам нужна помощь с подачей заявления N-400, обратитесь в Закон об иммиграции Карам.

Вопросы и ответы: апелляции и ходатайства

В. Могу ли я что-нибудь сделать в связи с неблагоприятным решением, вынесенным USCIS?

A. Да, у вас может быть право подать апелляцию или ходатайство о неблагоприятном решении.

Апелляция — это запрос в другой орган о пересмотре неблагоприятного решения.Вы можете обжаловать определенные решения USCIS в Управлении административных апелляций USCIS (AAO) или в Апелляционном иммиграционном совете (BIA), который входит в состав Министерства юстиции. BIA и AAO являются административными апелляционными органами, которые обладают юрисдикцией в отношении различных типов иммиграционных дел. В вашем уведомлении об отказе или отзыве будет указана информация о том, можно ли обжаловать решение и куда подавать апелляцию.

Ходатайство — это запрос в офис USCIS, который вынес неблагоприятное решение, о пересмотре этого решения.За некоторыми исключениями, вы можете подать ходатайство о возобновлении рассмотрения дела или ходатайство о пересмотре, если вы получили неблагоприятное решение по вашему делу. Вы можете подать ходатайство, даже если ваше дело не подлежит обжалованию.

В. Я являюсь получателем заявления на получение визы, которое было отклонено или отклонено. Могу ли я подать апелляцию или ходатайство?

A. Как правило, только заявитель может подать апелляцию или ходатайство об отклонении или аннулировании ходатайства о выдаче визы. Если вы являетесь бенефициаром, как правило, вы не можете подать апелляцию или ходатайство, если вы не являетесь и подателем петиции, и бенефициаром (например, вы сами подаете прошение VAWA, вдова (вдова) гражданина США).Гражданин S. или иным образом уполномоченный подавать прошение на визу (включая форму I-140, прошение иммигранта для иностранного работника) для себя).

Однако, если вы являетесь бенефициаром формы I-140 «Петиция иммигранта для иностранного работника», которую ваш работодатель подал за вас, вы можете подать апелляцию или ходатайство в рамках процедуры аннулирования только в рамках процедуры . Чтобы иметь возможность подать апелляцию или ходатайство, вы должны соответствовать следующим требованиям:

• У вас была утвержденная форма I-140, которую позже отозвал USCIS;
• Вы подали форму I-485 на основании действующей формы I-140, а форма I-485 ожидала рассмотрения в течение 180 дней или более;
• Вы подали Приложение J к форме I-485 после января.17 января 2017 г., чтобы запросить переносимость вакансии, или вы отправили запрос на переносимость до 17 января 2017 г. посредством письменного письма или другой приемлемой формы связи; и
• USCIS одобрил ваш запрос на переносимость.

Если вы являетесь бенефициаром петиции, в настоящее время имеете утвержденную форму I-140, для которой USCIS выдало Уведомление о намерении отозвать, и отвечаете последним трем критериям, перечисленным выше, вы можете предоставить доказательства в ответ на это Уведомление о Намерение отозвать.

Апелляции

В. Что такое апелляция?

A. Апелляция — это запрос в другой орган о пересмотре решения.

В. Что происходит, когда я подаю апелляцию в AAO?

A. Когда вы подаете апелляцию на решение в AAO, офис USCIS, принявший первоначальное решение, сначала рассмотрит апелляцию, чтобы определить, следует ли предпринять благоприятные действия и предоставить запрошенное иммиграционное пособие. Во время этой «первоначальной проверки на местах» проверяющий офис будет рассматривать своевременную апелляцию как ходатайство о повторном открытии или как ходатайство о пересмотре и одобрении заявки или петиции; или направить апелляцию и соответствующий протокол судебного разбирательства в AAO для вынесения нового решения.

Примечание. Подача апелляции не откладывает вступление в силу какого-либо решения по вашему делу и не продлевает ранее установленную дату отъезда.

В. Как я узнаю, что мое решение может быть обжаловано?

A. В вашем уведомлении об отказе или отзыве будет содержаться информация о ваших правах на апелляцию.

В. Как подать апелляцию?

A. Большинство апелляций подаются с использованием формы I-290B, уведомления об апелляции или ходатайства, но есть некоторые исключения:

Когда вы получите уведомление о неблагоприятном решении, которое может быть обжаловано, вы также получите информацию о том, какую форму вы должны использовать для обжалования решения.

В. Сколько времени у меня есть на подачу апелляции?

A. Как правило, вы должны подать апелляцию в течение 30 дней с даты принятия решения (а не с даты его получения). Более короткий период обжалования может применяться в некоторых случаях, таких как отзыв одобрения петиции, у которого есть 15-дневный крайний срок. В вашем решении будет указано, как долго вам нужно подавать апелляцию. Этот крайний срок не продлевается. Однако, когда ваше решение будет отправлено вам по почте, предоставляются дополнительные 3 дня (33 дня в случае отказа и 18 дней в случае отзыва).

В. Где я могу подать апелляцию?

A. Ваше уведомление об отказе или отзыве будет включать информацию о том, какую форму следует использовать для подачи апелляции. Информацию о том, куда подавать апелляцию, можно найти на странице «Адреса для прямой подачи формы I-290B, уведомления об апелляции или ходатайства». Если вы отправляете апелляцию по почте, убедитесь, что у вас достаточно времени, чтобы документ был доставлен в офис к установленному сроку. Не отправляйте формы или сборы напрямую в AAO.

Q.Нужно ли мне подавать бриф с апелляцией?

A. От вас не требуется подавать краткую информацию с апелляцией, но вы можете подать ее, если захотите. Однако в неблагоприятном решении вы должны четко указать на любой ошибочный вывод закона или констатацию факта. Если вы не предоставите достаточного объяснения того, почему вы считаете, что ранее принятое решение было ошибочным, ваша апелляция может быть отклонена.

Вам не нужно подавать краткое и / или подтверждающее свидетельство вместе с апелляцией.Вы можете предоставить эту документацию либо вместе с апелляцией, либо подать ее непосредственно в AAO в течение 30 дней после подачи апелляции.

В. Когда я должен ожидать получения решения по апелляции в AAO?

A. AAO стремится завершить апелляционное рассмотрение в течение 180 дней с момента получения полного файла дела после первоначального рассмотрения на местах. В некоторых случаях может потребоваться более 180 дней из-за факторов, не зависящих от AAO. Например, для заполнения файла может потребоваться дополнительная документация или дело может быть более сложным и потребовать дополнительной проверки.

В. Могу ли я попросить об отказе от сбора за подачу апелляции?

A. Да. В правилах DHS в 8 CFR 103.7 (c) указаны некоторые случаи, в которых USCIS может отказаться от сбора за подачу заявления на основании неспособности платить. Если USCIS может отказаться от пошлины за подачу ходатайства или самого заявления, или если это не было так, USCIS также может отказаться от пошлины за подачу ходатайства.

Ходатайства о повторном открытии или пересмотре

В. Что такое ходатайство о повторном открытии?

А.Ходатайство о повторном открытии — это запрос в орган, вынесший неблагоприятное решение, о пересмотре своего решения на основании новых фактов . В ходатайстве должны быть указаны новые факты и поддержаны письменные показания под присягой или другие документальные доказательства, подтверждающие ваше право на участие во время подачи основного заявления или петиции.

«Новые факты» означают факты, которые ранее не были представлены в ходе судебного разбирательства. Подтверждение ранее заявленных фактов или повторное представление ранее представленных доказательств не являются «новыми фактами».«Кроме того, новые факты должны иметь отношение к вопросам, поднятым по ходу движения.

Если основное приложение или ходатайство было отклонено из-за отказа (например, неспособность ответить вовремя на запрос о доказательствах или уведомление о намерении отказать), вы можете подать ходатайство о повторном открытии, если можете показать, что:

• Запрошенные доказательства не были существенными;
• Необходимые первоначальные доказательства были представлены вместе с заявлением или ходатайством;
• Ходатайство о явке или дополнительных доказательствах удовлетворено в течение отведенного срока; или
• Запрос о доказательствах или явке не был отправлен по адресу записи.

В. Что такое ходатайство о пересмотре?

A. Ходатайство о пересмотре — это запрос в офис, который вынес неблагоприятное решение, о пересмотре своего решения на основании неправильного применения закона или политики . В ходатайстве должно быть установлено, что решение было неправильным, на основании записей, сделанных на момент принятия этого решения. Ходатайство должно подкрепляться ссылками на соответствующие законодательные акты, постановления или прецедентные решения при подаче и должно устанавливать, что решение было основано на неправильном применении закона или политики, и что решение было неверным на основании свидетельств записи в то время. решения.См. 8 CFR 103.5 (a) (3). В отличие от ходатайства о повторном рассмотрении, мы не рассматриваем новые факты или доказательства в ходатайстве о пересмотре.

В. Как подать ходатайство?

A. Большинство ходатайств подается в форме I-290B, уведомлении об апелляции или ходатайстве с уплатой соответствующего сбора. Если ваше ходатайство необходимо подать в другой форме, ваше уведомление об отказе или отзыве будет содержать соответствующую информацию о форме.

Обратите внимание, что письменное письмо, поданное в USCIS, не считается ходатайством.Ходатайства необходимо подавать в соответствующей форме с внесением требуемой платы (если мы не одобряем запрос об отказе от платы).

Если вы подаете ходатайство о решении о предоставлении убежища, вам не нужно подавать форму I-290B (или любую другую форму DHS). Плата за подачу ходатайства также не требуется для ходатайства о решении о предоставлении убежища. Вы должны подать любое ходатайство в течение 30 дней с момента принятия решения и указать, направлено ли ходатайство на повторное рассмотрение и / или повторное рассмотрение. Однако, когда ваше решение будет отправлено вам по почте, предоставляются дополнительные 3 дня (всего 33 дня).Если вы не подадите ходатайство о повторном открытии до истечения этого периода ответа, директор офиса убежища может решить принять ваше ходатайство, если вы продемонстрируете, что задержка была разумной и неподвластной вам. Либо основной заявитель, либо иждивенец может подать ходатайство о возобновлении или пересмотре дела.

В. Когда я могу подать ходатайство?

A. Как правило, вы должны подавать ходатайства в течение 30 дней с даты принятия решения (а не с даты его получения).Однако, когда ваше решение будет отправлено вам по почте, предоставляются дополнительные 3 дня (всего 33 дня на ответ). Время, в течение которого вы можете подать ходатайство о повторном открытии дела, может быть продлено только по усмотрению USCIS, если вы продемонстрируете, что задержка была разумной и неподконтрольной вам.

В. Где я могу подать ходатайство?

A. Ваше уведомление об отказе или отзыве будет включать информацию о том, какую форму следует использовать для подачи вашего ходатайства. Информация о том, куда подавать ваше ходатайство, доступна на странице Прямые адреса подачи формы I-290B, уведомления об апелляции или ходатайства.Если вы отправляете ходатайство по почте, убедитесь, что у вас достаточно времени, чтобы документ был доставлен в офис к установленному сроку. Не отправляйте формы или сборы напрямую в AAO.

В. Нужно ли мне подавать бриф с предложением?

A. Нет, вы не обязаны подавать резюме с вашим ходатайством, но вы можете подать его, если захотите. Однако вы должны предоставить достаточное объяснение того, почему вы считаете, что принятое ранее решение было ошибочным. Если вы не объясните, почему вы считаете, что принятое ранее решение было ошибочным, и не подадите бриф, ваше ходатайство может быть отклонено.

Примечание. Хотя вы можете представить краткие и / или подтверждающие доказательства в течение 30 дней после подачи апелляции, это не относится к ходатайствам. Вы должны представить любые краткие или дополнительные доказательства вместе с вашим ходатайством. См. 8 CFR 103.5 (a) (2).

В. Что происходит, когда я подаю ходатайство?

A. Вы получите решение по любому правильно поданному ходатайству. Однако подача ходатайства не откладывает вступление в силу какого-либо решения по вашему делу или не продлевает ранее установленную дату отъезда.

В. Когда я должен ожидать решения по ходатайству?

A. Хотя в некоторых случаях может потребоваться больше времени, полевые отделения и сервисные центры USCIS пытаются рассматривать ходатайства в течение 90 дней. AAO стремится завершить рассмотрение ходатайств в течение 180 дней с момента получения полного материала дела. Если вы не получите решение по вашему ходатайству в течение этого времени, вы можете связаться с контактным центром USCIS по телефону 800-375-5283 и попросить «запрос на обслуживание».

Q.Могу ли я запросить отказ от пошлины за подачу ходатайства?

A. Да. В правилах DHS в 8 CFR 103.7 (c) указаны некоторые случаи, в которых USCIS может отказаться от сбора за подачу заявления на основании неспособности платить. Если USCIS может отказаться от пошлины за подачу ходатайства или самого заявления, или если это не было так, USCIS также может отказаться от пошлины за подачу ходатайства.

В. Что я могу сделать, если мое ходатайство отклонено или отклонено?

A. Вы можете подать апелляцию на решение по ходатайству в AAO, только если первоначальное решение можно было обжаловать в AAO.См. 8 CFR 103.5 (a) (6).

Если служба убежища отклоняет или отклоняет ваше ходатайство, связанное с делом, по которому был получен окончательный отказ, вы можете подать новую форму I-589 «Заявление о предоставлении убежища и приостановлении высылки». На вас будут распространяться те же запреты на подачу, что и на любое другое новое ходатайство о предоставлении убежища. Вы должны подать заявление непосредственно в бюро по предоставлению убежища, в юрисдикции которого находится ваше место жительства. Сервисные центры USCIS не могут принимать новые заявления о предоставлении убежища по делам, в которых ранее было отказано.Вы должны приложить письмо к своему заявлению, в котором говорится, что ваше предыдущее заявление о предоставлении убежища было отклонено.

Действующее решение

Эффективные руководители не принимают много решений. Они концентрируются на важном. Они пытаются принять несколько важных решений на высшем уровне концептуального понимания. Они пытаются найти константы в ситуации, продумать стратегическое и общее, а не «решать проблемы». Поэтому их не слишком впечатляет скорость принятия решений; скорее, они считают виртуозное управление большим количеством переменных симптомом небрежного мышления.Они хотят знать, в чем суть решения и каковы лежащие в основе реальности, которым оно должно удовлетворять. Им нужна сила, а не техника. И они хотят быть здравыми, а не умными.

Эффективные руководители знают, когда решение должно быть основано на принципе, а когда оно должно быть принято прагматично, по существу дела. Они знают, что самое сложное решение — это выбор между правильным и неправильным компромиссом, и они научились отличать одно от другого. Они знают, что самый трудоемкий этап процесса — это не принятие решения, а его реализация.Если решение не превратилось в работу, это не решение; в лучшем случае это хорошее намерение. Это означает, что, хотя само эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, обязательство к действию должно быть максимально приближено к возможностям людей, которые должны его выполнять. Прежде всего, эффективные руководители знают, что принятие решений имеет свой собственный систематический процесс и свои четко определенные элементы.

Последовательные шаги

Элементы сами по себе не «принимают» решения.В самом деле, каждое решение — это суждение, основанное на принятии риска. Но если эти элементы не станут ступеньками в процессе принятия решений, исполнительная власть не придет к правильному и, конечно, не к эффективному решению. Поэтому в этой статье я опишу последовательность шагов, участвующих в процессе принятия решения.

1. Классификация проблемы. Это общий? Является ли оно исключительным и уникальным? Или это первое проявление нового рода, правила для которого еще не разработаны?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Уточнение ответа на задачу. Что такое «граничные условия»?

4. Решить, что «правильно», а не то, что приемлемо, чтобы соответствовать граничным условиям. . Что будет полностью удовлетворять спецификациям до того, как будет уделено внимание компромиссам, адаптации и уступкам, необходимым для того, чтобы сделать решение приемлемым?

5. Внесение в решение действия о его исполнении. Каким должно быть обязательство к действию? Кто должен об этом знать?

6. Проверка обоснованности и эффективности решения в сравнении с фактическим ходом событий. Как выполняется решение? Являются ли предположения, на которых он основан, подходящими или устаревшими?

Давайте взглянем на каждый из этих отдельных элементов.

Классификация

Лицо, принимающее эффективное решение, спрашивает: это симптом фундаментального расстройства или случайного события? На общее всегда нужно отвечать правилом, принципом.Но поистине исключительное событие может быть обработано только как таковое и как оно есть.

Строго говоря, руководитель может различать четыре, а не два типа событий.

Во-первых, это действительно общее событие, индивидуальное происшествие которого является только симптомом. Большинство «проблем», возникающих в процессе работы руководителя, имеют именно такой характер. Например, решения по инвентаризации в бизнесе не являются «решениями». Это приспособления.Проблема общая. Еще более вероятно, что это относится к случаям в производственных организациях. Например:

Группа управления продуктом и инженеров обычно решает сотни проблем в течение месяца. Тем не менее, всякий раз, когда они анализируются, подавляющее большинство оказывается всего лишь симптомами — и проявлениями — лежащих в основе базовых ситуаций. Инженер-технолог или инженер-технолог, работающий на одном участке завода, обычно этого не видит.Каждый месяц у него могут возникать проблемы с муфтами в трубах, по которым проходит пар или горячие жидкости, и все.

Общая проблема возникает только при анализе общей рабочей нагрузки группы за несколько месяцев. Затем становится очевидным, что температуры или давления стали слишком высокими для существующего оборудования и что муфты, удерживающие вместе различные линии, необходимо перепроектировать для более высоких нагрузок. Пока этот анализ не будет проведен, управление технологическим процессом будет тратить огромное количество времени на устранение утечек, никогда не получая контроля над ситуацией.

Второй тип происшествий — это проблема, которая, будучи уникальным событием для отдельного учреждения, на самом деле носит общий характер. Рассмотрим:

Компания, получившая предложение о слиянии от другой, более крупной компании, никогда не получит такое предложение снова, если она примет. Это не повторяющаяся ситуация для отдельной компании, ее совета директоров и менеджмента. Но это, конечно, обычная ситуация, которая возникает постоянно. Обдумывание того, принять или отклонить предложение, требует некоторых общих правил.Однако для этого руководитель должен опираться на опыт других.

Далее следует поистине исключительное событие, которое должен отметить руководитель. Проиллюстрировать:

Огромный сбой в электроснабжении, погрузивший во тьму всю северо-восточную часть Северной Америки от Св. Лаврентия до Вашингтона в ноябре 1965 года, был, согласно первым объяснениям, поистине исключительной ситуацией. Как и трагедия с талидомидом, которая привела к рождению такого количества деформированных детей в начале 1960-х годов.Нам сказали, что вероятность любого из этих событий составляла один из десяти миллионов или один из ста миллионов, и вероятность того, что эти события никогда не повторится, когда-либо повторились, так же, как, например, для стула, на котором Я сижу, чтобы распасться на составляющие его атомы.

Однако действительно уникальные события случаются редко. Всякий раз, когда он появляется, лицо, принимающее решение, должно спрашивать: истинное ли это исключение или только первое проявление нового рода? И это — раннее проявление новой общей проблемы — четвертая и последняя категория событий, с которыми имеет дело процесс принятия решения.Таким образом:

Теперь мы знаем, что и северо-восточный сбой питания, и трагедия с талидомидом были лишь первыми проявлениями того, что в условиях современных энергетических технологий или современной фармакологии, вероятно, станет довольно частым явлением, если не будут найдены общие решения.

Все события, кроме действительно уникальных, требуют универсального решения. Им требуется правило, политика или принцип. После разработки правильного принципа все проявления одной и той же общей ситуации могут быть обработаны прагматически, то есть путем адаптации правила к конкретным обстоятельствам дела.Однако к действительно уникальным событиям нужно относиться индивидуально. Исполнительная власть не может разрабатывать правила для исключительного.

Лицо, принимающее эффективные решения, тратит время на определение того, какая из четырех различных ситуаций происходит. Ошибочное решение будет принято, если ситуация классифицирована неправильно.

Безусловно, наиболее распространенной ошибкой лиц, принимающих решения, является трактовка общей ситуации, как если бы она была серией уникальных событий, то есть прагматизм при отсутствии общего понимания и принципа.Неизбежный результат — разочарование и тщетность. Я думаю, это было ясно показано провалом большей части политики администрации Кеннеди, как внутренней, так и внешней. Рассмотрим:

При всем блеске своих членов администрация в основном добилась только одного успеха — кубинского ракетного кризиса. В остальном практически ничего не добилось. Основная причина, несомненно, заключалась в том, что ее члены называли «прагматизмом», а именно в отказе администрации разрабатывать правила и принципы и ее настойчивом стремлении тренировать все «по существу».Тем не менее, всем, включая членов администрации, было ясно, что основные предположения, на которых зиждется ее политика — действительные допущения ближайших послевоенных лет — становились все более нереалистичными как в международных, так и во внутренних делах страны. 1960-е гг.

Не менее распространена ошибка, связанная с обработкой нового события, как если бы оно было просто еще одним примером старой проблемы, к которой, следовательно, должны применяться старые правила:

Это была ошибка, которая превратила местный сбой в электроснабжении на границе Нью-Йорка и Онтарио в большое отключение электроэнергии на северо-востоке.Энергетики, особенно в Нью-Йорке, применили правильное правило для нормальной перегрузки. Тем не менее, их собственные инструменты сигнализировали о том, что происходит что-то совершенно необычное, требующее исключительных, а не стандартных контрмер.

В отличие от этого, великий триумф президента Кеннеди в кубинском ракетном кризисе основывался на том, что он принял вызов и продумал необычный, исключительный случай. Как только он принял это, в игру вступили его собственные огромные ресурсы интеллекта и храбрости.

Определение

После того, как проблема была классифицирована как общая или уникальная, ее обычно довольно легко определить. «О чем это все?» «Что здесь уместного?» «В чем ключ к этой ситуации?» Такие вопросы вам знакомы. Но только действительно эффективные лица, принимающие решения, осознают, что опасность этого шага не в неправильном определении; это правдоподобно, но неполно. Например:

Американская автомобильная промышленность придерживается правдоподобного, но неполного определения проблемы автомобильной безопасности.Именно эта неосведомленность — гораздо больше, чем любое нежелание тратить деньги на средства безопасности, — в конечном итоге, в 1966 году, обернулась внезапной и резкой атакой Конгресса за небезопасные автомобили, а затем оставила промышленность полностью сбитой с толку этой атакой. Это просто неправда, что промышленность уделяет мало внимания безопасности.

Напротив, он много работал над безопасным дорожным строительством и обучением водителей, считая, что это основные проблемы, вызывающие озабоченность. То, что причиной аварий являются небезопасные дороги и небезопасные водители, вполне вероятно.Действительно, все другие агентства, занимающиеся автомобильной безопасностью, от дорожной полиции до средних школ, выбрали одни и те же цели для своих кампаний. Эти кампании принесли результаты. Количество аварий на дорогах, построенных в целях безопасности, значительно сократилось. Точно так же водители, обученные технике безопасности, попадают в гораздо меньшее количество аварий.

Но хотя соотношение аварий на тысячу автомобилей или на тысячу пройденных миль снижается, общее количество аварий и их тяжесть продолжают расти.Поэтому давно должно было стать ясно, что нужно что-то делать с небольшой, но значительной вероятностью того, что несчастные случаи произойдут, несмотря на законы безопасности и обучение технике безопасности.

Это означает, что будущие кампании по обеспечению безопасности должны быть дополнены инженерными разработками, чтобы сделать сами аварии менее опасными. В то время как автомобили были спроектированы так, чтобы быть безопасными при правильном использовании, они также должны быть спроектированы для обеспечения безопасности при неправильном использовании.

Есть только одна гарантия против того, чтобы стать пленником неполного определения: проверять его снова и снова, сравнивая со всеми наблюдаемыми фактами, и отбрасывать определение в тот момент, когда оно не охватывает ни одного из них.

Лица, принимающие эффективные решения, всегда проверяют признаки того, что что-то нетипичное или происходит что-то необычное, всегда спрашивая: объясняет ли определение наблюдаемые события и все ли они? Они всегда записывают, что, как ожидается, должно произойти по определению, — например, заставит исчезнуть автомобильные аварии, — а затем регулярно проверяют, действительно ли это происходит. Наконец, они возвращаются и снова обдумывают проблему всякий раз, когда видят что-то нетипичное, когда находят необъяснимые явления или когда ход событий даже в деталях отклоняется от ожиданий.

По сути, это правила, которые Гиппократ установил для медицинской диагностики более 2000 лет назад. Это правила научного наблюдения, впервые сформулированные Аристотелем, а затем подтвержденные Галилеем 300 лет назад. Другими словами, это старые, хорошо известные, проверенные временем правила, которые руководитель может усвоить и применять систематически.

Технические характеристики

Следующим важным элементом в процессе принятия решения является определение четких спецификаций того, что должно выполнить решение.Каких целей должно достигать решение? Каких минимальных целей он должен достичь? Каким условиям он должен удовлетворять? В науке они известны как «граничные условия». Решение, чтобы быть эффективным, должно удовлетворять граничным условиям. Рассмотрим:

«Можно ли удовлетворить наши потребности, — предположительно спрашивал себя Альфред П. Слоан-младший, когда он принял командование General Motors в 1922 году, — путем лишения автономии руководителей наших подразделений?» Его ответ был явно отрицательным.Граничные условия его задачи требовали силы и ответственности на руководящих должностях. Это было так же необходимо, как единство и контроль в центре. Все, кто до Слоана, рассматривали эту проблему как проблему личностей, которую нужно решить путем борьбы за власть, из которой один человек выйдет победителем. Граничные условия, сообразил Слоан, требовали решения конституционной проблемы, которую нужно было решить с помощью новой структуры: децентрализации, которая уравновешивала местную автономию операций с центральным контролем над руководством и политикой.

Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неправильно определяет проблему. Практически невозможно спасти решение, которое начинается с правильных предпосылок, но заканчивается без правильных выводов. Кроме того, необходимо четкое представление о граничных условиях, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Наиболее частая причина неудач в решении не в том, что оно изначально ошибочно. Скорее, это последующий сдвиг в целях — спецификациях — который делает предыдущее правильное решение неожиданно неуместным.И если лицо, принимающее решение, не сохранило четкие граничные условия, чтобы сделать возможной немедленную замену обойденного решения новой и соответствующей политикой, он может даже не заметить, что ситуация изменилась. Например:

Франклин Д. Рузвельт подвергся резкой критике за его переход от консервативного кандидата в 1932 году к радикальному президенту в 1933 году. Но изменился не Рузвельт. Внезапный экономический коллапс, произошедший между летом 1932 года и весной 1933 года, изменил технические характеристики.Политика, соответствующая цели восстановления национальной экономики — которой могла бы быть консервативная экономическая политика — больше не подходила, когда с наступлением банковских выходных целью должно было стать политическое и социальное единство. Когда граничные условия изменились, Рузвельт немедленно заменил свою прежнюю экономическую цель (восстановление) политической целью (реформа).

Прежде всего, необходимо четко продумать граничные условия, чтобы определить наиболее опасное из всех возможных решений: то, в котором спецификации, которые должны быть выполнены, по существу несовместимы.Другими словами, это решение может — просто может — сработать, если ничего не пойдет не так. Классический случай — решение президента Кеннеди «Залив свиней»:

Одно из указаний явно было ниспровержением Кастро. Другой заключался в том, чтобы создать впечатление, будто вторжение было «спонтанным» восстанием кубинцев. Но эти две спецификации были бы совместимы друг с другом только в том случае, если бы немедленное восстание на всем острове против Кастро полностью парализовало бы кубинскую армию. И хотя это не было невозможным, очевидно, что это было маловероятно в таком жестко контролируемом полицейском государстве.

Решения такого рода обычно называют азартными играми. Но на самом деле они возникают из чего-то гораздо менее рационального, чем игра, а именно из надежды вопреки надежде, что две (или более) явно несовместимые спецификации могут быть выполнены одновременно. Это надежда на чудо; и беда чудес не в том, что они случаются так редко, а в том, что они, увы, крайне ненадежны.

Каждый может принять неправильное решение. На самом деле каждый иногда принимает неправильное решение.Но ни одному руководителю не нужно принимать решение, которое на первый взгляд кажется разумным, но на самом деле не удовлетворяет граничным условиям.

Решение

Эффективный руководитель должен начинать с того, что «правильно», а не с того, что приемлемо, именно потому, что в конце концов всегда необходим компромисс. Но если неизвестно, что будет удовлетворять граничным условиям, лицо, принимающее решения, не сможет отличить правильный компромисс от неправильного — и может прийти к неправильному компромиссу.Рассмотрим:

Мне преподали этот урок в 1944 году, когда я приступил к своему первому большому заданию консультанта. Это было исследование структуры управления и политики General Motors Corporation. Альфред П. Слоан-младший, который в то время был председателем и главным исполнительным директором компании, позвал меня в свой офис в начале моей работы и сказал: «Я не скажу вам, что изучать, что писать или что выводы, к которым нужно прийти. Это твоя задача. Моя единственная инструкция для вас — записывать то, что вы считаете правильным, как вы это видите.Не беспокойтесь о нашей реакции. Не беспокойтесь о том, понравится нам это или не понравится. И прежде всего не беспокойтесь о компромиссах, которые могут потребоваться, чтобы сделать ваши выводы приемлемыми. В этой компании нет ни одного руководителя, который не знал бы, как идти на все мыслимые компромиссы без вашей помощи. Но он не сможет пойти на правильный компромисс, если вы сначала не скажете ему, что такое правильный ».

Эффективный руководитель знает, что есть два разных вида компромисса.Один из них выражен в старой пословице: «Лучше половина буханки, чем никакого хлеба». Другой, в рассказе о суде над Соломоном, явно основан на осознании того, что «половина ребенка хуже, чем никакого ребенка». В первом случае все еще выполняются граничные условия. Назначение хлеба — обеспечить пищу, а половина буханки по-прежнему остается пищей. Однако половина младенца не удовлетворяет граничным условиям. Для половины ребенка это еще не половина живого и растущего ребенка.

Бесполезно беспокоиться о том, что будет приемлемо и что лицо, принимающее решения, должно или не должно говорить, чтобы не вызывать сопротивления.(То, о чем человек беспокоится, случается редко, а возражения и трудности, о которых никто не задумывался, могут внезапно оказаться почти непреодолимыми препятствиями.) Другими словами, лицо, принимающее решения, ничего не получает, начиная с вопроса: «Что приемлемо?» Потому что в процессе ответа он или она обычно выдает важные вещи и теряет всякий шанс придумать эффективный — не говоря уже о правильном — ответе.

Действие

Преобразование решения в действие — пятый важный элемент процесса принятия решения.Хотя продумывание граничных условий — самый сложный шаг в принятии решения, преобразование решения в эффективное действие обычно занимает больше всего времени. Однако решение не вступит в силу, если обязательства к действию не будут заложены в него с самого начала. Фактически, решение не принималось, если выполнение его в конкретные этапы не стало чьей-то работой и обязанностью. А пока это только добрые намерения.

Недостаток многих заявлений о политике, особенно деловых, состоит в том, что они не содержат обязательств к действию — их выполнение не является чьей-либо конкретной работой и обязанностью.Поэтому неудивительно, что люди в организации склонны рассматривать такие заявления цинично, если не как заявления о том, что на самом деле , а не собирается делать высшее руководство.

Преобразование решения в действие требует ответа на несколько различных вопросов: Кто должен знать об этом решении? Какие действия нужно предпринять? Кто его возьмет? Каким должно быть действие, чтобы люди, которые должны его выполнить, могли это сделать ? Первый и последний из этих вопросов слишком часто игнорируются, что приводит к ужасным результатам.История, ставшая легендой среди исследователей операций, иллюстрирует важность вопроса «Кто должен знать?»:

Крупный производитель промышленного оборудования несколько лет назад решил прекратить выпуск одной из своих моделей, которая в течение многих лет была стандартным оборудованием линейки станков, многие из которых все еще использовались. Поэтому было решено продать модель владельцам старого оборудования еще на три года в качестве замены, а затем прекратить производство и продажу.Заказы на эту модель сокращались уже много лет. Но они сразу же взлетели, когда клиенты сделали повторный заказ в тот день, когда модель больше не будет доступна. Однако никто не спросил: «Кому нужно знать об этом решении?»

Следовательно, никто не проинформировал продавца по закупкам, который отвечал за закупку деталей, из которых собиралась сама модель. Его инструкции заключались в том, чтобы покупать детали в определенном соотношении к текущим продажам — и инструкции остались неизменными.

Таким образом, когда пришло время прекратить дальнейшее производство модели, на складе компании было достаточно запчастей еще на 8-10 лет производства, которые пришлось списать со значительными убытками.

Действие также должно соответствовать способностям людей, которые должны его выполнять. Таким образом:

Крупная американская химическая компания в последние годы обнаружила, что у нее довольно большие суммы заблокированной валюты в двух странах Западной Африки.Чтобы защитить эти деньги, высшее руководство решило инвестировать их на местном уровне в предприятия, которые: (1) вносят вклад в местную экономику, (2) не требуют импорта из-за границы и (3) в случае успеха могут быть проданы. местным инвесторам, если и когда денежные переводы снова станут возможными. Для создания этих предприятий компания разработала простой химический процесс консервирования тропических фруктов — основной культуры в обеих странах, — которые до того времени серьезно портились при транспортировке на ее западные рынки.

Бизнес был успешным в обеих странах. Но в одной стране местный менеджер организовал бизнес таким образом, что потребовались высококвалифицированные и технически подготовленные менеджеры, которые трудно найти в Западной Африке. В другой стране местный менеджер продумывал возможности людей, которым в конечном итоге пришлось бы вести бизнес. Следовательно, он упорно трудился, чтобы упростить как процесс, так и бизнес, и с самого начала укомплектовал персонал местными гражданами вплоть до уровня высшего руководства.

Эта статья также встречается в:

Через несколько лет снова появилась возможность переводить валюту из этих двух стран. Но, хотя бизнес процветал, в первой стране на него не нашлось покупателя. Ни у кого из местных не было необходимых управленческих и технических навыков, чтобы вести его, поэтому бизнес пришлось ликвидировать с убытком. В другой стране так много местных предпринимателей стремились купить бизнес, что компания репатриировала свои первоначальные инвестиции с существенной прибылью.

Химический процесс и бизнес, построенный на нем, были по существу одинаковыми в обоих местах. Но в первой стране никто не спрашивал: «Какие люди у нас есть, чтобы сделать это решение эффективным? И что они могут сделать? » В результате было сорвано само решение.

Это обязательство к действию становится вдвойне важным, когда людям приходится изменить свое поведение, привычки или отношения, чтобы решение стало эффективным. Здесь руководитель должен убедиться, что не только четко распределена ответственность за действие, но и что назначенные люди способны его выполнить.Таким образом, лицо, принимающее решения, должно убедиться, что измерения, стандарты выполнения и стимулы лиц, на которых возложена ответственность за действия, меняются одновременно. В противном случае сотрудники организации попадут в парализующий внутренний эмоциональный конфликт. Рассмотрим эти два примера:

• 60 лет назад, когда Теодор Вейл был президентом компании Bell Telephone System, он решил, что ее бизнес — это обслуживание. Это решение в значительной степени объясняет, почему сегодня в Соединенных Штатах (и Канаде) есть телефонная система, принадлежащая инвестору, а не национализированная.Однако это политическое заявление могло бы остаться мертвой буквой, если бы Вейл не разработал в то же время критерии эффективности обслуживания и не ввел их в качестве средства измерения и, в конечном итоге, вознаграждения за эффективность управления. Менеджеры Bell того времени привыкли, что их оценивают по прибыльности (или, по крайней мере, по стоимости) своих подразделений. Новые критерии привели к быстрому принятию новых целей.

• Резким контрастом является недавняя неспособность блестящего председателя и главного исполнительного директора сделать эффективными новую организационную структуру и новые цели в старой, большой и гордой U.S. компания. Все согласились, что изменения нужны. Компания, после многих лет лидерства в своей отрасли, показала явные признаки старения. На многих рынках новые, более мелкие и агрессивные конкуренты обходили его с флангов. Но вопреки действиям, необходимым для принятия новых идей, председатель — чтобы успокоить оппозицию — выдвинул видных представителей старой школы на наиболее заметные и высокооплачиваемые должности — в частности, на три новых исполнительных вице-президента.Для сотрудников компании это значило только одно: «На самом деле они этого не имеют». Если наибольшее вознаграждение дается за поведение, противоречащее тому, что требует новый образ действий, тогда все придут к выводу, что это именно то, чего люди наверху действительно хотят и будут вознаграждать.

Только самый эффективный руководитель может сделать то, что сделал Вейл, — встроить исполнение своего решения в само решение. Но каждый руководитель может продумать, какие действия требует конкретное решение, какие рабочие задания вытекают из него и какие люди доступны для его выполнения.

Обратная связь

И, наконец, мониторинг информации и отчетность должны быть встроены в решение о проведении непрерывного тестирования ожиданий, лежащих в основе решений, в сравнении с фактическими событиями. Решения принимаются людьми. Люди подвержены ошибкам; в лучшем случае их работы длятся недолго. Даже самое лучшее решение имеет высокую вероятность ошибочного. Даже самый эффективный со временем устаревает.

Для этого определенно не нужна документация. И каждый руководитель всегда строит организованную обратную связь — отчеты, цифры, исследования — в своем решении отслеживать и сообщать об этом.Тем не менее, слишком многие решения не приносят ожидаемых результатов или даже не становятся эффективными, несмотря на все эти отзывы. Подобно тому, как вид с Маттерхорна нельзя визуализировать, изучая карту Швейцарии (одна абстракция), решение не может быть полностью и точно оценено путем изучения отчета. Это потому, что отчеты по необходимости являются абстракциями.

Лица, принимающие эффективные решения, знают это и следуют правилу, которое военные разработали давно. Командир, принимающий решение, не зависит от отчетов, чтобы увидеть, как оно выполняется.Командир или помощник идет, смотрит. Причина не в том, что эффективные руководители (или эффективные командиры) не доверяют своим подчиненным. Скорее, они на собственном горьком опыте научились не доверять абстрактным «коммуникациям».

С появлением компьютеров этот элемент обратной связи станет еще более важным, поскольку лицо, принимающее решение, по всей вероятности, будет еще больше удалено от места действия. Если он или она, само собой разумеется, не согласится с тем, что ему или ей лучше выйти и посмотреть на место действия, он или она будут все больше отдаляться от реальности.Компьютер может справиться только с абстракциями. А на абстракции можно положиться, только если они постоянно сверяются с конкретными результатами. В противном случае они наверняка введут в заблуждение.

Пойти и посмотреть — также лучший, если не единственный способ для руководителя проверить, верны ли предположения, на которых было принято решение, или они устаревают и нуждаются в повторном обдумывании. И руководителю всегда приходится ожидать, что предположения рано или поздно устареют.Реальность никогда не стоит на месте надолго.

Неспособность выйти на улицу и посмотреть — типичная причина настойчивости в образе действий еще долгое время после того, как он перестал быть уместным или даже рациональным. Это верно как для деловых решений, так и для государственной политики. Это в значительной степени объясняет провал сталинской политики холодной войны в Европе, но также и неспособность Соединенных Штатов скорректировать свою политику в соответствии с реалиями Европы, восстановившей процветание и экономический рост, а также неспособность британцев принять это до тех пор, пока слишком поздно, реальность Европейского общего рынка.Более того, в любом известном мне бизнесе неспособность выйти и посмотреть на клиентов и рынки, на конкурентов и их продукты также является основной причиной неправильных, неэффективных и неправильных решений.

Лица, принимающие решения, нуждаются в организованной информации для обратной связи. Им нужны отчеты и цифры. Но если они не строят свою обратную связь на непосредственном контакте с реальностью — если они не заставляют себя выходить и смотреть — они обрекают себя на бесплодный догматизм.

Заключительная записка

Принятие решений — лишь одна из задач руководителя.Обычно это занимает небольшую часть его или ее времени. Но принятие важных решений — это конкретная исполнительная задача . Такие решения принимает только руководитель.

Эффективный руководитель принимает эти решения как систематический процесс с четко определенными элементами и определенной последовательностью шагов. Действительно, ожидание (в силу должности или знаний) принятия решений, оказывающих значительное и положительное влияние на всю организацию, ее деятельность и результаты, характеризует эффективного руководителя.

причин, по которым вы принимаете неверные решения

Ментальные ярлыки могут сбить вас с толку

Альберто Руджери / Иллюстрации / Getty Images

Если бы нам пришлось продумывать все возможные сценарии для каждого возможного решения, мы, вероятно, не успели бы много сделать за день. Чтобы принимать решения быстро и экономично, наш мозг полагается на ряд когнитивных сокращений, известных как эвристика.Эти ментальные практические правила позволяют нам делать суждения довольно быстро и часто довольно точно, но они также могут привести к нечеткому мышлению и неправильным решениям.

Одним из примеров этого является хитрый небольшой мысленный ярлык, известный как смещение привязки. Во многих различных ситуациях люди используют начальную отправную точку в качестве привязки, которая затем корректируется для получения окончательной оценки или значения. Например, если вы покупаете дом и знаете, что дома в вашем целевом районе обычно продаются по средней цене 358 000 долларов, вы, вероятно, будете использовать эту цифру в качестве основы для согласования покупной цены выбранного вами дома.

В классическом эксперименте исследователей Амоса Тверски и Даниэля Канемана участников просили крутить колесо фортуны, которое предлагало число от 0 до 100. Затем испытуемых просили угадать, сколько стран Африки принадлежат к Организации Объединенных Наций. Те, кто получил большее число на колесе фортуны, с большей вероятностью предполагали, что в ООН есть много африканских стран, в то время как те, кто получил меньшее число, скорее всего, дали гораздо более низкую оценку.

Итак, что вы можете сделать, чтобы минимизировать потенциальное негативное влияние этих эвристик на ваши решения?

Эксперты полагают, что простое понимание того, как эвристика влияет на решения, может помочь вам избежать принятия неверных решений.

В случае смещения привязки может помочь ряд возможных оценок. Поэтому, если вы покупаете новый автомобиль, предложите диапазон разумных цен, а не сосредотачивайтесь на общей средней цене конкретного автомобиля.Если вы знаете, что новый внедорожник будет стоить где-то от 27000 до 32000 долларов за требуемый размер и характеристики, вы можете принять лучшее решение о том, сколько предлагать для конкретного автомобиля.

Затем узнайте, как сравнения, которые вы делаете, иногда приводят к неверным решениям.

Расскажите мне о времени, когда вам приходилось принимать решение, не имея всей необходимой информации

Принять решения может быть невероятно сложно, даже когда у нас есть вся информация .Но что, если нам не хватает ключевой информации, что довольно часто бывает в мире бизнеса?

Подумайте об этом на мгновение. В корпоративном мире играет роль бесчисленное количество переменных, и мы не можем предсказать результат со 100% точностью. Более того, нам часто приходится действовать быстро , потому что, если мы не предпримем никаких действий, один из наших конкурентов сделает . И мы проиграем битву за покупателя или даже за свое место на рынке.

Вопрос о принятии решений без наличия всей информации имеет смысл в большинстве собеседований.Давайте посмотрим на 7 примеров ответов на этот вопрос. Не забудьте также прочитать примечания под ответами, чтобы узнать , как скорректировать ответ на ваше интервью или как создать идеальный ответ для себя.

7 примеров ответов на вопрос собеседования «Расскажите мне о времени, когда вам пришлось принять решение, не имея всей необходимой информации».

1. Я сталкивался с этой ситуацией каждый день, работая оператором колл-центра .Мы звонили холодно, и у меня было очень мало информации о перспективах. У меня было готово пять различных версий короткого коммерческого предложения, длиной в одну минуту каждая, каждая подходила разной группе людей . Это во многом зависело от их жизненной ситуации, но также от эмоций и приоритетов. По логике, у меня не было информации о клиенте, и я должен был решить, какую презентацию использовать во время разговора. Моя стратегия заключалась в том, чтобы попытаться вывести как можно больше из нескольких начальных слов потенциального клиента — были ли они на работе, дома, как они себя чувствовали в данный день.Я выбираю одну из презентаций, и когда я не был уверен, я выбрал , самый успешный по статистике . В конце концов, вы без колебаний ответите на такой звонок. Лучше сказать что-то, чем вообще ничего не говорить.
2. Я помню ведущих собеседований на моей последней должности менеджера по персоналу. Мы искали нового офисного помощника, но из-за ситуации с пандемией пришлось проводить их онлайн. И вы не можете действительно проверить административные навыки кого-то, разговаривая с ним в Интернете, и в основном это не то же самое.Мне пришлось выбирать между тремя кандидатами, но я все еще чувствовал, что чего-то не хватает. Но мы не могли дождаться, нам срочно понадобился помощник. Я последовал своей интуиции и выбрал кандидата, который мне лично понравился больше всего. В конце концов, мы также можем обучить сотрудников, а — лучше иметь среднего офисного помощника, чем никого на месте.
3. Я помню конфликт , который мне пришлось разрешить между учителем и учеником . Это была специфическая ситуация, потому что свидетелей не было, и у каждой из сторон конфликта была своя версия истории.Я не хотел просто сказать, что учитель был прав, потому что в этом случае я мог потерять доверие студенческого сообщества. Но я должен был соблюдать процедуры и принять дисциплинарные меры против кого-то. Я проконсультировалась у школьного психолога, психолога, родителя ребенка , а также у их одноклассников, а также других учителей. В конце концов я пришел к выводу, что ученик говорит правду, и принял дисциплинарные меры против учителя. Первоначально у меня не было информации, но я нашел способ принять решение.

4. Однажды мне пришлось определиться с бюджетом проекта, в котором было много неизвестных переменных, , и я не был точно уверен, как мы будем действовать, достигая вех. Это был уникальный проект, и Я не мог использовать исторические данные для прогнозирования расходов. Но нам нужен был бюджет, чтобы начать проект. В конце концов я постарался изо всех сил, прикинул то, что мог оценить, и пришел к приблизительной цифре. Его одобрило руководство, и мы приступили к работе.В итоге у нас не хватило средств, и мы были вынуждены расширить бюджет. Излишне говорить, что мое начальство не обрадовалось этому, но что мы могли поделать? Я усвоил урок , и с тех пор я делал более точные оценки бюджета.
5. Я помню, как однажды у меня был шанс получить отличный товар по отличной цене, но я должен был решить немедленно, потому что были другие покупатели, ожидающие . Я не был на 100% уверен, понадобится ли нам этот продукт в компании, но в конце концов рискнул и купил его.Я сделал это, потому что понял, что за такую ​​высокую цену мы все равно сможем продать его в будущем.
6. Я веду небольшой магазин фруктов и овощей Мне приходилось принимать такие решения ежедневно . Поведение покупателей непредсказуемо, и придут ли они за покупками на рынок, зависит от многих факторов, в том числе от погоды. В непогоду они предпочитают супермаркеты и места, где можно спрятаться от дождя или ветра. Следовательно, я должен был решить, какое количество различных товаров нужно заказывать, учитывая цены, наличие на складе, погоду и многое другое.Иногда я принимал правильное решение, а иногда мы тратили немного еды, потому что я заказывал слишком много. Но я всегда принимал решение, стараясь изо всех сил с информацией, доступной на данный момент .
7. Не могу вспомнить такую ​​ситуацию ни по работе, ни по личной жизни . Я всегда умел устанавливать критерии для своих решений и находить актуальную и важную информацию. Конечно, бывало, что я не нашел всю нужную мне информацию, но в таком случае я просто решил по той информации, которую мне удалось найти.На мой взгляд, это единственно разумный способ принятия решений.

Плохое решение иногда лучше, чем отсутствие решения

Если вы приняли решение, а окажется неправильным, , это все равно лучше, чем не принимать никакого решения и упустить возможность ускользнуть между пальцами. В этом случае вы можете хотя бы сказать себе, что старались изо всех сил. Вы предприняли какие-то действия и не стали ждать, пока кто-то другой сделает это.Не сработало, все в порядке, пора двигаться дальше…

Попробуйте рассказать о ситуации, когда вы в конце концов приняли решение . Хороший или плохой — не самое главное. Ваше отношение имеет значение для интервьюеров, и у вас должна быть способность решать.

* Специальный совет: Это не единственный сложный вопрос , с которым вы столкнетесь при собеседовании на любую достойную работу. Вы столкнетесь с вопросами о расстановке приоритетов , работе с давлением, использовании логики и других сложных сценариях, которые происходят на рабочем месте.Если вы хотите убедиться, что ваш выделяется своими ответами и превосходит своих конкурентов, взгляните на наш пакет успешных интервью. До 10 ответов премиум-класса от до 31 сложный вопрос, основанный на сценариях (и более) значительно упростят вашу жизнь во время собеседований. Спасибо, что посмотрели!

Расскажите им историю, используйте числа, опишите свои причины

Вы должны показать им всю картинку. Какой информации вам не хватало, насколько важным было решение, сколько дней, часов или минут вам приходилось решать, почему вы спешили, каков был окончательный результат . Вы также можете проанализировать результат и сказать , что вы бы сделали иначе, если бы у вас был еще один шанс принять решение .

Числа придают вашей истории больше правдоподобия . Конечно, вы все еще можете что-то придумать — интервьюеры вряд ли смогут проверить подлинность вашей истории. Но даже если вы что-то придумаете, вы должны включить в свой ответ около дат, чисел, процентов или любых числовых данных . В этом случае интервьюерам будет легче поверить в вашу сфабрикованную историю 🙂

Многие другие сложные поведенческие вопросы ждут вас в интервью

Поведенческие вопросы стали чрезвычайно популярными в последние годы, особенно в США и Европе.Интервьюеры интересуются определенными ситуациями из вашего прошлого, пытаясь понять ваше отношение к работе, , и предсказать, как вы будете действовать в определенных ситуациях в будущем — ситуациях, с которыми вы, вероятно, столкнетесь на новой работе.

На сайте InterviewPenguin.com мы анализируем некоторые из этих вопросов и помогаем вам найти наилучший ответ. Ознакомьтесь с некоторыми отличными образцами ответов на вопросы собеседования, показанными под этим предложением, или ознакомьтесь с нашим пакетом успешных собеседований для до 10 премиальных ответов на все 104 вопроса на собеседовании и получите преимущество над вашими конкурентами на собеседовании (кое-что зная они не узнают, пока конкурируют с вами за работу).

Другие вопросы анализируются прямо на сайте:

Мэтью работает в сфере международного найма с 2008 года. Он помогает соискателям из всех слоев общества в достижении их карьерных целей и в подготовке к собеседованиям. Он является основателем сайта InterviewPenguin.com.

Почему Келлен Мур принял правильное решение не подвергать Иезекииля Эллиота принудительной кормежке в проигрыше Ковбоям «Буканьерс»

ФРИСКО — В преддверии открытия сезона в четверг «Ковбои» были уверены в том, как лучше всего атаковать защиту «Тампа-Бэй Буканьерс».

Некоторое подтверждение пришло на их первое владение.

Три из первых шести розыгрышей были пасами Дака Прескотта, каждая из которых была завершена на 39 ярдов. Остальные трое принадлежали Иезекиилю Эллиотту. Их всего 10.

В матче против грозного фронта, играя без правого защитника All-Pro Зака ​​Мартина (COVID-19), координатор атаки Келлен Мур решил назвать то, что сработало. После того, как Эллиот увидел три касания в первых пяти щелчках, следующие 13 розыгрышей были пасами.Эллиот сделал 19 щелчков, не коснувшись футбольного мяча.

Да будет так.

В этом сезоне будет много игр, в которых лучший шанс «Ковбоев» на победу связан с опорой на их звездный ранний бэк. Неделя 1 не обязательно была одной из них. Совершенно мудро, организованное Муром нападение продемонстрировало готовность адаптироваться, определяя, где противник был наиболее уязвим, и соответствующим образом структурировал план игры.

На этот раз подход не привел к победе; Ковбои проиграли 31-29 по броску с игры за две секунды до конца.Но, тем не менее, это был правильный подход.

Лозунг вытатуирован на животе Эллиотта.

Здесь написано «Накорми меня», а не «Принудительно накорми меня».

26-летний футболист широко известен в Ford Center в The Star как сильный товарищ по команде. Попросите его 30 раз пронести футбольный мяч, он так и сделает. Попросите его семь раз разделиться на дальнего приемника, восемь раз передать блок по сравнению с 11 переносами, чтобы он был на поле для рекордного в карьере 58 передач за 70 бросков, в четверг он показал, что он тоже сделает это.

Эллиот помогал в защите паса. Однажды он выстроился на позиции защитника, пробившись через контакт, чтобы заработать упорный первый даун. Он делал то, что делают хорошие товарищи по команде.

Все, что спросят.

И поскольку он один из лучших бегунов НФЛ, он сделал это на высоком уровне.

«Зик — настоящий футболист, — сказал тренер Майк Маккарти. «Я ясно понимаю, какой успех он добился в футбол в начале своей карьеры, но с ним приятно работать. Мне нравится, как он это делает.Он в отличной форме. Он делает все по мелочи. У него отличное понимание игры. Он очень инстинктивен. Итак, мы просто должны доставить ему еще несколько прикосновений ».

Вовремя.

Два года назад Cowboys заключили с Эллиоттом шестилетний контракт на сумму 90 миллионов долларов. Никто не должен был смотреть игру в четверг, видеть, как Эллиот бескорыстно играет, и спрашивать: «Почему Ковбои дали ему все эти деньги, если они не собирались давать ему мяч больше?»

Несомненно, есть аргумент, что, независимо от талантов Эллиотта, тратить столько денег на ранбэк не в лучших интересах франшизы.Но то, сколько зарабатывает Эллиотт, не должно указывать на то, сколько керри он видит.

Ситуации должны.

Матчапы должны.

Со временем они укажут на то, что Эллиот пытается больше, чем его 11 керри в четверг на 33 ярда. Он добавил два приема для 6.

«Я думал, что он играл с одинаковой энергией от начала до конца», — сказал Маккарти. «Я думаю, что на самом деле он сыграл 70 партий в игре, и, поскольку он не нес мяч, не нес груз, он все еще был свеж.Он был таким же. В конце игры он играл на том же уровне, что и раньше.

«С его стилем бега, если вы уже участвуете в 25-30 играх с керри, это совершенно другая физическая нагрузка на него. Так что я подумал, что он увлекался этим в сторонке, и вначале он не выглядел иначе, чем в конце ».

Кредит Эллиотту в целом за то, что он сделал то, что от него просили.

Благодарим Мура и Ковбоев за то, что они не просили слишком многого.

Дополнительную информацию о Cowboys можно найти в The Dallas Morning News здесь .

Процесс принятия решений | Безграничное управление

Определите и определите проблему

Идентификация, определение и понимание проблемы необходимы для анализа и выбора между альтернативами.

Цели обучения

Выразите важность правильной постановки и определения проблемы до принятия решения

Основные выводы

Ключевые моменты

• Лица, принимающие решения, должны сначала убедиться, что они полностью понимают проблему.
• Хорошая идея — иметь возможность взглянуть на решение с разных точек зрения. Этого можно добиться, выбрав группу людей, которые будут смотреть на проблему и определять ее с разных точек зрения.
• Необходимо собрать данные о том, как текущая проблема влияет на людей сейчас. Некоторые примеры важных данных для сбора включают уровни эффективности, уровни удовлетворенности и конечные показатели.

Ключевые термины

• Выходные метрики : Стандарты или точки данных, которые показывают скорость и скорость производства за определенный период времени.

Принятие решений — центральная обязанность менеджеров и лидеров. Это требует определения вопроса или проблемы и определения связанных с ней факторов. Это помогает сформировать четкое понимание того, что необходимо решить, и может повлиять на выбор между альтернативами.

Важным аспектом любого решения является его цель или задача. Это отличается от определения конкретного результата решения; скорее, это в первую очередь связано с мотивацией принять решение.Например, жалобы клиентов могут подразумевать необходимость изменения аспектов предоставления услуг, поэтому необходимо принимать решения по их устранению. Факторы, не связанные с предоставлением услуг, не будут приниматься во внимание при принятии этого решения.

Есть несколько способов определить проблему, например, создать команду для ее решения и собрать соответствующие данные путем опроса сотрудников и клиентов.

Развитие группы для определения проблемы

Хорошая идея — уметь подходить к определению решения с разных точек зрения.Это поможет выявить аспекты проблемы, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными. Вовлечение двух или более человек может принести различную информацию, знания и опыт для принятия решения. Это может быть достигнуто путем формирования группы для рассмотрения и определения проблемы или вопроса, а затем выработки решения на основе их коллективных идей. Наличие общего определения и понимания решения помогает процессу принятия решений, создавая фокус для обсуждений и делая их более эффективными.

Сбор данных для определения решения

Большинство решений требует хорошего понимания текущего состояния, чтобы понять все последствия потенциального выбора. По этой причине может быть полезно учесть мнения всех сторон, которых затронет это решение. Сюда могут входить клиенты, сотрудники или поставщики. Необходимо собрать данные о том, как текущая проблема влияет на людей сейчас. Некоторые примеры важных данных для сбора включают уровни эффективности, уровни удовлетворенности и конечные показатели.Интервью, фокус-группы или другие качественные методы сбора данных могут использоваться для определения существующих условий, которые могут быть связаны с рассматриваемым решением. Перед началом дополнительного анализа и оценки альтернатив необходимо собрать как можно больше информации, чтобы укрепить уверенность в том, что решение было точно и надлежащим образом сформулировано.

Создать альтернативы

Определение диапазона возможных вариантов жизненно важно для любого процесса принятия решений.

Цели обучения

Обсудите методы определения альтернатив и почему это важная часть принятия решений.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Лица, принимающие решения, должны определить множество альтернативных вариантов, с которыми они сталкиваются, прежде чем начинать анализ для принятия решения.
• Дерево решений — это инструмент поддержки принятия решений, который использует древовидный граф или модель решений и их возможных последствий, включая случайные исходы событий и затраты на ресурсы.Дерево решений может помочь выявить альтернативы и определить лучшие из них.
• Имея дело с информацией при анализе решений, часто возникают предубеждения и ошибки в суждениях, например, тот факт, что люди уделяют больше внимания легкодоступной информации.
• Для лица, принимающего решения, важно получать много информации от других, чтобы избежать предвзятости.

Ключевые термины

• дерево решений : Визуализация сложной ситуации принятия решений, в которой возможные решения и их вероятные результаты организованы в виде графа, напоминающего дерево.
• bias : склонность к чему-то; предрасположенность, пристрастие, предубеждение, предпочтение, пристрастие.

После того, как решение принято, следующим шагом будет определение альтернатив, из которых могут сделать выбор лица, принимающие решения. Редко есть только одна альтернатива; Фактически, цель должна состоять в том, чтобы идентифицировать как можно больше различных альтернатив, не делая слишком узких различий между ними. Лицо, принимающее решение, может затем сузить список на основе анализа, ограничений ресурсов или ограничений по времени.Часто стоит рассмотреть альтернативу бездействию.

Мозговой штурм

Мозговой штурм — хороший метод определения альтернатив. Составление списков возможных комбинаций действий может генерировать идеи, которые могут быть преобразованы в альтернативные варианты. Часто это лучше всего делать с небольшой группой людей с разными точками зрения, знаниями и опытом. Формальный подход к фиксации результатов мозгового штурма может помочь убедиться, что варианты не упущены.

Другой способ оценить альтернативы — использовать дерево решений.

Деревья решений

Дерево решений — это инструмент поддержки принятия решений, который использует структурированное графическое изображение альтернатив. Этот метод создает визуальное изображение вариантов выбора, чтобы лица, принимающие решения, могли их лучше понять. Деревья решений помогают разделить более крупные решения на более мелкие и полезны для выявления всех доступных вариантов.

Деревья решений имеют начальную точку, а затем разветвляются, причем каждая ветвь представляет отдельное событие, действие или результат.Затраты ресурсов, выгоды и вероятности могут быть записаны по каждому варианту.

Прикладное дерево решений : Деревья решений могут улучшить инвестиционные решения, оптимизируя их для получения максимальной отдачи.

Деревья решений имеют три типа узлов в каждой части диаграммы:

• Узлы принятия решения: это сами альтернативы, представляющие точку, в которой необходимо принять решение.
• Узлы изменений: это точки, в которых необходимо сделать выбор; в своей простейшей форме они могут быть представлены вариантами «Да / Нет» или «Идти / Нет».
• Заключение или конечные узлы: это точки, которые появляются, когда больше нет альтернатив или выборов, которые нужно сделать, и они констатируют результат конкретной ветви принятия решений.

При создании альтернатив лица, принимающие решения, используют информацию, собранную путем определения проблемы. Тогда список альтернатив может быть настолько хорош, полон и точен, насколько качество этих данных. Игнорирование факторов или аспектов проблемы или проблемы может означать отсутствие жизнеспособных альтернатив.Выявленные альтернативы становятся основой для последующего анализа и, в конечном итоге, самого решения.

Оценить альтернативы

Чтобы устранить предвзятость при принятии решения, можно использовать такие инструменты, как диаграммы влияния и деревья решений для оценки альтернатив.

Цели обучения

Моделируйте возможные альтернативы решений с использованием анализа за / против, диаграмм влияния, деревьев решений и байесовских сетей

Основные выводы

Ключевые моменты

• Лицам, принимающим решения, доступно несколько инструментов, которые можно использовать для количественной оценки потенциальных альтернатив и результатов решения.Эти инструменты включают простой анализ за и против, диаграмму влияния и дерево решений.
• Дерево решений используется для определения альтернатив и последующего присвоения полезности или относительной важности конкретной альтернативе.
• Еще один инструмент, который лица, принимающие решения, могут использовать для количественной оценки решения, — это диаграмма влияния, которая представляет собой компактное графическое и математическое представление ситуации принятия решения.

Ключевые термины

• Байесовская сеть : Вероятностная модель, которая представляет набор случайных величин и их условных зависимостей (например,g., байесовская сеть может рассчитывать вероятности между симптомами и заболеванием).
• дерево решений : Визуализация сложной ситуации принятия решений, в которой возможные решения и их вероятные результаты организованы в виде графа, напоминающего дерево.

Когда лицо, принимающее решения, успешно и точно определило проблему и выработало альтернативы, он или она может провести анализ, полезный для оценки и оценки каждой из них.Обычно это включает анализ количественных данных, таких как затраты или доходы. Качественные данные также используются для уверенности в том, что приняты во внимание такие соображения, как соответствие стратегии, влияние на отношения или этические последствия.

Первым шагом в анализе является определение всех источников данных, необходимых для понимания различных альтернатив и их потенциальных результатов. Поиск этих данных часто требует исследования, если соответствующие данные отсутствуют. Результаты анализа данных обычно собираются, обобщаются и синтезируются в качестве основы для обсуждений и обсуждений лицами, принимающими решения.

Пример диаграммы влияния : Это простой пример диаграммы влияния, используемой для оценки альтернативных решений.

Существует несколько подходов, которые можно использовать для структурирования анализа и оценки потенциальных альтернативных решений. Они варьируются от простых инструментов, таких как списки плюсов и минусов, до более сложных моделей, таких как деревья решений и диаграммы влияния, которые могут захватывать больше переменных и включать больше данных.

Дерево решений определяет альтернативы визуально и создает пути дополнительных решений, которые необходимо принять, или неопределенностей, которые необходимо учитывать, чтобы оценить результат данного выбора.Он включает значение для каждой альтернативы, например, финансовый результат, и отмечает вероятности того, что каждый результат произойдет. Деревья решений иногда включают результаты финансового анализа, такие как чистая приведенная стоимость, которая определяет настоящую или текущую стоимость потока входящих денежных потоков, которые проект принесет когда-нибудь в будущем. Одним из ограничений использования деревьев решений является то, что они могут стать очень сложными, поскольку решения становятся более сложными или результаты включают большее количество переменных.

Еще одним инструментом, который лица, принимающие решения, могут использовать для анализа альтернатив, является диаграмма влияния. Диаграмма влияния — это компактное графическое и математическое представление ситуации принятия решения. Он группирует наборы переменных в известные вещи и факторы, которые являются неопределенными, и связывает их с выбором, который необходимо сделать, и критериями его оценки. Диаграммы влияния непосредственно применяются при принятии групповых решений, поскольку они позволяют моделировать неполный обмен информацией между членами команды и делать оценки явно.

В сценарии, изображенном на диаграмме влияния выше, человек выбирает между альтернативами отпуска. Ее цель — устроить приятный отдых, на который будет влиять хорошая погода. Во время принятия решения о том, какой будет погода, она не может иметь непосредственного знания, но может собрать информацию о прогнозе погоды или других климатических условиях, чтобы помочь ей определиться с выбором места для отпуска.

Определить курс

Хороший человек, принимающий решения, всегда будет стараться устранить личные предубеждения и понимать свою терпимость к риску при определении курса.

Цели обучения

Оценить важность теории предвзятости и перспектив для эффективного обеспечения того, чтобы лица, принимающие решения, пришли к идеальному варианту

Основные выводы

Ключевые моменты

• Лица, принимающие решения, должны использовать четкие критерии выбора для оценки и выбора среди альтернатив.
• Предвзятость присуща процессу принятия решений, но лица, принимающие решения, должны делать все возможное, чтобы выявить эмоциональные и другие личные факторы, которые могут повлиять на их суждения, и скорректировать свои обсуждения с учетом предубеждений.
• Теория перспектив определяет отвращение к потерям как распространенное предубеждение, которое может заставить людей переоценить обратную сторону альтернатив.

Ключевые термины

• предвзятость : человеческая склонность принимать систематические решения в определенных обстоятельствах на основе когнитивных факторов, а не доказательств; склонность или предубеждение к чему-либо.

После того, как альтернативы решения определены и проанализированы, лицо, принимающее решение, готово сделать выбор.Для этого важно иметь набор критериев, по которым можно оценивать и даже ранжировать альтернативы. Критерии выбора могут включать общую стоимость, время на реализацию, риск и способность организации успешно реализовать решение. Категоризация критериев по важности помогает различать варианты, которые могут иметь схожие недостатки, но разные преимущества, или наоборот. Например, рассмотрим две альтернативы, которые одинаково рискованны, но одна будет стоить дороже, а реализация другой займет больше времени.В этом случае решение будет зависеть от того, что важнее — стоимость или время. Иногда лица, принимающие решения, могут полагать, что у них нет достаточной информации о конкретной альтернативе, поэтому может потребоваться дополнительный анализ.

Лица, принимающие решения, должны делать все возможное, чтобы свести к минимуму свои предубеждения или предвзятые представления о том, какая альтернатива предпочтительнее, пока они не завершат анализ. Преимущество использования данных для поддержки решений состоит в том, что при правильном проведении анализа он является объективным и фактическим, а не основан на эмоциях или субъективных предпочтениях.Хотя предубеждения, основанные на опыте или чувствах, являются естественными, для менеджеров и лидеров важно распознавать их и принимать меры, чтобы не допустить того, чтобы они ошибались в своих суждениях. Люди могут быть не в состоянии устранить все свои предубеждения, особенно когда дело касается их терпимости к риску. Поэтому важно, насколько это возможно, четко указывать на допущения и предубеждения, чтобы люди, участвующие в принятии решения, знали о них и могли соответствующим образом корректировать свои рассуждения.

Теория предвзятости и перспектив

Одной из самых известных теорий о предвзятости при принятии решений является теория перспектив Канемана и Тверски.Теория перспектив основана на представлении о том, что люди думают о решениях с точки зрения потенциальных выгод и потерь и, как правило, больше не склонны к потерям, чем к выгодам. Это означает, что лица, принимающие решения, могут переоценить обратную сторону альтернативы, поскольку они больше опасаются негативных последствий. В результате люди склоняются к менее рискованным решениям, даже если преимущества другой альтернативы перевешивают риски избранной. Теория перспектив также предполагает, что люди учитывают, какую пользу принесет или причинит вред другим результат их решения.Это противоречит традиционной экономической теории, согласно которой люди принимают решения только исходя из собственного благополучия.

Теория перспектив и неприятие риска : Этот график представляет теорию Канемана и Тверски. Расстояние между осью x и кривой меньше в положительном направлении (т. Е. Для положительных результатов или выигрышей), чем в отрицательном направлении (т. Е. Для отрицательных результатов или потерь). Это означает, что положительная ценность прибыли меньше, чем отрицательная ценность потерь.Другими словами, люди более чувствительны к возможному риску, чем к возможной выгоде.

Реализовать курс

Реализация решения требует, чтобы лицо, принимающее решение, разработало и реализовало план действий.

Цели обучения

Опишите три основных шага для эффективной реализации решения о выборе конкретной точки зрения или курса.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Три основных действия по реализации решения включают создание плана реализации, информирование заинтересованных сторон и выполнение плана.
• Обычно план корректируют после того, как начинается работа по реализации решения. В процессе реализации решения могут возникать ситуации и проблемы, которые лицо, принимающее решение, изначально не рассматривало.
• На этапе реализации лица, принимающие решения, должны осознавать, что они могут быть убеждены давлением со стороны заинтересованных сторон и сотрудников изменить принятое решение или пересмотреть свое решение.

Ключевые термины

• заинтересованное лицо : лицо или группа, которые влияют или могут быть затронуты действиями организации.

После того, как все альтернативы были проанализированы и одна выбрана, пришло время реализовать решение. Три основных действия по реализации решения: разработка плана, общение с заинтересованными сторонами и выполнение плана (что включает в себя оценку результатов и внесение корректировок по мере необходимости).

Разработка плана

Решение принято с определенной целью. Как только это сделано, менеджеры определяют шаги, необходимые для достижения этой цели.Они могут включать в себя перечисление необходимых действий и мероприятий с учетом необходимых финансовых и других ресурсов и составление графика завершения работы. Чем больше внимания уделяется разработке плана, тем меньше вероятность того, что важные факторы будут упущены из виду.

Связь с заинтересованными сторонами

План реализации требует участия разных людей, и последствия решений влияют на различные заинтересованные стороны. По этим причинам важно иметь план передачи важной информации, связанной с решением и его реализацией.Обычно это включает разговор с сотрудниками, но также может означать, что клиенты или поставщики узнают о решении и о любых последствиях, которые оно может на них повлиять.

Выполнение плана

Для достижения цели решения необходимо выполнить шаги, указанные в плане реализации. Когда эта работа начата, менеджеры оценивают прогресс и могут определить области, требующие улучшения. Обстоятельства могут измениться или могут возникнуть новые проблемы, о которых не думали в процессе планирования.Для этого могут потребоваться дополнения или другие изменения в плане. Поскольку большинство решений принимается в условиях неопределенности, со временем то, что когда-то было неизвестным, может стать известным. Если оценки были неверными или случается непредвиденное, необходимо внести корректировки в планы реализации. Если новые факты будут достаточно значимыми, может потребоваться даже пересмотр решения.

На этапе внедрения лица, принимающие решения, должны осознавать, что их может убедить давление со стороны заинтересованных сторон и сотрудников изменить свое решение или пересмотреть свое решение.Некоторые из этих давлений включают принудительное давление и нормативное давление. Принудительное давление исходит из социальных санкций, которые могут применяться, если человек не действует социально законным образом. Нормативное давление возникает из-за широких социальных ценностей, и они касаются того, что люди, по их мнению, должны делать. Как принудительное, так и нормативное давление, вероятно, будет ощущаться лицом, принимающим решения, во время реализации решения, особенно если решение непопулярное. Тем не менее, лицо, принимающее решение, должно опираться на анализ, который изначально привел его к решению, и стараться не поддаваться влиянию этого давления.

Оцените результаты

Лица, принимающие решения, должны оценивать результаты решения, чтобы улучшить процессы и результаты будущих решений.

Цели обучения

Признать этап оценки и развитие будущих идей как заключительный этап в процессе принятия решений

Основные выводы

Ключевые моменты

• Оценка — это последний этап формального процесса принятия решения. Оценка результатов может помочь лицу, принимающему решения, извлечь уроки, которые улучшат ее способность принимать решения.
• Самоуважение является важным фактором при оценке результатов, поскольку оно может привести к тому, что лица, принимающие решения, будут рассматривать результаты своего решения с благоприятной предвзятостью. Это может привести к тому, что люди будут отфильтровывать или игнорировать информацию, которая может показать решение в неблагоприятном свете.
• Также может быть полезно оценить процесс принятия решения, чтобы сделать будущие решения более эффективными.

Ключевые термины

• оценка : суждение или оценка, особенно формальная, ценности чего-либо.
• понимание : Расширенное понимание предмета в результате идентификации отношений и поведения в рамках модели, контекста или сценария.

После того, как решение было принято и реализовано, важно оценить как результат решения, так и процесс, в результате которого решение было принято. Это подтверждает, действительно ли решение привело к желаемым результатам, а также предоставляет важную информацию, которая может принести пользу при принятии решений в будущем.Изучение опыта важно для постоянного совершенствования и повышения эффективности.

Оценка результатов

Цель оценки результатов состоит в том, чтобы лицо, принимающее решения, получило представление о принятом решении. Многие уроки, извлеченные на этом этапе, вытекают из изучения последствий принятого решения. Понимание может быть получено путем ссылки на ключевые бизнес-показатели, такие как рост доходов, снижение затрат, увеличение доли рынка или повышение осведомленности потребителей. Также можно определить, оказало ли решение желаемый эффект.Например, решение о проведении дополнительных обучающих семинаров могло быть направлено на то, чтобы людям было удобнее изучать новую технологию. Однако, если общая посещаемость не увеличилась, то это решение могло не учитывать основную причину, по которой люди не ходили на учебные мероприятия. Как только результат решения известен, результаты могут означать необходимость пересмотреть решение и повторить попытку.

Когда результаты решения не поддаются четкому измерению или имеют неоднозначные результаты — некоторые части хорошие, некоторые плохие — люди нередко подчеркивают благоприятные данные и не принимают во внимание негативные.Поддержание самооценки также может побуждать лиц, принимающих решения, приписывать хорошие результаты своим действиям, а плохие — факторам, находящимся вне их контроля. Этот тип предвзятости может ограничить честную оценку того, что пошло правильно, а что нет, и, таким образом, уменьшить то, что можно узнать путем тщательной оценки результатов.

Оценка процесса принятия решений

Лицам, принимающим решения, также может быть полезно сделать шаг назад и изучить процесс, с помощью которого было принято решение. Часто они могут извлечь уроки, которые пойдут на пользу при принятии будущих решений.Если решение было принято группой, часто имеет смысл поговорить со всеми участниками. Было ли собрано достаточно информации и было ли ее качество достаточно высоким — это два вопроса, которые следует рассмотреть. Как лицо, принимающее решения, справлялось с неопределенностью или предвзятостью, можно изучить с учетом полученных результатов. Если оценки были ошибочными или становится ясно, что эмоции сыграли слишком большую роль в выборе, важно извлечь уроки из этих ошибок, чтобы они больше не повторились.Наконец, важно задаться вопросом, все ли соответствующие стороны предоставили информацию и знания, необходимые для принятия решения, и была ли предоставлена ​​возможность участвовать всем, кто должен был участвовать.