Примешь решение: «Примишь» или «примешь» как пишется правильно?

Сура 3. Семейство Имрана, 159-й аят.

Информация

Подробная информация об аяте 3:159 на Quranic Arabic Corpus

Параметры

Увеличенный шрифт

Прослушать

Оригинал

Оригинал текст

فَبِمَا رَحْمَةٍ مِّنَ اللَّهِ لِنتَ لَهُمْ وَلَوْ كُنتَ فَظًّا غَلِيظَ الْقَلْبِ لَانفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ فَاعْفُ عَنْهُمْ وَاسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَشَاوِرْهُمْ فِي الْأَمْرِ فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ الْمُتَوَكِّلِينَ

Транслит

Fabimā Raĥmatin Mina Al-Lahi Linta Lahum  ۖ  Wa Law Kunta Fažžāan Ghalīža Al-Qalbi Lānfađđū Min Ĥawlika  ۖ  Fā`fu `Anhum Wa Astaghfir Lahum Wa Shāwirhum Fī Al-‘Amri  ۖ  Fa’idhā `Azamta Fatawakkal `Alá Al-Lahi  ۚ  ‘Inna Al-Laha Yuĥibbu Al-Mutawakkilīna

Эльмир Кулиев

По милости Аллаха ты был мягок по отношению к ним. А ведь если бы ты был грубым и жестокосердным, то они непременно покинули бы тебя. Прости же их, попроси для них прощения и советуйся с ними о делах. Когда же ты примешь решение, то уповай на Аллаха, ведь Аллах любит уповающих.

Абу Адель

По милосердию от Аллаха ты (о, Пророк) являешься мягким [добрым, снисходительным] к ним [к сподвижникам]. А если бы ты был грубым, с жестоким сердцем, то они разошлись бы от тебя. Извини же их (за то, что было при Ухуде) и проси им (у Аллаха) прощения и советуйся с ними о деле (которое требует совета). А когда ты (о, Пророк) решился [принял какое-то решение], то уповай (только) на Аллаха, – поистине, Аллах любит уповающих [тех, которые полагаются на Него]!

Толкование ас-Саади

По милости Аллаха ты был мягок по отношению к ним. А ведь если бы ты был грубым и жестокосердным, то они непременно покинули бы тебя. Извини же их, попроси для них прощения и советуйся с ними о делах. Когда же ты примешь решение, то уповай на Аллаха, ведь Аллах любит уповающих. [[О Мухаммад! Аллах оказал тебе и твоим сподвижникам великую милость, когда научил тебя быть добрым и снисходительным к окружающим. Ты был учтив с людьми, и люди, видя твои замечательные качества, сплотились вокруг тебя, полюбили тебя, стали повиноваться тебе. Если бы ты обладал дурными качествами и был жестокосердным, то они отвернулись бы от тебя, ведь дурной нрав отдаляет окружающих от человека и вызывает у них отвращение к нему. Если земной правитель обладает прекрасным нравом, то ему удается привлечь людей в религию Аллаха и пробудить в них желание исповедовать ислам. Тем самым он заслуживает похвалу и особое вознаграждение. Если же духовный наставник обладает дурным нравом, то он отдаляет людей от религии и порождает в них отвращение к ней, заслуживая тем самым порицание и особое наказание. Если такие слова были обращены к безгрешному Посланнику, да благословит его Аллах и приветствует, то что можно сказать обо всех остальных людях. Воистину, каждый человек обязан брать пример с прекрасных нравственных качеств Пророка, да благословит его Аллах и приветствует, и обращаться с окружающими так, как это делал он. Каждый обязан быть добрым, учтивым и почтительным, чтобы выполнить приказ Аллаха и привлечь рабов Божьих в лоно ислама. Затем Всевышний повелел Своему посланнику, да благословит его Аллах и приветствует, прощать людей, которые делают упущения в отношениях с ним, и просить прощения для тех, кто делает упущения при выполнении своих обязанностей перед Аллахом. Он велел ему быть снисходительным и добродетельным и советоваться с мусульманами в вопросах, которые полагается обсуждать, рассматривать и обдумывать. Обсуждение таких вопросов приносит большую пользу в религии и мирской жизни, и сосчитать все преимущества этого просто невозможно. Во-первых, совместное обсуждение вопросов считается поклонением, которое приближает творения к Аллаху. Во-вторых, оно утешает людей и избавляет их от дурных мыслей. Если правитель или руководящий работник собирает мудрых и достойных людей, чтобы обсудить с ними сложившиеся обстоятельства, то они проникаются к нему любовью и уважением. Они понимают, что он не поступает по своему усмотрению, а заботится об интересах подчиненных. Им становится ясно, что он желает им добра, и они начинают усердно трудиться и исправно выполнять его поручения. Если же правитель или руководитель не поступают так, то подчиненные практически никогда не станут искренне любить их и подчиняться им. И если даже подчиненные будут выполнять их приказы, они не будут делать этого надлежащим образом. В-третьих, совместное обсуждение вопросов помогает людям развивать мышление, ведь они начинают использовать свой разум для того, ради чего он был сотворен. В-четвертых, оно помогает людям принимать правильные решения, поскольку решения, принятые общими усилиями, редко бывают ошибочными. Если даже такое решение оказывается неправильным и не позволяет человеку полностью достичь намеченной цели, он не заслуживает за это порицания. Нужно отметить, что если Аллах велел советоваться с людьми самому благоразумному, рассудительному и здравомыслящему человеку, каким был Пророк Мухаммад, да благословит его Аллах и приветствует, то это повеление тем более касается всех остальных мусульман.

Затем Всевышний возвестил о том, что, посовещавшись и приняв окончательное решение, мусульмане должны полагаться на Его могущество и власть, а не связывать надежды со своими способностями и возможностями, ведь Аллах любит тех, кто уповает на Него и прибегает к Нему за помощью.]]

Ибн Касир

Аллах обращается к Своему посланнику, напоминая ему о том, что Он оказал благо ему и верующим тем, что смягчил его сердце по отношению к его Умме, следующей его повелениям и воздерживающейся от его запретов.

Слово Аллаха: ( فَبِمَا رَحْمَةٍ مِّنَ اللَّهِ لِنتَ لَهُمْ ) По милосердию от Аллаха ты смягчился к ним – т.е. что бы могло смягчить тебя по отношению к ним, если бы не милость Аллаха? Аль-Хасан аль-Басри сказал: «Это и был нрав Мухаммада (да благословит его Аллах и приветствует), с которым Аллах послал его». Этот аят подобен другому аяту: ( لَقَدْ جَآءَكُمْ رَسُولٌ مِّنْ أَنفُسِكُمْ عَزِيزٌ عَلَيْهِ مَا عَنِتُّمْ حَرِيصٌ عَلَيْكُمْ بِالْمُؤْمِنِينَ رَءُوفٌ رَّحِيمٌ ) К вам явился Посланник из вашей среды.

Тяжко для него то, что вы страдаете. Он старается для вас. Он добр и милосерден к верующим. (9:128) Далее Аллах говорит: (وَلَوْ كُنْتَ فَظّاً) А если бы ты был грубым, – жестоким человеком с грубой речью (غَلِيظَ الْقَلْبِ لاَنْفَضُّواْ مِنْ حَوْلِكَ) с жестоким сердцем, то они бы рассеялись от тебя – и жестоким сердцем, то они разошлись бы и бросили бы тебя, но Аллах собрал их вокруг тебя и смягчил твоё сердце к ним, дабы скрепить их сердца.

Как сказал Абдулла ибн Амр: «Я читал о качествах пророка в древних книгах: что он не был грубым и жестоким, спорящим на рынках. Он никогда не отвечал злом на зло, он больше прощал и примирял».Слово Аллаха: (فَاعْفُ عَنْهُمْ وَاسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَشَاوِرْهُمْ فِى الاٌّمْرِ ) Извини же их и попроси им прощения и советуйся с ними о деле.Посланник Аллаха (да благословит его Аллах и приветствует), если что-то случалось советовался со своими сподвижниками, дабы сдобрить их сердца, и дабы они были активнее в том, что они делают. Так он советовался с ними в день битвы при Бадре, когда собрался напасть на караван.

Они сказали ему: «О, посланник Аллаха, даже если ты пойдёшь с нами пересечь море вброд, мы пересечём его вброд. Если же ты пойдёшь до Бурк аль-Гымада, мы пойдём за тобой. Мы не скажем тебе, как сказали сыны Израиля Мусе (мире ему): «Иди с твоим Господом и воюй, а мы посидим здесь». Но мы скажем тебе: «Иди, а мы будем воевать справа и слева, спереди и сзади от тебя». Также он посоветовался по поводу расположения боевых позиций. Мунзир ибн Амр аль-Муанник посоветовал ему расположиться между противником и колодцами с водой. Посланник Аллаха (да благословит его Аллах и приветствует) посоветовался с ними в день битвы при Ухуде: оставаться ли им в Медине или выйти к противнику? Большинство посоветовало выйти на сражение, и он выступил к противнику. В день битвы у рва он посоветовался с ними: отдать ли треть урожая этого года Медины взамен на перемирие с союзниками курайшитов? Са’д ибн Муаз и Са’д ибн Убада посоветовали ему отказаться от этой затеи, и он отказался. В день Худайбии он (да благословит его Аллах и приветствует), посоветовался с ними: а не напасть ли им на семьи многобожников? Абу Бакр,да будет доволен им Аллах, сказал тогда: «Мы пришли не для сражения, а для совершения Умры» посланник Аллаха (да благословит его Аллах и приветствует), послушался его совета.

Во время истории с обвинением Аиши он (да благословит его Аллах и приветствует) сказал: «О, мусульмане, посоветуйте мне по поводу людей, которые ложно обвинили мою семью. Клянусь Аллахом, я не видел от моей семьи ничего дурного. Клянусь Аллахом, я не видел от них ничего, кроме добра». Он (да благословит его Аллах и приветствует), спросил совета у Али и Усамы, и они посоветовали ему развестись с Аишой (да будет доволен ею Аллах). Он советовался с ними и во время войн, и во время других обстоятельств. Ибн Маджах передаёт от Абу Хурайры, что посланник Аллаха (да благословит его Аллах и приветствует) сказал: «الْمُسْتَشَارُ مُؤْتَمَن» «Тот, у кого спрашивают совет, должен быть доверенным лицом».

Слово Аллаха: ( فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ ) А когда ты разрешился, то положись на Аллаха – если ты посоветовался с ними, а затем решился на что-то, то уповай на Аллаха в этом деле. ( إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ الْمُتَوَكِّلِينَ ) Поистине, Аллах любит полагающихся!

Изучение аята

Я изучил и понял данный аят!

Видео

Добавить новый видеоролик

«Решать тебе».

Помогаем ребенку стать более самостоятельным

Елена Исупова

Недавно мы говорили о том, как важно позволять ребенку принимать решения. Это развивает самостоятельность, помогает противостоять стрессу и дает чувство контроля над своей жизнью. Сегодня разберем, как предложить выбор детям разных возрастов. Примеры и советы нашли в книге «Самостоятельные дети».

Самостоятельные дети

Речь с сигналами

Чтобы поощрять ребенка к принятию обоснованных решений, вы должны быть рядом и направлять его. Вы можете сказать: «Я верю, что ты примешь правильное решение. В конце концов, решать тебе, но я хочу быть уверен(а), что твое решение будет лучшим из возможных, поэтому я хотел(а) бы помочь тебе обдумать плюсы и минусы каждого варианта. Кроме того, я хочу, чтобы ты поговорил с людьми, у которых больше опыта, и выслушал их мнение. Наконец, я думаю, важно, чтобы мы вместе обсудили возможный план Б, если результат твоего решения будет не таким, как ты ожидаешь».

В этой «речи» много сигналов. Прежде всего, вы сообщаете своему ребенку, что доверяете ему. Вы ясно даете понять, что вы рядом и поддерживаете его. Вы помогаете ему продумать, какая информация ему нужна, чтобы принять правильное решение. И помогаете противостоять неудачам, трактуя ошибочный шаг не как провал, а как сигнал о том, что пора придумать другой план.

Очевидно, что такая речь — слово в слово — подойдет не для всякого возраста. Но ее основные принципы можно использовать даже с маленькими детьми. Вот несколько примеров того, как выглядит речь «Решать тебе» применительно к разным возрастным группам.

 

Малыши

Предложите ребенку выбрать между двумя нарядами. Или, если малыш уже пробует одеваться, пусть оденется сам, а вы предложите помощь, но не навязывайте. Детям может понадобиться целая вечность, чтобы надеть штаны, и они могут отчаяться из-за своей неспособности сделать это легко и правильно. Но они учатся осваивать важные навыки.

Возможно, наряд будет забавным или нелепым — порадуйтесь за вашего самостоятельного кроху. — Источник

Можно предложить ребенку сделать самостоятельный выбор в более широких рамках: «Хочешь поиграть с кубиками или порисовать?».

 

Дошкольники

Хорошие воспитатели знают, что одна из самых значимых вещей, которые они могут предложить детям, — это возможность принимать решения, как проводить свое время. Вот почему «время свободных игр» — важная составляющая мира дошколят.

Когда дети маленькие, наша основная задача — демонстрировать им, что они что-то решают сами.

Выдумать новый вид печенья и постряпать его — тоже отличная идея. — Источник

Когда дети играют свободно, они принимают самостоятельные решения, как проводить свое время. Они задают такие вопросы: что мне сделать из этой картонной коробки — поезд или замок? Наряжать ли мне вон ту куклу или эту? Построить ли из Lego самолет или ветеринарную клинику? Поиграть в переодевания или раскрасить картинки?

 

Учащиеся начальных классов

По мере взросления детей можно предлагать им больше вариантов того, в каких мероприятиях участвовать, какие продукты употреблять, чтобы быть здоровыми, и какой график позволит им лучше высыпаться. Дети начинают лучше понимать смысл фразы «Решать тебе».

Можно сказать так: «Я понимаю, что ты очень хочешь пойти в кино сегодня вечером, и я тоже. Я разрешу тебе принять решение самому, но сначала давай подумаем о плюсах и минусах. Поскольку сегодня премьера, вполне вероятно, что будет длинная очередь, поэтому нам нужно будет прийти в кинотеатр пораньше и подождать. На улице холодно, и ты можешь замерзнуть, пока мы будем ждать. Хотя было бы весело смотреть фильм в первый же день со всеми, кому он действительно интересен». Допустим, ребенок решает все-таки пойти в кино. Тогда вы можете сказать: «Отлично. Давай продумаем и план Б на случай, если что-то пойдет не так, как мы планируем. Если тебе надоест стоять в очереди или нам не достанутся билеты, как думаешь, что нам тогда делать?».

Конечно, поход в кино — довольно безобидное предложение, но дети младшего школьного возраста способны принимать правильные решения и в тех случаях, когда речь идет о более серьезных вещах.

 

Средняя школа

Одно из самых важных решений, которое родители принимают за детей, — поступать ли им куда-то после 8 или 9 класса. На протяжении многих лет мам и пап мучает вопрос: «Где лучше всего учиться моему ребенку?». Авторы книги всегда отвечают: «Вам лучше спросить, как помочь ребенку найти для него лучшую школу».

Билл работал с мальчиком по имени Макс: у него были проблемы с обучаемостью, и с первого по восьмой класс ему нужна была коррекционная школа. Макс стремился вырваться из нее. А его родителей беспокоил возможный переход в школу с менее благоприятной обстановкой. Психолог порекомендовал родителям сказать Максу, что он примет решение сам и что они сделают все возможное, чтобы помочь ему сделать правильный выбор. Билл изучил несколько вариантов частных школ. На встрече с Максом он рассказал мальчику, какую поддержку тот мог ожидать, поступив в государственную среднюю школу. Макс серьезно отнесся к процессу принятия решения. Он задавал вдумчивые вопросы. В итоге пришел к выводу, что ему нужна поддержка в процессе обучения, которую предлагали в старой школе, и решил остаться там. Затем он успешно (и счастливо) учился там, и его уверенность в себе значительно выросла.

 

Старшеклассники

Многим родителям старшеклассников трудно дается подход «Решать тебе». Известно, что подростки находятся в зоне больших рисков и особенно легко поддаются давлению со стороны сверстников. Помните уроки вождения, знакомства и вечеринки в старших классах? Ничего не изменилось. Но есть и хорошая новость: как показывают современные исследования в области развития мозга подростков, подростки не считают себя бессмертными. Они хорошо осведомлены о рисках, связанных с их поведением. Действительно, они делают больший акцент на возможные положительные результаты какого-либо поступка, чем на потенциальные риски. Эксперты называют это гиперрациональностью.

Пытаясь искать решения проблем с подростком, не забывайте о свойственной ему гиперрациональности и помогайте как следует взвесить все негативные последствия.

Подростки заинтересованы в том, чтобы их жизнь сложилась удачно. — Источник

Если же подростки не понимают вас, а ваш подход совместного решения проблем отталкивает их, предложите вернуться к более автократичной системе. «Ладно, — говорите вы, — можно и не обсуждать это вместе. Однако в таком случае ты на три дня лишаешься машины». Почти наверняка в ответ вы услышите: «Хорошо, давай обсудим».

Часто мы не даем ребенку принять решение, потому что боимся его ошибки. Но позволяя детям время от времени терпеть неудачи (и показывая, что готовы помочь выбраться из тупика), мы помогаем им развиваться. Главное — вместе обсудить неудачный выбор и подумать, как избежать такого результата в будущем.

 

По материалам книги «Самостоятельные дети»

Обложка поста — unsplash.com

 

Что такое принятие решений? | McKinsey

Указатель с тремя пустыми знаками на фоне неба

Решения, решения. Когда вы в последний раз боролись с выбором? Может быть, это было сегодня утром, когда вы снова решили нажать кнопку повтора. Возможно, это было в ресторане с многокилометровым меню и официантом, стоящим над вами. Или, может быть, это было, когда вы бросили свой шкаф в руинах после примерки семи разных нарядов перед большой презентацией. Часто принять решение, даже, казалось бы, простое, бывает непросто. И люди пойдут на многое — и заплатят серьезные суммы денег, — чтобы избежать необходимости делать выбор. Например, дорогое дегустационное меню в ресторане. Или ограничить свой гардероб черными водолазками в стиле Стива Джобса.

Если вы когда-нибудь боролись с решением на работе, вы определенно не одиноки. Согласно исследованию McKinsey, руководители тратят значительную часть своего времени — в среднем почти 40 процентов — на принятие решений. Хуже того, они считают, что большая часть этого времени используется неэффективно. Люди так сильно борются с решениями, что мы на самом деле устаем от необходимости принимать слишком много решений, явление, называемое усталостью от решений.

Но усталость от принятия решений — не единственная цена неэффективного принятия решений. Согласно опросу McKinsey, в котором приняли участие более 1200 мировых бизнес-лидеров, неэффективное принятие решений обходится типичной компании из списка Fortune 500 в 530 000 рабочих дней менеджеров в год, что эквивалентно примерно 250 миллионам долларов годовой заработной платы. Это много водолазок.

Как бизнес-лидеры могут облегчить бремя принятия решений и использовать это время и деньги с большей пользой? Читайте дальше, чтобы узнать о тонкостях принятия разумных решений и о том, как заставить их работать.

Узнайте больше о нашей практике управления персоналом и организацией.

Как организации могут распутать неэффективные процессы принятия решений?

Исследование McKinsey показало, что Agile — это оптимальное решение для многих организаций, стремящихся упростить процесс принятия решений. Agile-организации с большей вероятностью передают принятие решений в правильные руки, быстрее реагируют (или предвидят) изменения в бизнес-среде и часто привлекают лучших специалистов, которые предпочитают работать в компаниях с большими полномочиями и меньшим количеством уровней управления.

Организации, стремящиеся стать более гибкими, могут быстро повысить эффективность принятия решений путем классификации типов принимаемых решений и соответствующей корректировки подхода. В следующем разделе мы рассмотрим три типа принятия решений и способы оптимизации процесса для каждого из них.

Каковы три ключа к более быстрым и правильным решениям?

Руководители бизнеса сегодня имеют доступ к более сложным данным, чем когда-либо прежде. Но это не обязательно облегчило принятие решений. Во-первых, организационная динамика, такая как нечеткие роли, чрезмерная зависимость от консенсуса и смерть комитета, может помешать прямому принятию решений. А больше данных часто означает необходимость принятия большего количества решений, которых может оказаться слишком много для одного человека, команды или отдела. Это может затруднить четкое делегирование полномочий руководителям, что, в свою очередь, может привести к снижению производительности.

Лидеры все больше разочаровываются в нарушенных процессах принятия решений, медленных обсуждениях и неравномерных результатах принятия решений. Менее половины из 1 200 респондентов опроса McKinsey сообщают, что решения принимаются своевременно, а 61 % говорят, что по крайней мере половина времени, которое они тратят на принятие решений, неэффективно.

Какое решение? Согласно исследованию McKinsey, эффективные решения основываются на категоризации типов решений и организации различных процессов для поддержки каждого типа. Кроме того, каждой категории решений следует присвоить свою собственную практику — например, стимулирование дебатов или наделение сотрудников полномочиями — для повышения эффективности.

Вот три категории решений , которые наиболее важны для руководителей высшего звена, и выдающаяся практика, которая имеет наибольшее значение для каждого типа решений.

1. Решения по крупным ставкам нечасты, но сопряжены с высоким риском, например приобретения. Эти решения могут повлиять на будущее компании, и поэтому обычно принимаются высшим руководством и советом директоров. Стимулирование продуктивных дебатов путем назначения кого-то, кто будет аргументировать аргументы за и против потенциального решения, может улучшить процесс принятия важных решений.
2. Сквозные решения, такие как ценообразование, могут быть частыми и сопряжены с высоким риском. Обычно они составляются руководителями бизнес-подразделений на межфункциональных форумах в рамках совместного процесса. Решения такого типа можно улучшить, удвоив усилия по совершенствованию процесса. Идеальный процесс должен быть таким, который помогает прояснить цели, показатели и задачи.
3. Делегированные решения являются частыми, но с низким риском и обрабатываются отдельным лицом или рабочей группой с некоторым участием других. Делегированное принятие решений можно улучшить, обеспечив, чтобы ответственность за решение находилась в руках тех, кто ближе всего к работе. Такой подход также повышает вовлеченность и подотчетность.

Кроме того, бизнес-лидеры могут предпринять следующие четыре действия, чтобы помочь поддерживать быстрое принятие решений:

• Сосредоточьтесь на решениях, меняющих правила игры, которые помогут организации создавать ценность и служить ее цели.
• Созывай только необходимые собрания и избавляйся от длинных отчетов. Превратите ненужные встречи в электронные письма и наблюдайте за ростом производительности. Для необходимых встреч предоставьте краткие, хорошо подготовленные прериды, чтобы помочь в принятии решений.
• Уточнить роли лиц, принимающих решения, и других лиц. Кто имеет право голоса и кто имеет право голоса?
• Выдвигайте полномочия по принятию решений на передовую и терпите ошибки.

Узнайте больше о нашей практике «Люди и организационная эффективность» .

Как бизнес-лидеры могут эффективно делегировать принятие решений?

Бизнес стал более сложным и динамичным, чем когда-либо, а это означает, что руководителям предприятий приходится принимать больше решений за меньшее время. Принятие решений отнимает у руководства чрезмерное количество времени — до 70 процентов у некоторых руководителей, — что приводит к неэффективности и альтернативным издержкам.

Как обсуждалось выше, организации должны по-разному относиться к разным типам решений. Решения следует классифицировать в соответствии с их частотой, риском и важностью. Делегированные решения — самые загадочные для многих организаций: они встречаются чаще всего, но в то же время наименее понятны. Только около четверти респондентов сообщают, что их организации принимают качественные и быстрые делегированные решения. И все же делегированные решения, поскольку они происходят так часто, могут иметь большое влияние на организационную культуру.

Ключом к лучшему делегированию решений является наделение сотрудников полномочиями и уверенностью в своих действиях. Это означает не просто говорить сотрудникам, какие решения они могут или не могут принимать; это означает предоставление сотрудникам инструментов, необходимых им для принятия качественных решений, и надлежащего уровня руководства при их принятии.

Вот как поддержать делегирование и расширение прав и возможностей сотрудников:

1. Убедитесь, что в вашей организации есть четко определенная, общепонятная стратегия. Когда стратегические намерения организации ясны, расширить возможности намного проще, поскольку это позволяет командам действовать в одном направлении.
2. Четко определите роли и обязанности. В основе всех усилий по расширению прав и возможностей лежит четкое понимание того, кто за что отвечает, включая то, кто вносит свой вклад, а кто нет.
3. Заранее инвестируйте в наращивание потенциала (и обучение). Чтобы помочь менеджерам эффективно проводить время на коучинге, организации также должны инвестировать в лидерские навыки менеджеров.
4. Создайте культуру, ориентированную на расширение прав и возможностей. Лидеры должны подражать образу мышления, который способствует расширению прав и возможностей, а менеджеры должны развивать навыки коучинга, которые они хотят видеть. Менеджеры и сотрудники, в частности, должны смириться с неудачей как с необходимым шагом на пути к успеху.
5. Решите, когда вмешиваться. Руководители должны заранее приложить усилия, чтобы решить, что заслуживает их пристального внимания. Они должны знать, когда уместно обеспечить непосредственное руководство, а когда нет.

Как защититься от предвзятости при принятии решений?

Когнитивная предвзятость реальна. Мы все становимся жертвами, как бы мы ни пытались защитить себя от этого. А когнитивные и организационные предубеждения подрывают принятие правильных решений, независимо от того, выбираете ли вы, что съесть на обед, или хотите ли вы подать заявку на приобретение другой компании.

Вот некоторые из наиболее распространенных когнитивных искажений и способы их избежать:

• Предвзятость подтверждения. Часто, когда мы уже во что-то верим, наш разум ищет информацию, подтверждающую это убеждение, независимо от того, верно оно на самом деле или нет. Предвзятость подтверждения включает переоценку доказательств, поддерживающих нашу веру, недооценку доказательств, противоречащих нашей вере, или даже отсутствие беспристрастного поиска доказательств в первую очередь. Предвзятость подтверждения — одна из самых распространенных ловушек, в которые попадают лица, принимающие решения. Одним из известных и болезненных примеров предвзятости подтверждения является случай, когда Blockbuster упустил возможность купить молодой Netflix за 50 миллионов долларов в 2000 году. После взрыва пузыря доткомов в 2000 году руководители Blockbuster, вероятно, пришли к выводу, что Netflix обратился к ним в отчаянии, а не в том, что у Netflix на самом деле был единорог.
• Стадный менталитет. Впервые замеченный Чарльзом Маккеем в его исследовании психологии толпы в 1841 году, стадный менталитет возникает, когда информация, доступная для группы, определяется как более полезная, чем частное знание. Люди верят в это предубеждение, потому что в стаде есть безопасность. Но игнорирование конкурирующих точек зрения может в конечном итоге дорого обойтись. Чтобы противостоять этому, попробуйте упражнение по разбору, в котором две команды используют сценарии, расширенную аналитику и ролевые игры, чтобы определить, как стадо может отреагировать на решение, и убедиться, что они могут опровергнуть общественное мнение.
• Ошибка необратимых затрат. Руководители часто держатся за неэффективные бизнес-подразделения или проекты из-за эмоциональной или наследственной привязанности. Точно так же бизнес-лидеры ненавидят закрытие проектов. Исследователи говорят, что это связано с укоренившимся убеждением, что если каждый будет работать достаточно усердно, все можно превратить в золото. Исследование McKinsey указывает на два способа понять, когда нужно держаться, а когда отпустить. Во-первых, измените бремя доказывания с того, почему актив должен быть сокращен, на то, почему его следует сохранить. Затем классифицируйте бизнес-инвестиции в зависимости от того, следует ли их развивать, поддерживать или избавляться от них, и следуйте четко дифференцированным правилам инвестирования для каждой группы.
• Игнорирование неприятной информации. Исследователи называют это «эффектом страуса» — когда люди образно прячут голову в песок, игнорируя информацию, которая усложнит их жизнь. Одно исследование, например, показало, что инвесторы с большей вероятностью проверяли стоимость своих портфелей, когда рынки в целом росли, и с меньшей вероятностью делали это, когда рынки оставались без изменений или падали. Один из способов обойти это — участвовать в процессе чтения, когда отдельные лица или группы подводят итоги обсуждений по мере их возникновения. Это увеличивает вероятность того, что все покинут встречу с одинаковым пониманием сказанного.
• Эффект ореола. На важные личные и профессиональные решения часто влияет склонность людей делать конкретные суждения, основанные на общих впечатлениях. Люди склонны использовать простые ментальные рамки для понимания сложных идей, а это означает, что мы часто делаем выводы быстрее, чем должны. Эффект ореола особенно распространен при принятии решений о найме. Чтобы избежать этой предвзятости, структурированные интервью могут помочь смягчить склонность к эссенциализации. Когда кандидаты оцениваются по показателям, интуиция вряд ли будет играть роль.

Чтобы узнать о более распространенных предубеждениях и о том, как с ними бороться, ознакомьтесь с сборником McKinsey Bias Busters Collection .

Узнайте больше о консультировании по стратегии и корпоративным финансам в McKinsey и ознакомьтесь с вакансиями, связанными с принятием решений, если вы заинтересованы в работе в McKinsey.

Упомянутые статьи включают:

• «Преодоление предубеждений: когда толпа не обязательно мудра», McKinsey Quarterly , 23 мая 2022 г., Эйлин Келли Ринаудо, Тим Коллер и Дерек Шац
• «Советы директоров и принятие решений», 8 апреля 2021 г., Аарон Де Смет, Фритьоф Лунд, Сюзанна Нимокс и Ли Вайс
• «Чтобы лучше принимать решения, лучше планируйте встречи», 9 ноября 2020 г., Аарон Де Смет, Саймон Лондон и Ли Вайс
• «Переосмыслите процесс принятия решений, чтобы повысить скорость и качество», 14 сентября 2020 г., Джули Хьюз, Дж. Р. Максвелл и Ли Вайс
• «Для принятия более взвешенных решений предоставьте своим сотрудникам возможности», 9 сентября., 2020, Аарон Де Смет, Кейтлин Хьюз и Ли Вайс
• «Борцы с предубеждениями: поднять голову над песком», McKinsey Quarterly , 18 августа 2020 г., Эйлин Келли Ринаудо
• «Принятие решений в непростые времена», 24 марта 2020 г., Андреа Александер, Аарон Де Смет и Ли Вайс
• «Борьба с предубеждениями: как избежать поспешных суждений», McKinsey Quarterly , 6 ноября 2019 г., Тим Коллер, Дэн Ловалло и Фил Розенцвейг
• «Три ключа к более быстрым и правильным решениям», McKinsey Quarterly , 1 мая 2019 г., Аарон Де Смет, Грегор Йост и Ли Вайс
• «Принятие решений в эпоху безотлагательности», 30 апреля 2019 г., Искандар Аминов, Аарон Де Смет, Грегор Йост и Дэвид Мендельсон
• «Борьба с предвзятостью: упреждающее сокращение проектов», McKinsey Quarterly , 6 февраля 2019 г. , Тим Коллер, Дэн Ловалло и Зейн Уильямс
• «Принятие решений в вашей организации: устранение беспорядка», McKinsey Quarterly , 16 января 2018 г., Аарон Де Смет, Саймон Лондон и Ли Вайс
• «Распутать процесс принятия решений в вашей организации», McKinsey Quarterly , 21 июня 2017 г., Аарон Де Смет, Джеральд Лэки и Ли Вайс
• «Вы готовы принять решение?», McKinsey Quarterly , 1 апреля 2015 г., Филип Мейснер, Оливье Сибони и Торстен Вульф.

7 важных этапов процесса принятия решений [2023] • Asana

Резюме

Процесс принятия решений – это метод сбора информации, оценки альтернатив и принятия окончательного решения с целью принятия наилучшего возможного решения. В этой статье мы подробно описываем пошаговый процесс принятия правильного решения и объясняем различные методологии принятия решений.

Мы принимаем решения каждый день. Ехать на работу на автобусе или вызывать машину? Шоколадное или ванильное мороженое? Цельное молоко или двухпроцентное?

Есть целый процесс, который включает в себя принятие этих крошечных решений, и хотя это простые и легкие решения, как мы в конечном итоге принимаем более сложные решения?

На работе принимать решения не так просто, как выбрать, какое молоко вы хотите добавить в свой латте по утрам. Вот почему так важно понимать процесс принятия решений.

Что такое процесс принятия решений?

Процесс принятия решений — это метод сбора информации, оценки альтернатив и, в конечном счете, принятия окончательного решения.

Следующий процесс из семи шагов предназначен для сложных решений, в которых участвуют несколько заинтересованных сторон, но этот процесс можно использовать и для чего-то простого, например, какие хлопья насыпать в тарелку для завтрака по утрам.

Инструменты принятия решений для гибких предприятий

В этой электронной книге вы узнаете, как вооружить сотрудников для принятия более эффективных решений, чтобы ваш бизнес мог разворачиваться, адаптироваться и решать проблемы более эффективно, чем ваши конкуренты.

Получение информации

7 шагов процесса принятия решения

Шаг 1. Определите решение, которое необходимо принять

Когда вы определяете решение, задайте себе несколько вопросов: проблема, которую нужно решить?

Какую цель вы планируете достичь, реализуя это решение?

Как вы будете измерять успех?

Все эти вопросы являются распространенными методами постановки целей, которые в конечном итоге помогут вам найти возможные решения. Когда проблема четко определена, у вас появляется больше информации для принятия наилучшего решения проблемы.

Прочтите: 22 типа бизнес-целей для измерения успеха

Шаг 2. Сбор соответствующей информации

​Сбор информации, связанной с принимаемым решением, является важным шагом к принятию обоснованного решения. Есть ли у вашей команды исторические данные по этому вопросу? Кто-нибудь пытался решить эту проблему раньше?

Также важно искать информацию за пределами вашей команды или компании. Эффективное принятие решений требует информации из множества различных источников. Найдите внешние ресурсы, будь то исследование рынка, работа с консультантом или общение с коллегами из другой компании, у которых есть соответствующий опыт. Сбор информации помогает вашей команде определить различные решения вашей проблемы.

Шаг 3: Определение альтернативных решений

На этом шаге вам необходимо найти множество различных решений для имеющейся проблемы. Когда дело доходит до принятия бизнес-решений, важно найти более одной возможной альтернативы, потому что у разных заинтересованных сторон могут быть разные потребности в зависимости от их роли. Например, если компания ищет инструмент управления работой, у команды дизайнеров могут быть другие потребности, чем у команды разработчиков. Выбор только одного решения сразу может оказаться неправильным.

Читайте: Что такое анализ дерева решений? 5 шагов для принятия лучших решений

Шаг 4. Взвесьте доказательства

Это когда вы берете все различные решения, которые вы придумали, и анализируете, как они решат вашу первоначальную проблему. Ваша команда начинает определять плюсы и минусы каждого варианта и исключать альтернативы из этих вариантов.

Есть несколько распространенных способов, с помощью которых ваша команда может проанализировать и взвесить свидетельства вариантов:

• Список плюсов и минусов

• SWOT-анализ

• Матрица решений

Шаг 5: Выберите одну из альтернатив

Следующим шагом будет принятие окончательного решения. Рассмотрите всю информацию, которую вы собрали, и то, как это решение может повлиять на каждую заинтересованную сторону.

Иногда правильным решением является не одна из альтернатив, а сочетание нескольких различных альтернатив. Эффективное принятие решений предполагает творческое решение проблем и нестандартное мышление, поэтому не ограничивайте себя или свою команду четкими вариантами.

Одной из ключевых ценностей Asana является отказ от ложных компромиссов. Выбор только одного решения может означать потерю преимуществ в других. Если можете, попробуйте найти варианты, выходящие за рамки представленных альтернатив.

Шаг 6: Примите меры

После того, как лицо, принимающее окончательное решение, даст зеленый свет, пришло время претворить решение в жизнь. Потратьте время на создание плана реализации, чтобы ваша команда была на одной странице для следующих шагов. Затем пришло время претворить ваш план в жизнь и следить за прогрессом, чтобы определить, было ли это решение правильным.

Шаг 7. Проанализируйте свое решение и его последствия (как хорошие, так и плохие)

После того, как вы приняли решение, вы можете отслеживать показатели успеха, указанные на шаге 1. Таким образом вы определяете, соответствует ли это решение Критерии успеха вашей команды.

Вот несколько вопросов, которые следует учитывать при анализе вашего решения:

• Решила ли оно проблему, выявленную вашей командой на шаге 1?

• Это решение повлияло на вашу команду положительным или отрицательным образом?

• Какие заинтересованные стороны выиграли от этого решения? Какие заинтересованные стороны пострадали негативно?

Если это решение не было лучшей альтернативой, вашей команде может быть полезно использовать итеративную форму управления проектами. Это позволяет вашей команде быстро адаптироваться к изменениям и принимать оптимальные решения с использованием имеющихся у них ресурсов.

Типы моделей принятия решений

Хотя большинство моделей принятия решений вращаются вокруг одних и тех же семи шагов, вот несколько различных методологий, которые помогут вам принять правильное решение.

Инструменты принятия решений для гибких предприятий

В этой электронной книге вы узнаете, как вооружить сотрудников для принятия более эффективных решений, чтобы ваш бизнес мог разворачиваться, адаптироваться и решать проблемы более эффективно, чем ваши конкуренты.

Получить информацию

Модели рационального принятия решений

Этот тип модели принятия решений является наиболее распространенным типом, который вы встретите. Это логично и последовательно. Перечисленные выше семь шагов являются примером модели рационального принятия решений.

Когда ваше решение оказывает большое влияние на вашу команду и вам необходимо максимизировать результаты, вам следует использовать этот тип процесса принятия решений. Это требует от вас рассмотрения широкого спектра точек зрения с небольшими предубеждениями, чтобы вы могли принять наилучшее возможное решение.

Интуитивные модели принятия решений

Этот тип модели принятия решений диктуется не информацией или данными, а интуицией. Эта форма принятия решений требует предыдущего опыта и распознавания образов для формирования сильных инстинктов.

Этот тип принятия решений часто принимается лицами, принимающими решения, которые имеют большой опыт решения подобных проблем. Они уже добились успеха с решением, которое хотят внедрить.

Модель творческого принятия решений

Модель творческого принятия решений включает сбор информации и идей о проблеме и выработку возможных идей для решения, аналогично модели рационального принятия решений.

Разница здесь в том, что вместо определения плюсов и минусов каждой альтернативы лицо, принимающее решения, вступает в период, когда они стараются вообще не думать активно о решении. Цель состоит в том, чтобы их подсознание взяло верх и привело их к правильному решению, как в модели интуитивного принятия решений.

Эту ситуацию лучше всего использовать в итеративном процессе, чтобы команды могли тестировать свои решения и адаптироваться по мере изменения ситуации.

Отслеживание ключевых решений с помощью инструмента управления работой

Отслеживание ключевых решений может быть затруднено, если они неправильно задокументированы. Узнайте больше о том, как такой инструмент управления работой, как Asana, может помочь вашей команде отслеживать ключевые решения, сотрудничать с товарищами по команде и быть в курсе прогресса — все в одном месте.