Расскажите что вы хотите от встречи: Как провести собеседование, если вы не рекрутер

Как провести собеседование, если вы не рекрутер

  1. Составьте список кандидатов, с которыми у вас запланированы интервью. Заложите в расписание перерывы в 15—20 минут после каждой беседы — это время понадобится вам, чтобы зафиксировать впечатления о собеседнике.
  2. Выберите место для встречи — не важно, будет ли она проходить очно или в онлайн-формате. В первом случае важно, чтобы в процессе беседы вас не прерывали коллеги с просьбами уступить кабинет, например, для встречи с клиентом. Во втором — вокруг должно быть тихо и спокойно, чтоб в ваш «эфир» не вмешалось что-либо постороннее и неуместное.
  3. Перед самым началом встречи еще раз просмотрите резюме кандидата и зафиксируйте все ключевые пункты, которые вы хотите обсудить в интервью.
Первые встречи, вполне естественно, могут вызывать волнение. Рассказывает Павел, территориальный менеджер торговой компании: «Одной из первых задач в новой роли стал поиск кандидата на вакансию коммерческого директора в Хабаровске.
Наш HR-менеджер провел первые интервью по телефону и составил для меня график встреч. И вот я сижу в одном из хабаровских кафе (это было задолго до пандемии, даже офис еще не был снят), передо мной открыт список вопросов (боюсь забыть что-то главное). Передо мной сидит кандидат на 20 лет старше — опытный руководитель с отличным послужным списком. И тут я замечаю, как у него подрагивают руки и некоторые фразы он произносит с заиканием. Приходит осознание — он волнуется гораздо сильнее меня! Тут меня «отпустило»».
  1. Представьтесь кандидату.  Переговоры о работе — сильнейший стресс, и собеседник может легко забыть ваши имя и должность, даже если знал заранее, с кем ему предстоит общаться.
  2. Начните с нейтральной темы: погода, дорога и пробки (если вы встречаетесь офлайн). Дайте кандидату возможность немного выдохнуть и расслабиться, увидев в вас обычного человека.
  3. Расскажите о формате встречи: примерной продолжительности, дальнейших этапах, если они будут, времени для вопросов кандидата (одни руководители предпочитают с них начинать, другие оставляют время в конце беседы).
  4. Переходите к вопросам.

Вот подборка вопросов, которые вам помогут:

  • Расскажите, по каким критериям сейчас ищете работу? Что для вас действительно важно?
  • Что знаете о нашей компании?
  • По какой причине вы ищете работу? Что не устраивало на прошлом месте?
  • Какие профессиональные цели перед собой ставите?

Главная цель этого блока вопросов: понять, что движет кандидатом при поиске работы. Насторожитесь, если красной нитью через ответы проходит денежный мотив. Скорее всего, сотрудник легко поменяет компанию, если ему предложат хоть незначительно больше.

  • Какой последний проект вы возглавляли? Каковы его итоги?
  • Расскажите о своих самых успешных проектах или выполненных задачах?
  • Расскажите про последнюю профессиональную неудачу. Какие уроки вы из нее вынесли? Что теперь сделали бы по-другому?
  • Опишите, как бы вы справились с ситуацией, когда нужно выполнить несколько задач до конца дня, но на все времени в любом случае не хватит?
  • Какие цели стояли перед вами на последнем месте работы? Всех ли целей удавалось достичь? Что вы предпринимали, если понимали, что план не выполняется?

Ответы на эти вопросы помогут лучше понять зону ответственности и вклад кандидата в достижение успеха. Одно из важных умений профессионала — учиться на своих ошибках и извлекать из неудачного опыта уроки. Если вам говорят, что сложных кейсов не было, а неудач как-то не припомнить, ваш собеседник, скорее всего, решал простые однотипные задачи.

  • На какую зарплату вы рассчитываете?
  • Какую зарплату вы получали на последнем месте работы?
  • Каким вы видите развитие вашей карьеры?
  • Какие обучение и курсы вы прошли в этом году? Что из изученного применяете на практике?
  • Если я спрошу вашего последнего руководителя, чему вас стоит обучить, что он предложит, по вашему мнению?

Соотнесите ответы с тем, что готова предложить ваша компания. С какой скоростью «растут» люди внутри? На что сделан акцент — брать «готовых» профессионалов с рынка и предлагать соответствующее вознаграждение или обучать на рабочем месте? Вам нужен самостоятельный эксперт или исполнитель, который работает в строго заданных рамках?

  • Какие методы и инструменты вы используете, чтобы организовать свое время?
  • Расскажите о достижениях, которыми вы гордитесь.
  • Что вам необходимо для максимальной продуктивности?
  • Приведите примеры, когда у вас были хорошие идеи, но осуществить их не удалось.
  • С каким типом людей вам работается лучше всего и почему?
  • Какие ваши три положительные черты мог бы назвать ваш бывший начальник?
  • А какой негатив он припомнил бы?
  • Какие три черты характера вспомнят ваши друзья, описывая вас?
  • Кто повлиял на вас больше всего в вашей карьере и как?
  • Чем вы увлечены вне работы?

Такие вопросы позволят вам аккуратно проработать потенциально сложные моменты. К примеру, человек привык к кабинетной работе, а вакансия, на которую он претендует, подразумевает работу в open space. Или кандидат — прекрасный исполнитель, но ему нужны инструкций на каждое действие, а вы ожидаете от будущего сотрудника самостоятельности и инициативы.

Средняя продолжительность интервью 40−60 минут — этого времени обычно достаточно для того, чтобы составить впечатление о кандидате и понять, насколько он соответствует профилю должности.

  • Семейные планы: «Замуж собираетесь? А детей когда планируете?»;
  • Национальность и гражданство: «Какова ваша национальность?», «Откуда родом ваши родители?», «Где вы родились?»;
  • Религия: «Какую религию исповедуете?», «Есть ли такие дни, когда вы не можете работать?»;
  • Политические взгляды;
  • Сексуальные предпочтения: «Какая у вас ориентация?», «Приглашают ли вас на свидания мужчины/женщины?»;
  • Здоровье: «Сколько дней вы болели в прошлом году?», «Хорошо ли вы слышите?», «Когда последний раз были в больнице?», «Когда последний раз были на консультации у врача?».

Причиной отказа в трудоустройстве могут быть только профессиональный опыт и деловые качества кандидата — эта норма прописана в Трудовом кодексе РФ. Эти факторы и стоит оценивать на интервью. Кроме того, на вопросы личного характера кандидат вполне может отвечать уклончиво, угадывая желательный ответ.

Если есть необходимость оценить какой-то конкретный навык, необходимый для дальнейшей работы, дайте кандидату тестовое задание. Оно должно быть максимально приближенным к рабочим задачам. Хрестоматийное «Продайте мне вот эту ручку», — непоказательный тест. Он лишь демонстрирует сообразительность и находчивость, но не гарантирует того, что новый сотрудник справится с планом продаж.

Татьяна открыла вакансию административного директора. Ей был нужен человек, который сможет курировать ремонты, работать с бюджетом, открывать новые магазины в срок. За три дня на вакансию пришло более сотни откликов. Татьяна провела первичные интервью и пригласила кандидатов в офис. Кроме получасового собеседования, кандидатам предлагали задание: написать короткое письмо арендодателю (в свободной форме) и посчитать площадь помещения, чтобы составить смету на ремонт. Каково же было удивление Татьяны, когда кандидаты, которые указали в резюме «опытный пользователь ПК» и «знание Excel на отлично» не могли справиться с простой задачей по геометрии. Из 20 кандидатов справился с тестом только один. Ему и было сделано предложение о работе.

В заключение расскажите подробнее о компании и ответьте на вопросы кандидата. Оставьте это на конец разговора, ведь в начале его вам важно понять, что кандидат сделал, чтобы подготовиться ко встрече? Он открыл сайт, узнал про продукт, основных конкурентов и целевую аудиторию? Или ваша компания — одна из десятка, куда было отправлено резюме?

Даже если вы поняли, что по объективным причинам человек вам не подходит, сделайте хотя бы минимальную версию презентации. Кто знает, может быть в будущем кандидат станет вашим клиентом или вы еще пересечетесь с ним в профессиональном мире. Даже не завершившееся приемом на работу собеседование может превратиться в удачную рекламную кампанию вашего бренда!

Если у вас нет возможности или желания лично проводить интервью с соискателями, доверьтесь профессиональному рекрутеру на HRspace. Это сервис для прямой связи работодателей, размещающих заявки на подбор, и рекрутеров, готовых взяться за поиск нужного человека.

Найти сотрудника

Удачного поиска и закрытых вакансий!

Важность встреч 1-on-1.

Подход и лучшие практики — Личный опыт на vc.ru

Привет, меня зовут Александр Курогло, COO в компании SEOWORK. Раньше в роли фаундера/продакта и последние 5+ лет в SEOWORK замечаю насколько важна Команда ― основа любого продукта на рынке. За последние годы мы потратили много времени и сил, перепробовали различные подходы и методики, чтобы наша команда была действительно мощной и эффективной. Нам есть чем поделиться и сегодня я хочу рассказать про важность встреч 1-on-1 и тем, как мы внедряли этот процесс в нашу структуру.

7654 просмотров

Что такое встреча 1-on-1?

Индивидуальные встречи или one-on-one ― это регулярная встреча руководителя с каждым человеком, отчитывающимся перед ним. Благодаря таким мероприятиям все участники всегда в курсе личных и корпоративных приоритетов, командных проблем и потенциальных сложностях. Сотрудники могут задавать подробные вопросы, получать консультации про их сильные и слабые стороны, давать обратную связь руководству ― иными словами, обсудить то, что некомфортно и неуместно делать в публичном месте или на собрании всей команды.

Ким Скотт, бывший руководитель YouTube, Google и Apple в своей книге «Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности», утверждает, что самое важное, что менеджеры могут сделать для создания доверительных отношений внутри компании ― это регулярно встречаться с каждым из своих непосредственных подчиненных.

Это единственная и лучшая возможность по-настоящему выслушать людей в команде, чтобы убедиться, что руководство понимает их точку зрения на то, что работает, а что не работает. Основная причина, по которой существуют встречи 1-on-1, состоит в том, чтобы предоставить платформу для общения сотрудников в прямом подчинении.

Цели для такой встречи могут быть разные:

  • Укрепить или повысить уровень доверия,
  • Сформировать общее представление,
  • Оценить карьерные перспективы,
  • Решить проблемы и определить блокираторы.

Неоспоримые плюсы встреч 1-on-1

Что сотрудники, что руководители чаще всего не придают особого значения встречам 1-on-1. Они проводят их, потому что так надо или так сказал HR, придумывают пару вопросов в ходе встречи и кратко делятся новостями.

Но проведя несколько качественных сессий в команде seowork, мы можем с уверенностью сказать, что потенциал личных встреч значительно больше, чем кажется. Мы постарались собрать несколько основных неоспоримых плюсов:

1. Повышается продуктивность сотрудников

Не все сотрудники имеют должный опыт и понимание, как правильно расставлять приоритеты по задачам и на что продуктивнее будет потратить рабочее время. Регулярные встречи помогают разработать общую рабочую концепцию и сместить фокус на действия, которые принесут наибольшую отдачу для компании.

Это поможет команде синхронизироваться и добиваться лучших результатов, повышается продуктивность всей компании и качество работы отдельных сотрудников.

2. Устанавливаются позитивные рабочие отношения и повышается вовлеченность сотрудников

В исследования, проведенных Gallup State of the American Manager говорится, что сотрудники, которые регулярно встречаются со своими руководителями, почти в три раза больше времени тратят на свою работу, чем сотрудники, которые этого не делают.

Коммуникация — это основа любых здоровых отношений, в том числе между сотрудником и руководителем. Поэтому если вы хотите, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными и счастливыми, потому что их компания и руководитель заботятся о них, начните с планирования регулярных встреч!

3. Помогают обнаружить и проактивно решать проблемы.

В ходе 1-on-1 появляется возможность выявлять проблемы на ранней стадии, начиная от помощи в решении командных задач до обучения конкретного сотрудника или повышения его квалификации.

Однажды, мы смогли вовремя заметить нарастающее напряжение в команде, вызванное уходом одного из сотрудников, который работал в компании достаточно давно. Мы оперативно приняли меры и этот конфликт не вылился во что-то большее.

4. Обеспечивают идеальную среду для обмена мнением.

Индивидуальные встречи — идеальное место, чтобы узнать мнение сотрудника о компании, команде и стиле управления руководства. Для руководителя это лучший момент, чтобы дать отзыв о работе специалиста и верно его направить, а может и дать конструктивную критику.

Для меня лично на 1-on-1 встречах появляется прозрачное и глубокое понимание настроения команды, переживаний и фокуса. Считаю очень важным фиксировать динамику этих показателей т.к. командный дух хоть и не явно, но очень критично влияет на драйв компании, скорость ее развития, креативность и прибыль.

Как часто надо проводить индивидуальные встречи?

В SEOWORK мы определили комфортную регулярность — раз в квартал, при этом сотрудник может самостоятельно запросить встречу в любое время при необходимости. Как вы понимаете, универсального подхода не существует. Некоторые менеджеры любят проводить 30-минутные встречи еженедельно, другие предпочитают часовые сессии сеансы раз в квартал. Как удобнее — решать только вам, но стоит учесть три фактора:

  1. Размер вашей команды. Рекомендуется уделить встрече хотя бы 45-60 минут. Если у вас большой штат, то часто проводить такие мероприятия вы просто не успеете.
  2. Квалификация и опыт сотрудника. Возможно, для новичка потребуется дополнительная помощь и внимание со стороны руководителя.
  3. Частота, с которой руководство общается со своей командой: некоторые команды взаимодействуют тесно, другие нет. Если вы проводите встречи по другим вопросам в течение недели, то не стоит проводить 1-on-1 особенно часто.

Подготовка к 1-on-1

Независимо от того, проводите вы 1-on-1 в первый раз или нет, учтите несколько шагов, которые помогают нам подготовиться и провести встречу эффективнее:

Ведите заметки и сверяйтесь с ними до встречи

В своей работе мы используем clickup.com и именно там ведем заметки по встрече, это помогает прогрессировать от встречи к встрече и подводить какие-то итоги. Перед тем, как начать 1-on-1 потратьте несколько минут и посмотрите, о чем был ваш прошлый разговор с сотрудником или руководителем.

Вместе подумайте над повесткой встречи

Для того, чтобы разговор прошел продуктивно совместно составьте повестку встречи, это находится в области интересов как сотрудника, как и его руководителя. Постарайтесь составить темы и вопросы до собрания. В SEOWORK для этого используется календарь Google, где назначаются встречи и пишется описание мероприятия. А все участники могут его редактировать и дополнять.

Настройтесь на встречу

Помните, что 1-on-1 не похожи на другие встречи. Это должно быть осознанное время, за которое вы формируете новую ступень взаимопонимание между сотрудниками. Убедитесь, что вы присутствуете и участвуете в разговоре на все 100%.

Мы используем для команды такой шаблон 1-on-1:

  • Список, что нравится/не нравится в работе — тут речь именно про регулярные задачи, которые относятся к обязанностям, например неудобство организационных моментов, сложность решений и пр.
  • Список, что нравится/не нравится во всем, что сопутствует работе — тут про все неформальное, не явное, например, формат общения, корпоративные плюшки и пр.
  • Входящие/исходящие по задачам и целям сотрудника — фидбэк со стороны руководства по работе сотрудника, обсуждение карьерного пути внутри компании, потребность в развитии навыков и прочее

Он довольно простой и дает возможность в едином формате оценить настрой в команде, отношение к работе/команде и цели сотрудника.

Если вам интересно узнать больше о возможных шаблонах для 1-on-1, напишите в комментариях, я подробно расскажу про шаблоны, которые используются в нашей компании в следующей статье.

Надеемся, статья помогла вам иначе взглянуть на индивидуальные встречи руководитель — сотрудник, мы настоятельно рекомендуем попробовать и отнестись к этому процессу серьезно!

Используйте это драгоценное время, чтобы узнать что-то новое и улучшить свои отношения с человеком, с которым вы общаетесь.

Как провести эффективное совещание — бизнес-руководства

Адам Брайант

Иллюстрации Антуана Корбино

Мы все попали на неудачное совещание. Вы приходите вовремя, но встреча начинается с опозданием на 10 минут. Повестка дня? Неясно. Ответственный? Также. Одни люди начинают предлагать идеи, другие их отвергают. На самом деле ничего не решено, и встреча заканчивается, а вы молча оплакиваете потерянный час. Существует лучший способ. В ходе общения с более чем 500 руководителями в моей еженедельной колонке Corner Office я усвоил правила эффективного проведения совещаний. Эти советы и стратегии могут работать для всех, независимо от должности.

Три правила проведения собрания

Установите повестку дня

«Дайте мне повестку дня, иначе я не буду сидеть там, потому что, если я не знаю, почему мы на собрании, тогда нет повода для встречи». — Аннет Катино, исполнительный директор сети QualCare Alliance .

Это может показаться очевидным требованием, но многие встречи начинаются без четкой цели. Повестка дня собрания может быть кратко изложена в раздаточном материале, написана на доске или открыто обсуждена в самом начале, но каждый должен знать, зачем он собрался и чего он должен добиться. Повестка дня служит компасом для разговора, чтобы собрание могло вернуться в нужное русло, если обсуждение отклонится от курса.

Если лидеры удостоверятся, что есть повестка дня до начала собрания, все быстро выстроятся в очередь.

«Если передо мной не стоит задача, я ухожу», — сказала Аннет Катино, исполнительный директор сети QualCare Alliance Network. «Дайте мне повестку дня, иначе я не буду там сидеть, потому что, если я не знаю, почему мы на собрании, а вы не знаете, почему мы там, то нет смысла для собрания. . Для меня очень важно сфокусировать людей и держать их сосредоточенными, а не просто прийти в комнату и поговорить о том, кто выиграл игру «Никс» прошлой ночью».

Старт вовремя. Конец вовремя.

Ничто так не истощает комнату, как ожидание появления ответственного лица. Почему так много людей, занимающих руководящие должности, имеют дурную привычку опаздывать на собрания? Просто они так заняты? Или есть небольшое волнение в том, чтобы заставить всех ждать их, напоминание о том, что их время каким-то образом более ценно, чем чье-либо еще?

Конечно, время — деньги, и все эти сидения и попытки угадать, когда может прибыть босс, — пустая трата драгоценного ресурса. При установлении неформальных правил организации сотрудники берут пример с человека в угловом офисе. Если этот человек хочет, чтобы собрания начинались вовремя, собрания будут начинаться вовремя.

Терри Лундгрен, председатель Macy’s, никогда не колеблясь проводил в жизнь строгую политику своевременных встреч. «Если собрание в 8, вас нет здесь в 8:01, вы здесь в 8, потому что собрание начнется в 8», — сказал он. «Занятые люди, которые не могут ответить на последний телефонный звонок, чтобы добраться туда, [должны] дисциплинировать себя, чтобы быть там вовремя». J

Своевременное начало так же важно, как и своевременное окончание. Точное время окончания поможет вам выполнить то, что входит в вашу повестку дня, и быстро вернуть людей к своей работе. «Мне нравится иметь повестку дня, которую мы обдумываем, — добавил г-н Лундгрен, — и мы говорим: «Эта встреча будет продолжаться два часа», и заставляем себя прорезать повестку дня».

Конец на План действий

Оставьте последние несколько минут каждой встречи для обсуждения следующих шагов. Это обсуждение должно включать решение о том, кто за что отвечает и каковы сроки. В противном случае все время, потраченное на встречу, будет напрасным.

Шелли Аршамбо, исполнительный директор MetricStream, фирмы, которая помогает компаниям соблюдать стандарты соответствия, любит заканчивать свои встречи вопросом: «Кто держит мяч?»

«Когда вы занимаетесь спортом, и вам бросают мяч, тогда мяч у вас, и теперь вы контролируете то, что произойдет дальше», — сказала она. «Ты владеешь им. Это становится очень наглядной концепцией, позволяющей убедиться, что на самом деле есть право собственности, чтобы убедиться, что все сделано».

Марк Торо, управляющий партнер North American Properties – Atlanta, компании, занимающейся операциями с недвижимостью, использует для завершения встреч фразу, которая стала общепринятой аббревиатурой в офисных электронных письмах: W.W.D.W.B.W., что означает «Кто будет что делать, когда ?»

«Если кто-то говорит во время встречи: «Мы должны подписать этот договор аренды», все знают, какой будет последующий вопрос. Я так часто печатаю аббревиатуру в электронных письмах — «W.W.D.W.B.W». — что мой телефон просто автоматически заполняет его. Так что мы тренировали себя и друг друга, но мы также пытаемся делать это с людьми, с которыми работаем. Мы разработали систему, в которой, прежде чем повесить трубку с кем-то, мы спрашиваем: «Как вы думаете, когда я смогу это получить?» Мы отслеживаем людей, которые доставляют, и тех, кто нет».

Подробнее о проведении собрания

Предоставление каждому роли

«В начале каждого собрания мы очень четко понимаем, является ли это решением одного человека или это скорее обсуждение для достижения консенсуса». — Карл Басс, бывший исполнительный директор Autodesk .

Установите основные правила

Спросите себя: «Какова роль участников собрания?» Чем больше ясности вы сможете дать в отношении того, что вы хотите от них получить, тем лучше; люди с большей вероятностью внесут свой вклад, если знают, какую роль они должны играть. Смысл встречи в отдаче приказов? Для мозгового штурма? Обсудить план действий? Чтобы уточнить тип собрания, которое вы проводите, попробуйте одну из стратегий, предложенных этими лидерами, или используйте их как источник вдохновения для разработки своей собственной:

Лампочка или пистолет?

Будьте ясны, являются ли ваши мысли идеей или приказом. Доун Лепор, бывший руководитель Drugstore.com, иногда использовала эту схему как беззаботное обозначение цели своих встреч: «Люди не всегда понимают, имеете ли вы что-то в виду просто как идею или хотите, чтобы они это сделали. Лампочка означает, что это просто моя идея, так что подумайте об этом. Пистолет, я хочу, чтобы ты сделал это».

Тип 1, 2 или 3 

Кто принимает окончательное решение по вопросу? Шейла Лирио Марсело, исполнительный директор Care.com, компании, которая помогает людям находить сиделок, разработала эту систему, чтобы указать, кто несет ответственность: «Решения типа 1 — это единоличное решение лица, принимающего решения, — диктаторское. Тип 2: люди могут внести свой вклад, а затем человек все еще может принять решение. Тип 3: консенсус. Это отличный способ эффективно решить проблему».

Мое решение или консенсус?

Не все решения принимаются консенсусом. Одна из главных обязанностей лидера — собрать как можно больше мнений. Но вы должны быть ясны, когда вы просто запрашиваете информацию. Карл Басс, бывший исполнительный директор Autodesk, сказал, что часто возникает напряженность, когда люди побуждают людей делиться своим мнением, поскольку это может привести к тому, что они поверят в решение. сведется к демократическому голосованию. Вот как он говорит об этом заранее: «В начале каждой встречи мы очень четко понимаем, является ли это решением одного человека или это скорее обсуждение для достижения консенсуса», — сказал он. «Я думаю, что это действительно важно понять, потому что в противном случае люди могут чувствовать себя разочарованными из-за того, что они высказали свое мнение, но они не понимают более широкого контекста для окончательного решения».

Контролируйте собрание, а не беседу

Пусть говорят

«Ваша работа как лидера — быть в самом конце собрания, а не в его начале». — Дэвид М. Кот, исполнительный председатель Honeywell .

Если вы проводите совещание, четко обозначьте повестку дня и то, чего вы хотите достичь, но тогда пришло время замолчать и дать слово другим. Если вы сначала поделитесь своими мыслями, вы, скорее всего, оглядите стол с кивающими головами, и люди будут говорить, что они полностью согласны с вашими инстинктами.

Это урок, который, по словам Навина Нагиа, руководителя DNN, компании по разработке программного обеспечения для веб-контента, он усвоил.

«Иногда у меня есть вся информация о конкретном предмете заранее, и бывают случаи, когда я сначала делаю вывод», — сказал он. «Как только вы сделаете вывод, обсуждения не будет. Вы не получаете чью-либо точку зрения, и эти точки зрения по-прежнему важны для вас, чтобы понять бизнес или другие решения. Поэтому ты должен сдерживать себя».

Вот полезное напоминание от Дэвида М. Кота, бывшего исполнительного директора Honeywell.

«Ваша задача как лидера — быть в самом конце собрания, а не в его начале», — сказал он. «Ваша работа состоит в том, чтобы вычертить все факты, все мнения и, в конце концов, принять правильное решение, потому что вы будете оцениваться по тому, приняли ли вы правильное решение, а не по тому, была ли это ваша идея с самого начала».

Подробнее о выслушивании всех мнений

Как у нас дела?

Расскажите нам, что вы думаете об этом руководстве от The New York Times.

Принять участие в опросе

Заставить всех внести свой вклад

Управление личностями

«Если вы не собираетесь участвовать, то это означает, что вы просто обхаживаете остальных». — Джули Гринвальд, председатель и главный операционный директор Atlantic Records .

В большом собрании есть три общих направления:

  • Некоторым нравится хвастаться и доминировать в разговоре, в то время как другие остаются в стороне.
  • Некоторые люди предлагают идеи, а другие только критикуют.
  • Люди неохотно высказывают мнения, выходящие за рамки их области знаний или их положения в организации.

Любой из этих сценариев может привести к тому, что люди подвергнут себя цензуре, что приведет к упущенной возможности получить лучшие идеи и принять самые разумные решения.

Вот несколько способов, с помощью которых руководители могут убедиться, что каждый вносит свой вклад:0013

Кэтлин Финч, директор по программированию, контенту и бренду в Scripps Networks Interactive, любит проводить встречи каждые несколько месяцев, которые она называет «общими встречами».

«Я собираю около 25 человек в комнату и просматриваю все различные проекты, которые появятся в ближайшие шесть месяцев, и каждый выдвигает свои идеи, чтобы сделать эти проекты как можно более успешными», — сказала она. «Правило, идя на собрание, гласит, что вы должны забыть о своей должности. Я не хочу, чтобы маркетолог говорил только о маркетинге. Я хочу, чтобы все говорили о том, что они сделали бы, чтобы сделать это лучше. Удивительно, что выходит из этих встреч».

Быть уязвимым

Джули Гринвальд, председатель и главный операционный директор Atlantic Records, задает тон своим дискуссиям, говоря об уязвимости и риске». что для некоторых людей несправедливо просто сидеть или стоять вдоль стены и не участвовать. Если ты не собираешься участвовать, то это означает, что ты просто обхаживаешь остальных из нас», — сказала она.

«Я буду выбрасывать идеи. Некоторые из них будут ужасны, и я позволю людям сказать мне, что это была самая дурацкая идея на планете, и мы справимся с этим. Их не уволят. А потом я скажу другим: «Хорошо, что вы думаете?» Всем важно понять, что мы — компания, где необходимо идти на риск».

Сделать всех судьями

Чтобы убедиться, что каждый делится своим честным мнением, попробуйте эту хитрую тактику от Джона Ноттингема и Джона Спирка, управляющих Nottingham Spirk, фирмой, занимающейся инновациями и дизайном продукции. Все, что для этого нужно, — это несколько каталожных карточек и ручки.

  1. Проведите сеанс мозгового штурма и запишите идеи на стене или на доске.
  2. Раздайте всем по три каталожные карточки: на одной написано «Вау», на другой «Хорошо», а на третьей «Кому какое дело?» Все сидят за столом лицом вниз.
  3. Кто-то встает, чтобы представить одну из идей на стене.
  4. Затем участники собрания поднимают карточку, которая лучше всего выражает их отношение к этой идее.

«Если все говорят «Вау», вы сохраните эту идею», — сказал мистер Ноттингем. «Это легко, но это не часто случается. Итак, предлагается еще одна идея, и все могут поднять карточки с надписью «Кого это волнует?» Так что вы берете этот продукт и просто сбрасываете его со стола. Это не сработает».

По словам г-на Ноттингема, худшая карта часто бывает «Ницца». Кто-то может производить хороший продукт, но это не сдвинет иглу, говорит он. «Слишком часто производится слишком много хороших продуктов».

Все должны поднять свои карты одновременно, чтобы в комнате не было инфлюенсеров. Если на собрании есть один человек, и он отвечает одним способом, все последуют его примеру, говорит г-н Ноттингем.

Сделайте собрания важными

Проведите аудит собраний

«Одна из вещей, которые я делаю ежеквартально, — это просмотр постоянных собраний в моем календаре, и каждое из них должно быть в состоянии защитить себя», — Лью Кирн, руководитель New Relic, компании по анализу программного обеспечения .

Вы слышали о «выползании миссии»? Это относится к постепенному изменению целей во время битвы или какой-либо другой военной кампании, что часто приводит к долгосрочным обязательствам, которые никогда не были частью первоначального плана.

Похожая проблема — «ползучесть встреч», явление, при котором незаметно для вас ваше расписание начинает заполняться в течение недель и месяцев новыми встречами, которые затем становятся рутиной.

Чтобы держать встречи под контролем, проводите аудит встреч каждые несколько месяцев. Спросите себя, является ли каждая встреча наилучшим использованием драгоценного времени каждого. Это подход, который Лью Кирн, руководитель New Relic, компании по анализу программного обеспечения, регулярно применяет на практике.

«Одна из вещей, которые я делаю ежеквартально, — это просмотр постоянных собраний в моем календаре, и каждое из них должно быть в состоянии защитить себя», — сказал он. «Суть не в том, чтобы продолжать ходить на эту встречу только потому, что вам всегда нужно идти. Я спрашиваю себя: «Почему?» и призываю своих менеджеров также подвергать сомнению свои календари».

Отменить их все

Хотите попробовать более радикальные меры? Вы можете позаимствовать страницу у Стюарта Баттерфилда, руководителя Slack, службы обмена сообщениями для команд, и отменить ваши регулярные встречи, чтобы увидеть, какие из них вы пропустили и хотите восстановить. «

Люди могут ходить на работу каждый день в течение года и ничего не делать, потому что они просто делают то, что, по их мнению, они должны делать», — сказал г-н Баттерфилд. «Мы только что прошли через этот процесс отмены почти всех повторяющихся встреч, которые у нас были, чтобы увидеть, какие из них нам действительно нужны. Нам, вероятно, нужны некоторые из тех, которые мы отменили, и они вернутся, но мы подождем, пока они нам снова не понадобятся».

Делайте встречи важными

Как определить и четко изложить цель ваших встреч

  • Товарищ
  • Блог
  • Встречи
  • Как определить и очистить. ..
  • Мануэла Барсенас
  • 27.08.2020
  • 3 минуты чтения

Многие встречи назначаются и проводятся без четкой цели, в результате чего все участники тратят время впустую. Чтобы встречи были эффективными, вам нужно начать с ПОЧЕМУ.

Позвольте мне начать с того, что вы, вероятно, много слышали и, возможно, даже думали про себя на этой неделе…

Эта встреча могла быть электронной почтой.

Сколько раз вы уходили с собрания, думая об этом?

Многие встречи назначаются и проводятся без четкой цели, в результате чего все участники тратят время впустую.

Чтобы встречи были эффективными, вам нужно начать с ПОЧЕМУ . Зачем нам эта встреча?

Determining your meeting’s purpose

MG Rush outlines a number of reasons why people have meetings:

  • Analysis
  • Assignments/projects
  • Decision-making
  • Idea generation
  • Information exchange
  • Persuasion
  • Inspiration and fun
  • Построение отношений

Чтобы помочь вам найти идеальное «почему», важно сосредоточиться на конечном результате . Вы можете сделать это проще, задав себе три конкретных вопроса:

  • Чего мы хотим добиться во время встречи?
  • Каков желаемый результат встречи?
  • Что мы ожидаем от людей после окончания встречи?

Потратьте несколько минут, чтобы подумать об ответах на эти вопросы, прежде чем отправить следующее приглашение в календаре. Это поможет удостовериться, что встреча была поставлена ​​с целью.

После того, как вы поняли это, теперь вам нужно четко сформулировать причину вашей встречи — цель встречи — и сообщите об этом своим участникам, чтобы все были на одной волне.

Но прежде чем вы перейдете к следующим шагам, один важный аспект эффективных совещаний — убедиться, что в комнате присутствуют нужные люди — виртуальные или нет.

Подумайте о желаемом результате и о том, кто будет участвовать в его продвижении. Затем сузьте это до конкретной сферы этого разговора. Один полезный совет: отметьте несущественных гостей как необязательных.

  • Сообщите о намерениях собрания
  • Подготовьте и отправьте повестку дня
  • Совместно работайте над заметками о собрании в режиме реального времени
  • Напишите важные, четкие и актуальные задачи
  • Завершите собрание четким подведением итогов

1 Сообщите о намерении встречи заранее

В идеале, это должно быть сообщено в приглашении календаря. Люди должны иметь возможность прочитать название встречи и описание мероприятия и четко понять цель встречи.

2 Подготовьте и отправьте повестку дня перед собранием

Лучше всего сделать это совместно с теми, кому необходимо принять участие в собрании и/или внести свой вклад, но убедитесь, что то, что было добавлено, соответствует цели собрания. . Если это не связано или вызовет не по теме, это не место на этой встрече.

Сообщение о намерении и предварительная отправка повестки собрания также поможет определить, кто должен присутствовать на собрании. Если кто-то прочитает повестку дня и цель и решит, что ему нечего добавить, дайте ему возможность отказаться от встречи или посетить определенную часть.

3 Совместная работа над заметками к собраниям в режиме реального времени

Совместная работа над заметками к собраниям в режиме реального времени поможет обеспечить прозрачность и устранить дублирование — не всем нужно делать одни и те же записи в нескольких блокнотах — и убедитесь, что есть ясность в результатах.

Единый источник правды.

Получите один источник достоверной информации для каждой встречи, повысьте прозрачность и подотчетность и никогда не забывайте, что обсуждалось с помощью инструмента управления встречами, такого как Fellow.

Попробуйте Fellow бесплатно

4 Напишите четкие, четкие и актуальные задачи для последующей деятельности согласовано с тех.

Возможно, во время встречи всплывут другие вещи, и это совершенно нормально — вы просто хотите закончить встречу движением к намеченному результату или цели.

5 Завершите встречу подведением итогов

Завершите собрание, подытожив цель собрания, предполагаемые результаты, всестороннее обсуждение, которое вы только что провели, и следующие шаги, вытекающие из собрания. Каждый должен покинуть встречу, чувствуя, что у него есть, так сказать, приказ идти, и он точно знает, что делать дальше.

Эти пять шагов помогут вам не только определить цель вашей следующей встречи и предполагаемые результаты, но и убедиться, что эти результаты выполняются и достигаются на каждой запланированной вами встрече.

Небольшое домашнее задание для вас

Взгляните на свой календарь и на все встречи, которые вы запланировали. Можете ли вы четко сформулировать цель каждой встречи и каковы предполагаемые результаты?

Если вы не можете, ничего страшного — я бы посоветовал вам проходить каждую встречу и переосмысливать ее в этом свете. Заранее составьте повестку дня, четко определите свою цель, проведите аудит участников и подумайте, как сделать встречу продуктивной.