По тому насколько быстро ты справишься с этой задачей можно судить: Разим Абасов: «Как голова думает, так ноги и ходят» :: Группа компаний «Монолитхолдинг»
Вперед мозгами — МК
Как измерить IQ Пушкина?
В то время как одни мечтают подтянуть свой коэффициент интеллекта из праздного интереса, для других это становится насущной необходимостью. Боссы крупных компаний не прочь прогнать соискателей вакансий через «потогонные» интеллектуальные тесты, прежде чем решить, нужен ли такой работничек в штате вообще или нет.
— Насколько оправданно применение тестов IQ при приеме на работу?
Александр КАПЛАН: IQ — это количественный параметр, измеряющий навыки человека решать поставленные в тесте задачи (собирать из букв слова, переставлять в клеточках цифры, выявлять математические и пространственные закономерности) и скорость выполнения заданий. И никак уж не коэффициент интеллекта. Допустим, один человек набрал по результатам IQ-теста 110 баллов, другой 99. Это не значит, что один умнее другого. Это означает, что у первого конкретный навык развит лучше, чем у второго.
Лариса КАЧАЛОВА: Интеллект — это умение точно решать задачи по заранее установленному алгоритму, пользоваться стандартными, «накатанными» схемами». Однако для человека с сильным креативным началом те же тесты IQ — сродни прогулке по болоту: он начинает искать свой путь, бродить по местности, изыскивая новые решения, предлагая альтернативы и… увязая по горло, показывая провальные результаты. Бесполезно принимать человека на работу, особенно творческую, ориентируясь исключительно на тесты IQ.
— Но гении-то, наверное, все равно обладают высоченным IQ? Если не все, то через одного…
Анатолий ВОРОНИН: Допустим, у нас есть гениальный поэтический продукт, созданный Пушкиным. Но сказать, благодаря каким психическим функциям он был получен, практически невозможно. Может статься, что Пушкин, как поэт, был выдающимся и обладал высочайшим вербальным интеллектом, но его умственные способности, допускаю, могли быть при этом средними. Это вещи не взаимосвязанные.
Путем длительных упорных тренировок вы можете приноровиться решать такие тесты, формально как бы повысив свой IQ на 5–10 пунктов. От авторов, мечтающих поднатаскать обывателя на решение типовых задач, как говорилось выше, отбою нет. Но вот только станете ли вы после этого умнее в целом? Не факт. Вы просто научитесь решать тесты.
Кузнецы своего ума
Суровая правда жизни заключается в том, что от природы мы все рождаемся генетически разными.
Анатолий ВОРОНИН: Эта проблема была поставлена лет 30 назад, когда были проведены психогенетические исследования на разлученных близнецах. Они показали, что общий интеллект процентов на 70% — это генетически наследуемый фактор, и лишь на 30% он определяется окружающей средой. Даже если создать идеальные условия развития и использовать самые современные методики, уровень интеллекта у взрослого человека можно увеличить примерно на 10–11 единиц. У детей эта разница больше. Если заниматься ими с начальной школы, то есть шанс «прибавить» IQ единиц на 15. Таким образом, ребенок, обладающий нормальным интеллектом, разовьет его до показателя «чуть выше среднего» или, не исключено, вплотную подойдет к границе высокого. Но сделать из среднего (100 баллов) высокий (120 и выше) все равно не получится.
— Неужели все-таки прыгнуть выше головы нельзя?
Лариса КАЧАЛОВА:
Но заложенное генами зависит еще и от того, насколько ребенку повезет с чутким окружением. Допустим, родители разглядели в чаде «абстрактника», поместив с ранних лет в соответствующую обучающую среду, и получили впоследствии именитого математика. Ошибись и отправь они тогда его в театральный кружок, превратился бы ребенок с годами в посредственного актера.
Вместе с тем по мере взросления вы получаете большую возможность выбирать, в каком направлении вам двигаться и, несмотря на диктат генов, во многом остаетесь кузнецом своего ума. Человек с хорошими общими способностями может блестяще реализовывать себя на самых разных поприщах (есть такие, кому и «физика» и «лирика» даются одинаково легко). Однако, подчеркивают ученые, если речь идет о трудолюбивом индивидууме, то он, даже будучи скудно одаренным от рождения, на практике добивается гораздо больших высот, чем его более талантливый, но менее пассионарный ровесник.
Наконец, поскольку редко какая функция используется человеком на все 100%, мы, по сути, так до конца и не знаем, где находятся пределы наших генетических способностей. И при желании хоть всю жизнь можно исследовать свой потенциал, учась использовать по максимуму то, что дано нам матушкой-природой. Есть и вариант номер два: расслабиться и получать удовольствие от простых радостей жизни, возможно, так никогда и не узнав, что в нас скрывались задатки ума, равного по силе ломоносовскому. Кстати, многие этот путь как раз предпочитают, слишком рано и накоротке сходясь с другой матушкой — ленью — и закапывая под ее чутким руководством все свои гениальные идеи в землю. Так что нечего на гены пенять, коли воли к саморазвитию недостает.
Знай, старичок, свой шесток
Испокон веков на Руси считали: «у бабы волос долог, а ум короток». В XXI веке мы ненамного отошли от этой «народной» мудрости. По-прежнему один из любимых мужских коньков — это интеллектуальное превосходство сильной половины человечества над слабой.
Лариса КАЧАЛОВА: Не будем отрицать: мужской и женский мозг — действительно разный. Но и сравнивать, какой из них лучше, эффективнее, смысла не имеет. У мужчин лучше развиты пространственные функции, женщины более наблюдательны и чувствительны к деталям, больше способны, пользуясь современным сленгом, к тюнингу. Мужская сфера — это сфера интеллектуальных прорывов, но шлифовка их открытий гораздо более талантливо получается именно у представительниц прекрасного пола. Природе нужно и то, и другое. А мозг, обладающий одновременно и мужскими, и женскими качествами, вне зависимости от гендера своего носителя, способен подняться до высот гениальности, так как имеет максимально широкую область охвата.
— Действительно ли мы используем только 5% своего мозга или это распространенное заблуждение?
Святослав МЕДВЕДЕВ: Чем более сложную, необычную, творческую задачу выполняет человек, тем больше отделов мозга участвует в работе. Допустим, вы впервые сели за руль. Для вашего мозга — это нестандартная ситуация, и он будет задействован в этот момент почти полностью, тогда как для водителя со стажем поездка на машине — рутина, и он ведет ее практически на автопилоте.
— Досадные ярлыки навешиваются и на представителей «третьего возраста», переживающих время золотого листопада. Перевалил за шестой десяток? Никогда не суйся — не справишься, не успеешь, не поймешь. Сиди на завалинке и лузгай семечки.
Лариса КАЧАЛОВА: Представление о том, что с возрастом человек неизбежно несет интеллектуальные потери, не более чем стереотип. Наоборот, существуют данные, что с возрастом мы приобретаем определенное преимущество — так называемую интегральность мышления. Образно говоря, молодой мозг за деревьями еще не видит леса и плохо обобщает информацию. Основное его преимущество — быстродействие. А пожилой мозг — это больший багаж знаний, к тому же систематизированных, хотя оперативная память у него похуже. Зато он — лучший стратег! Несколько лет назад мы приняли в наш институт 82-летнего студента, из деревни, который в свое время только школу и закончил. И вот на старости лет, будучи выбранным депутатом районного совета, он решил освоить юриспруденцию. Дедушка показывал отличные результаты, но на него стали оказывать социальное давление, вплоть до того, что в родной деревне устроили обструкцию. И наш «экспериментальный дед», к сожалению, не выдержал насмешек, отказался от учебы. А жаль. Он ничуть не уступал иным молодым студентам.
Homo Sapiens глупеет?
— Если же с волей все в порядке, то остается дерзать, и не исключено, что путем регулярных умственных занятий вам удастся прослыть Сократом среди своих друзей и коллег. Могут ли принести какую-то пользу в этом лоточные методики?
Лариса КАЧАЛОВА: В большинстве своем авторы таких пособий — не психофизиологи, а психологи, злоупотребляющие словом «мозг». И их советы — это, скорее, психологические тренинги. Среди множества рекомендаций попадаются и очень дельные, которые вселят в вас уверенность и научат нешаблонным подходам.
— В чем еще польза «книжных головоломок»?
Александр КАПЛАН: Головоломки развивают навык к усидчивости, внимательности, умению довести дело до конца. Многие не решают проблему как раз из-за того, что у них не хватает терпения — и они бросают начатое на полпути. Так что у меня лично двойственное отношение к таким пособиям: даже самая завиральная книжка про мозг полезна, потому что повышает интерес людей к нему. Кто-то поверит в то, что написано, другого, более критично мыслящего, информация не удовлетворит — и он начнет искать более серьезную литературу, посвященную проблемам человеческого мозга. В то же время в продаже сегодня, например, встречаются книги, описывающие некое психотронное оружие и его влияние на мозг. И легко внушаемый человек, поверив в это, надевает на голову кастрюлю и ходит в ней по городу. Мне не раз звонили акцентуированные личности и с вкрадчивой любезностью интересовались: «Александр Яковлевич, вы не могли бы вытащить из меня чип?». Это вот последствия такой «литературы».
Святослав МЕДВЕДЕВ: Мы стали меньше мыслить. Сейчас даже не все дети таблицу умножения знают. Зачем? Они же все считают на калькуляторах. Они не стремятся запоминать, ведь есть поисковые системы. Мы перестали читать классику. Информация поступает к нам в абсолютно разжеванном виде. В ряде экспериментов мы просили испытуемых вспомнить, когда было Бородинское сражение или Куликовская битва. Не важно, назовет человек при этом 1811 вместо 1812 года или 1386 вместо 1380 года. Главное, чтобы он назвал какую-то близкую к реальной дату. Так вот наши научные сотрудники, родившиеся в 1950–1960-х годах, отвечали пусть с ошибками, пусть с каким-то разбросом, но очень верно — с разницей в несколько лет. А их более молодые коллеги, к которым я подходил с вопросом: «Кто и когда отменил в России крепостное право?» — выдавали ответы в духе: «Царь Александр III в 1918 году». Я не шучу. Понимаете?! Когда вы говорите «сегодня на нас обрушивается больший объем информации», это и больший объем шелухи. Раньше люди вашей профессии, журналисты, знали наизусть Гомера. А сколько современных журналистов могут этим похвастать?
Желай осторожней!
— На самом деле интеллект часто путают с адаптированностью. Нам кажется, что мы хотим стать умнее, тогда как в действительности подспудно мечтаем более успешно проявлять себя в социуме.
Лариса КАЧАЛОВА: Вот, к примеру, подходит к вам на улице женщина в длинной цветастой юбке, с золотыми зубами и говорит: «Дай, погадаю». И в два счета вас обрабатывает, после чего вы лишаетесь кругленькой суммы денег. Вопрос: она умная? И тут мы подходим к классификации типов интеллекта. Есть интеллект вербальный, невербальный, социальный. Последний часто доминирует у профессиональных уличных гадалок. Зачем им задачки абстрактные решать, когда семью кормить надо? Теперь сравним ее с Перельманом. Кто из них умнее? Каждый по-своему. Гадалка, если надо, «сделает» Перельмана в два счета на коммуникативном поле. Социальный интеллект, если мы воспитываем человека для жизни, а не для науки, важнее, поскольку играет ключевую роль при адаптации в обществе.
Получается, что когда мы декларируем миру: «Желаю стать умнее», — мы должны честно разобраться с тем, чего же мы хотим на самом деле?
Часто за этим желанием, как уже говорилось, кроется стремление быть успешней или счастливей, но тогда не надо упускать из виду, что достижение этих состояний в нашем обществе гораздо больше зависит от развитости социального интеллекта, от родственных связей, от житейской сметки и умения оказываться в нужное время в нужном месте, чем от того, насколько быстро и эффективно мы способны проскакивать лабиринты тестов IQ. К слову, чем более умен человек, тем он, как правило, более амбициозен, а значит, зачастую в сухом остатке менее удовлетворен собой, тогда как человек среднего интеллекта и невысокого полета более счастлив и доволен своей жизнью.
Вместе с тем никто не отменял истину «я мыслю, следовательно, я существую», и не стоит останавливаться в своем интеллектуальном развитии, даже когда за вами захлопнулись двери школы и вуза. Не стоит хотя бы из чистого себялюбия, ведь развитие ума, обучение новому не только благотворно сказывается на интеллектуальных способностях, но и продлевает, по мнению ученых, жизнь, сохраняя ум и в старости острым и ясным.
Только помните, что мы все созданы Творцом разными: каждый — со своей уникальной скоростью освоения, осмысления новой информации и ее запоминания. Один схватывает на лету, другому надо повторить несколько раз, прежде чем материал будет им «переварен», но это не означает, что он тупой. Да, некоторые рамки, заданные природой, существуют. Но никто, кроме нас самих, точно не сможет определить диапазон этих рамок. А значит, правы были древние, говоря, что нет предела совершенству.
ТРЕНАЖЕРЫ ДЛЯ УМА
«Не важно, чему учиться. Просто делайте то, чего вы раньше никогда не делали. Тогда ваш мозг будет находиться в активном состоянии. Освоение нового — это лучшее лекарство для него, а любые головоломки — как витамины».
«Своеобразный мотор интеллектуального развития человека — познавательный интерес. Но часто родители сами осаживают своих детей-почемучек, отбивая охоту к постижению мира: «Что ты глупости говоришь?». А ведь именно дурацкие вопросы — один из тех мостков, что может привести к творчеству. Не только не злитесь на любопытство малышей, но и станьте почемучками вместе с ними!»
Больше двигайтесь! Хотите развить мозг — тренируйте координацию движений, записавшись в танцевальный зал, бассейн или на занятия аэробикой. Через один вид интеллекта (в данном случае — физический) можно повлиять на другой. Научитесь владеть своим телом, и вы почувствуете, что ваши интеллектуальные способности усилятся, окрепнут, а мышление станет более гибким и пластичным.
Если вы — правша, то попробуйте подключить к работе резервы другого полушария: к примеру, обучившись письму левой рукой. Это позволит вам в будущем более эффективно решать те житейские уравнения, которые так любят подкидывать нам прядущие нити судеб парки.
Развивайте память, неустанно пополняя лексический запас вашего родного языка или изучая иностранный. Довольно эффективное упражнение — разгадывание кроссвордов и головоломок.
Один из лучших тренажеров для ума — чтение. Почему нужно читать книги, а не смотреть фильмы? Потому что в книгах не только показано, как поступил герой, но и объяснено — почему. И когда вы столкнетесь с аналогичной ситуацией в жизни, вы будете понимать, как надо или не надо поступать и какие мотивы могут двигать в этот момент человеком.
Приучайте себя к размышлению. Часто человек проглатывает нужную информацию, не удосужившись ее пережевать. Стоит ли удивляться, что при извлечении неправильно заархивированных файлов позже возникнут трудности?
Находите в себе силы каждый день познавать новое. Ищите мотивацию (особенно важна она для людей в возрасте). Люди, интересующиеся окружающим миром, обладают живостью ума и хорошей памятью до старости.
supervisor book 2.indd
%PDF-1.5 % 1 0 obj >/OCGs[196 0 R 224 0 R]>>/OutputIntents[>]/Pages 3 0 R/Type/Catalog/ViewerPreferences>>> endobj 2 0 obj >stream uuid:d48ea38a-a7f9-4203-aa76-cc706ce33561adobe:docid:indd:22b4fd20-28d4-11de-a90b-9061befa3785xmp.id:6AC63D8FA915E811991491ADF58DF62Eproof:pdf1
ЭЛКОД: Искусство управлять № 3-2017
Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка
(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).
Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы
Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.
- Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается. - Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…
И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё»…
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.
Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.
При передаче полномочий существует два варианта:
Первый вариант.
Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.
И вариант второй.
Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.
А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.
Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.
- В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».
Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».
В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.
Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».
«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:
- А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!
А тот ему отвечает:
- Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
- Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим…
Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.
Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы… и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.
Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю. И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.
Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень персональная ответственность.
Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»1. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.
Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.
Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.
«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).
Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.
О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.
Первый момент, за который он отвечает, — это принятие2 и затем выполнение3 своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться… Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.
Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. …И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!
Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся… и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться4.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные5.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.
Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.
Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.
В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.
Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»
Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.
И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.
И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«…но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще… с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит… поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера…»
Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?
Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.
Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:
- поиск вариантов;
- проработка-подготовка вариантов;
- принятие итогового решения.
На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.
Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.
Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.
Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.
- Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.
И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.
- Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.
Каждый этап отнимает существенное время и силы.
Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.
Вот это и есть передача части ответственности.
…если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.
Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.
Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.
Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.
«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».
«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».
И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то «прохлопал», отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно… А он смотрит — и не понимает почему…
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?..
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.
У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и… «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай…
В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.
Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства…»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там… если будет то, а вот тут… если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.
Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы…». А не только «я готов, если…».
Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (…)6, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (…)7, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.
Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.
Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.
1 Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.
2 Или если не надо, непринятие.
3 Или невыполнение, если стало неактуально.
4 И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений…
5 Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом…
6 Волнует.
7 Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.
Еще по этой теме
Ли Якокка «Карьера менеджера»
%PDF-1.6 % 592 0 obj > endobj 631 0 obj >stream 2008-11-07T21:11:06+03:00Acrobat PDFMaker 8.0 для Word2008-11-07T21:14:02+03:002008-11-07T21:14:02+03:00Acrobat Distiller 8.0.0 (Windows)application/pdf
151 реальный отзыв 2021 года
Web-разработчик
Всем доброго времени суток, хочу поделиться своими впечатлениями об обучении в Яндекс Практикуме, на факультете Веб-разработки.
Небольшое вступление, для тех, кто хочет понять, стоит ли вообще идти в программирование, на какой-бы то ни было языке. Сам я – гуманитарий с относительно большим опытом в своей сфере. Я учился 6 лет (бакалавр и магистратура), после чего работал более 4-х лет по профессии. Профессия довольно интересная, но были определенные причины, почему я хотел от неё отстраниться.
Как и у многих, наверное, мысли о дополнительном образовании появились в период локдауна, когда почти все сервисы перекочевали в диджитал пространство. Но почему я выбрал именно веб-разработку? Я думаю, что мой непрофессиональный бэкграунд в дизайне и увлечение рисованием сыграли тут ключевую роль. Изначально, я планировал идти на python-разработчика, но после того, как я прошёл курс на Udemy, понял, что программирование, обособленное от дизайна мне не так уж и интересно. В противовес этому, я прошёл бесплатный курс от Яндекса и почти сразу внёс всю сумму за обучение – настолько мне понравился их тренажёр (не реклама).
Более того, могу точно сказать, что именно тренажёр сыграл ключевую роль в выборе платформы для обучения. Изначально, я планировал пойти в другую довольно популярную школу, но, посмотрев на то, что в основном курс состоял из вебинаров – я задумался о том, на сколько вообще мне это будет интересно. Кроме того, возможно потому, что я живу за пределами РФ, ко мне отнеслись довольно нейтрально и, к сожалению, не отправили всю нужную информацию — желания платить это тоже уменьшило. Ещё один нюанс касательно оплаты: все без исключения школы (которым я писал) отказались выставлять счёт в моей местной валюте либо закрепить курс на 2-3 дня. В
Теперь непосредственно об обучении:
Как оно проходит? Тут всё довольно просто. Темы разделены на определенные блоки, в которых есть несколько подтем. Например, в блоке о верстке есть такие темы как HTML и CSS, а в CSS подтемы – флексбокс, гриды и т.д. По окончанию блока вы пишете одну, либо несколько проектных работ, в зависимости от сложности и обширности темы. На сдачу проектной работы даётся 4 попытки (так называемые итерации код-ревью) и если сдали – идёте дальше, если нет – отправляетесь в академический отпуск на две недели и переходите в следующий поток студентов. Если 2 раза попадёте в академ и снова не сдадите работу – вылетаете, деньги за не пройдённые блоки возвращают (как я понял — в большинстве случаев).
Касательно самого обучения – очевидно, что есть как плюсы, так и минусы. Начну с последних:
•Ошибки при код ревью – я, к сожалению, столкнулся с этим на самом первом ревью. Тут проблема вот в чем: ревьюер (человек, который проверяет код) не отметил все ошибки, которые у меня были, поэтому я их не исправлял. Соответственно, они вылезли в последующих ревью и итерации на проверку терялись. Меня это поначалу жутко демотивировало, но я написал куратору со своего потока, мне добавили итерацию и я всё благополучно сдал. Больше таких проблем не было и в целом я понимаю, что ревьюеры тоже люди, делают это не нарочно. Но, как говорится — осадок остался.
•Материал в тренажёре воспринимается не всегда с первого раза. Не уверен, что это проблема тренжёра, либо подхода в обучении в целом, но факт остается фактом – не все темы можно сразу понять. В моём случае, я просто следовал всем инструкциям, но понимания общей картины «зачем и для чего я это делаю» часто не было (на более сложных темах). Приходилось перепроходить тему 2-3 раза, чтобы понять как сделать проектную работу. В целом, данный факт довольно субъективен, но я считаю важным указать, что такое вполне может произойти и с Вами.
•Баги тренажёра. Тренажёр, как и любой софт не идеален, поэтому в нём время от времени встречаются баги. Почему это важно? Иногда доходит до того, что ты вроде как всё написал правильно, функция выдаёт правильное значение, но дальше тебя не пускает, потому что тренажёр не видит ключевое слово (в рамках моего понимания его работы, конечно). Такие ситуации немного раздражают, не говоря уже о времени, потраченном на поиск ошибки. Бывает и обратная ситуация: ты написал функцию неверно, но тренажёр увидел то, что ему нужно и пропустил тебя дальше, хотя по факту, ты ни к чему не пришёл. Тем не менее, думаю важно упомянуть, что над тренажёром постоянно работают, а поддержка реагирует довольно быстро и помогает разрешить определенные проблемы.
•Помощь по проектным работам. Смоделируем ситуацию: Вы работаете, у Вас есть дополнительная активность (дети, тренировки и т.д.). На учебу выделено ограниченное количество времени. Обстоятельства так сложились, что на проектную работу вы можете выделить 1-2 дня. Приступаете к работе и в один момент просто застреваете и не знаете, что делать дальше. Тут и возникает проблема – Вам никто не даст ответ ежесекундно, в целом, Вы вообще наверняка не знаете, когда Вам помогут. Из-за этой ситуации Вы либо просидите несколько часов и далеко не факт, что найдете в чем проблема Вашего кода, либо просто не успеете сдать работу и отправитесь в академ отпуск. Довольно неприятно, да? Отсюда и проблема – никогда не знаешь точно, когда именно тебе помогут (но помогут точно, рано или поздно).
•Временами несбалансированная сложность проектных работ. Тут все довольно просто – иногда, в одном блоке, в которую входят, скажем, проектные работы 6 и 7, проектная работа номер 6 может оказаться очень простой, а номер 7 – очень сложной. И поэтому никогда не знаешь, сколько времени стоит уделить обучению. Это создает определенные трудности с планированием своего времени.
•*менее важная проблема: до того, как я целенаправленно не начал изучать рынок онлайн образования, об Яндекс Практикуме я вообще не слышал, а также не получал контекстную рекламу. Возможно, это также связано с моим региональным расположением. Это к тому, что можно купить курс, который тебе не совсем подходит, но который хотя бы на слуху. С момента моего поступления, Практикум постоянно занимается маркетингом, возможно сейчас ситуация с рекламой уже другая.
Что касательно плюсов:
•Актуальная информация, которая довольно часто обновляется. Кроме того, что нам давали самые свежие кейсы почти на все темы, тренажёр несколько раз обновлялся во время обучения, можно было вернуться и почитать, что именно поменялось. С учетом скорости развития технологий, я отношу этот пункт к важным плюсам Практикума.
•Подготовка к собеседованиям как внутри тренажёра так и посредством общения с реальными HR. Здесь, я считаю, нужно упомянуть, что Практикум даёт понимание, чего хотят HR, что обычно спрашивают на собеседованиях и что вообще нужно говорить в той или иной ситуации. Кроме того, ученикам помогают составлять сопроводительные письма и время от времени устраивают так называемые «онлайн собеседования», где ученики могут посмотреть на то, как проходит реальное собеседование (обычно это происходит в формате стрима).
•Много возможностей для сторонних активностей. Довольно важно, чтобы на выходе у студента были хорошие работы в портфолио (в моём случае — на GitHub), поэтому круто, что есть сторонние активности, (такие как, например, хакатон) которые дают +1 проект помимо основных проектных работ. За весь курс вполне можно собрать +2-3 работы дополнительно. Кроме того, возвращаясь к «мягким» умениям – в течении таких сторонних проектов можно понять, как вообще работают команды из разработчика и, например, дизайнеров.
•Процесс обучения строится так, чтобы Вы, как будущий профессионал, смогли работать автономно, без постоянной помощи наставника. Сначала этот подход кажется довольно сложным, но со временем ты понимаешь, что, по сути, любую работу твоего (и/или чуть выше) уровня ты можешь сделать сам. Лично я считаю, что такого рода автономность очень важна и, в конечном счете, так намного комфортнее работать над реальными проектами.
Спорный момент: трудоустройство не гарантированно, как например, в том же Skillbox. Почему спорный? С одной стороны классно, когда ты доучиваешься и не паришься на счет работы, но с другой, на мой взгляд это в определенной мере обесценивает выпускников, в том плане, что человек устроился на работу, не потому, что ты сам её нашёл, подал, пообщался и его выбрали, а просто потому что школа это гарантирует за счет своих внутренних контрактов. В этом плане Яндекс может дать чуть больше в плане софт скиллов. С другой стороны – не нужно переживать на счет работы по окончанию, все уже предусмотрено. Я понимаю и принимаю обе стороны, поэтому указал этот пункт как довольно неоднозначный.
Ещё один важный момент: есть довольно большое количество студентов (как мне показалось), которые не доходят до конца курса (как минимум – в том же потоке). Это, наверное, суровая реальность любой учебы — просто имейте это в виду. Я не думаю, что это проблема Практикума, скорее — онлайн образования в целом. Практикум в этом плане дорожит своей репутацией и старается выпускать хороших спецов, только тех, кто реально дошёл до конца курса и сдал всё, что было необходимо.
В целом, могу подытожить, что о потраченных деньгах ни в коей мере не жалею, очень нравится веб-разработка и Яндекс Практикум в целом, на данный момент пишу сторонние проекты даже в свободное время. Если решите поступать, советую понять, какой именно стиль обучения Вам подходит. В случае, если Вы больше по вебинарам — то Практикум вряд ли для Вас, но если Вы любите самостоятельно всё читать и учиться методом проб и (большого количества) ошибок – то советую обратить внимание на Практикум, тут вся информация подана в хорошем стиле, порционно и даёт возможность вообще вебинары не смотреть (хотя они и присутствуют). Ну и последний совет, если Вы тоже хотите быть веб-разработчиком – думайте, кому об этом говорить, иначе всем резко понадобятся сайты 🙂
20.12.2020 ЮнесМанижа: я привыкла бороться — ТАСС
На 65-м международном конкурсе песни «Евровидение», который в мае этого года пройдет в нидерландском Роттердаме, Россию будет представлять 29-летняя исполнительница Манижа (полное имя — Манижа Далеровна Хамраева). С песней «Русская женщина» она победила в национальном зрительском SMS-голосовании, проведенном 8 марта в прямом эфире Первого канала.
‘ YouTube / Eurovision Song Contest’
— Думаю, таких подарков на 8 Марта вам еще никто никогда не делал.
— Да, в конкурсе на самый оригинальный подарок я наверняка заняла бы призовое место. То, что сейчас случилось со мной, очень неожиданно. Хотя…
Судьба подарила мне эту песню год назад — 8 марта 2020-го. С «Гоголь-центром» я была на гастролях в Тель-Авиве, играла в спектакле «Наша Алла», где все артисты исполняли песни Пугачевой в своей обработке. Алла Борисовна была на московской премьере, и ей очень понравилось. Когда спектакль закончился, она пришла за кулисы, каждого лично поблагодарила, обняла.
Так вот, после окончания гастролей я решила на несколько дней задержаться в Израиле. Очень люблю Тель-Авив, у меня там много близких друзей. Подруга познакомила со своим молодым человеком — музыкантом, у него друг тоже был музыкантом, и в такой компании мы решили что-нибудь посочинять. Вообще-то я затворник-одиночка: сама все делаю, пишу, но в тот момент вдруг захлестнула волна сотворчества, диалога, спора. Плюс возможность общаться с людьми на другом языке, с иными понятиями и взглядами.
— А на каком языке вы говорили?
— Исключительно на английском. Для меня это тоже было барьером, хотя язык знаю. Но написание музыки — отдельное занятие, где не все можно объяснить словами. Ведь это про чувства.
Мы начали работать, и зародыш песни Russian woman возник тогда, 8 марта 2020-го. Кто мог представить, что ровно через год, в Международный женский день, я спою ее на национальном отборе на «Евровидение»? Никогда заранее не знаешь, как и чем в будущем отразятся шаги, которые совершаешь сегодня. Нельзя игнорировать знаки судьбы.
— Вас вроде бы еще пару лет назад сватали на «Евровидение»?
— Люблю пошутить, вот такая я дама. На мой взгляд, юмор и самоирония — правильные черты, особенно в реалиях шоу-бизнеса. Словом, как-то я попала на препати «Евровидения». Россию в том году представляла Юля Самойлова, она меня и пригласила. В то время я редко появлялась на красных дорожках, хотя, справедливости ради, и сейчас не особо разгуливаю по ним…
На эту тему
В общем, решила пойти, поддержать Юлю. На меня никто не обращал внимания, только подошел один из организаторов вечеринки и сказал: «Ой, слушай, можешь дать интервью блогеру на английском? А то он скучает». Я еще подумала: блогеру? Такое, знаете, предвзятое отношение… Смотрю, стоит молодой мальчик. Мы мило поговорили, парень оказался очень приятным собеседником.
Он спросил: «Манижа, случайно не знаете, кто в следующем году будет представлять Россию на конкурсе?» Отвечаю на полном серьезе: «Конечно, знаю. Я».
Блогер опешил: «Что, серьезно? Вы уже и песню написали?» Продолжила в том же духе: «Да, называется I am, who I am — «Я та, кто я есть». Мальчик только и выговорил: «Wow!»
Оказалось, у него в Англии огромная аудитория. Недавно он дал комментарий, мол, поражаюсь русским артистам! Когда их спрашиваешь, кто едет следующим, они уверенно заявляют: «Я».
Он написал огромную статью о моих манифестах, флешмобах, челенджах в Instagram, где женщины выкладывали фото без макияжа, не стесняясь демонстрировать какие-то… не люблю слово «изъяны»… несовершенства на теле, транслировали себя естественными.
— Это сейчас называют бодипозитивом.
— Очередной ярлык, хорошо, пусть будет так, хотя я предпочитаю называть это любовью.
Словом, мой случайный знакомый подробно все расписал, европейские СМИ подхватили тему, и волна докатилась до Москвы. Тут смотрят: ага, англичане пишут, что Манижа едет на «Евровидение». И мне начали звонить с разных сторон. Плюс Юля Самойлова вернулась, ее спрашивают на конференции: «Как вы думаете, кто должен поехать следующим?» Она говорит: «Манижа». И новый шквал звонков: «Это правда?»
А я молчала, поскольку подумала, что глупо после шутки объяснять шутку. Не смешно. Лучше сохранить какую-то интригу.
Потом случился отборочный тур, я вышла на сцену и поняла: «Вот это, блин, пошутила!»
Банально, но слово не воробей, вылетит — не поймаешь. Нужно точно знать, что транслируешь вовне, поскольку это может к тебе вернуться
— Хотели хайпа, а получили хейт.
— Ну… не только. Понимаю природу негатива, знаю, за что меня поливают, но не могу во всех вселять любовь к себе. Я ведь не хорошая погода, чтобы каждому нравиться…
Одним кажусь выскочкой, другим не по душе моя национальность, третьим имя… Не могу судить. Даже среди друзей не знаю, кто как по-настоящему ко мне относится. Только судьба и жизнь покажут по поступкам.
Но я не с одним хейтом столкнулась. Полтора миллиона прослушиваний и просмотров песни менее чем за сутки, свыше 30 тысяч комментариев, из которых большая часть — позитивные… Еще никогда не получала такие невероятно теплые письма, как сейчас. И мужчины, и женщины пишут, что понимают меня, мои ощущения.
Хотя, вы правы, хейта очень много.
— Марк Твен еще сто лет назад говорил, что любое упоминание в прессе, кроме некролога, это реклама.
— Безусловно. Но к такому обвалу нельзя быть готовым. Не верю тем, кто говорит: «Я заранее все предвидел и выстроил моральную защиту…»
Да, я сознавала, что не все меня примут. Но не подозревала, что будет такое количество откровенной злобы. Я ведь не сделала никому ничего плохого. Вышла и спела — только и всего! Сначала не понимала, как себя вести, а потом мне вдруг стало намного легче. Знаете почему? Много лет я делаю одно и то же, транслирую схожие месседжи. Часто в личном общении слышу от коллег по музыкальной тусовке: «Мы нормально живем в Москве, это прогрессивный, прекрасный город, а ты, Манижа, опять про бодипозитив, сексизм, феминизм… Где ты это видишь?» А я продолжаю твердить: «Нет, проблемы есть, о них нужно говорить».
Вот и в хейте, с которым сейчас столкнулась, четко распознаю расизм. Он здесь, никуда не делся.
Я, таджичка по крови, принципиально буду петь на русском языке. Потому что представляю Россию, которую считаю своей родиной. Зачем подстраиваться под кого-то, чтобы погладили по головке и дали лишний балл? В конце концов, важен месседж, который несу. Хочу петь по-русски, поскольку обращаюсь в первую очередь к своей стране, к женщинам России. Понимаете, они должны гордиться собой. Мы это заслужили…
А что пишут гадости, мол, мои родители чуть ли не наркобароны и находятся в федеральном розыске… Опровергать столь нелепую ложь даже как-то неловко.
— Худрук «Гоголь-центра» Алексей Агранович написал пост в вашу поддержку, назвав его вполне определенно — «Обыкновенный фашизм». Речь, как вы понимаете, не о великом фильме Михаила Ромма и о Гитлере, а о нашем дне и нашей стране.
— Да, Алексей звонил мне перед тем, как выложить пост, говорил хорошие слова…
Безусловно, присутствуют ущемление и неприязнь из-за моей крови. Не знаю, как правильнее объяснить… Понимаете, песня может нравиться или нет, я воспринимаю ее как повод поговорить не только о музыке, но и о более серьезных вещах. Многие знакомые, увидев поднявшийся вокруг меня хейт, ужаснулись: как подобное возможно. Но похожие проблемы есть по всему миру. Россия в этом смысле не уникальна. Повторяю, вы не представляете, сколько откровений получаю я в эти дни. Типичное сообщение из Instagram: «Увидел тебя, Манижа, и подумал: почему таджичка поет от имени русских женщин? А потом понял, что так рассуждать стыдно».
Наверное, в некотором смысле я жертвую собой. Готова на это, чтобы еще кто-то осознал, что нельзя так говорить о других, жить с подобными взглядами.
— Желания отключить комментарии в соцсетях не возникло?
— Вообще нет! Я не из тех, кто боится критики или негативных оценок. Всегда так себя вела. Конечно, подобного шквала говна прежде в меня не летело. Ничего страшного, справлюсь. За родных обидно, у них нет моего опыта, они сильно переживают.
Спокойно отношусь к поднявшейся волне, у меня физически нет времени, чтобы рефлексировать. Столько всего сразу свалилось! Никогда не жила в таком ритме. И слава богу. Сейчас нужно срочно готовить номер в соответствии с правилами «Евровидения», мы уже вступили в коммуникацию с организаторами. До мая времени очень мало.
— На сайт конкурса заходили? В рейтинге вы идете на третьем месте.
— Да? Так приятно! Пока не успела посмотреть… Честно вам скажу, выросло новое поколение артистов, которым искренне все равно, какое место они займут на конкурсе. Для нас важнее остаться собой на сцене и насладиться этим моментом. Не стремлюсь всех порвать, победить любой ценой. У нас «Евровидение» по-прежнему воспринимают как очередное поле битвы. Мол, покажем тем, кто за бугром, чего мы стоим. Но для меня это не политика, вообще не хочу в это влезать. Надо думать не о месте, а о том, какой меня запомнят люди. Это главное.
— Значит, исповедуете олимпийский принцип — не победа, а участие?
— С боевым духом у меня все в порядке, не сомневайтесь. Я боец по своей сути. За качество, за то, чтобы все круто звучало и выглядело.
В Russian woman важно сохранить самоиронию, чтобы ее считала не только российская аудитория, но и иностранная. Поверьте, та мультикультурность, которая присутствует в этой песне, если хотите, в моем манифесте, характерна для многих стран и национальностей
Что же касается места в конкурсе, конечно, нацеливаюсь на победу. Посмотрим, как оценят выступление. Конечно, это вызов. На «Евровидение» с песней Russian woman едет уроженка Таджикистана.
— Что лично для вас это значит?
— Это целая жизнь. Хочу, наконец, понять, кто я, какова моя душа. Таких, как я, в России очень много. Достаточно посчитать количество национальностей, населяющих ее. Я и еду показать этот невероятный расшитый платок из разных узоров.
— А вы кем себя считаете, Манижа?
— Русской женщиной. В этом и заключается абсурд.
— Почему абсурд?
— Так рассуждают те, кто меня не принял. «Как она может называться русской?» Покажу пост, который выложил у себя на сайте благотворительный фонд, занимающийся проблемами беженцев, в том числе трудовых мигрантов. Вот посмотрите на фото женщин, живущих в нашей стране и являющихся россиянками с рождения. Видите, они абсолютно разные — по цвету кожи, разрезу глаз, национальности. Но это не мешает им быть русскими.
— Другим мешает.
— Поэтому я здесь. Хочу показать всем, что так быть не должно. Мы разные, но страна у нас одна.
— Думаю, надо рассказать, как ваша семья оказалась в Москве.
— Мои родители бежали от гражданской войны в Таджикистане, которая началась вскоре после развала Советского Союза и продолжалась пять лет. Хронику тех событий я смотрела совсем недавно и ужаснулась, насколько все было жестоко и страшно. Должна признаться, что до этого о войне знала мало, по сути, только из рассказов близких и каких-то всплывающих мимолетных картинок…
О семье могу рассказывать долго. Моя прабабушка одной из первых в Средней Азии сняла паранджу и заявила, что будет работать. Дед был писателем и журналистом, отец — врач, мама получила два или даже три высших образования, работала педагогом, модельером, организовывала молодежные фестивали, даже участвовала в церемонии награждения победителей Олимпиды-80 в Москве…
В России родителям пришлось начинать с нуля. Не представляю, через что они прошли…
Отец вернулся в профессию, хотя и не сразу. Он очень хороший врач. В первую волну пандемии находился в красной зоне, был там 24/7. Переболел ковидом, вернулся в больницу и продолжал работать.
Мама после переезда на время забыла о дипломах, мыла полы, торговала футболками на рынке, пекла пирожки на продажу, хваталась за любое дело, которое могло принести какую-то копейку. Жили мы без прописки, меня не хотели брать в детский сад, поскольку я не знала ни слова по-русски, говорила только на таджикском. Но мама много занималась со мной, и я быстро адаптировалась, ассимилировалась.
Потом была школа, куда тоже не очень хотели принимать…
До 15 лет я не имела гражданства, по сути, полжизни… Российское получить очень сложно. Но мы добились своего.
К моменту поступления в РГГУ на психолога я уже серьезно занималась музыкальной карьерой.
— Победу на отборе вы посвятили бабушке Эргашой Сангиновой.
— Знаете, так обидно, что любовь родных осознаешь, уже став взрослой, когда, к сожалению, их уже нет рядом. В детстве все воспринимаешь как должное. И то, что у меня в Душанбе есть бабушка, которая каждый месяц присылает денежку в конвертике, чтобы ее любимая Манижечка занималась музыкой. Копила с пенсии и так радовалась каждому маленькому успеху внучки. Бабушка вела дневник, собирала все газетные публикации обо мне, вырезала их, аккуратно складывала…
Мы виделись только летом, когда я приезжала в Душанбе. Очень жалею, что провела мало времени с бабушкой. У нее на стене висел мой портрет, она все время разговаривала со мной, желала удачи, верила, что все получится.
А сейчас у меня в комнате стоит портрет бабушки, и я прошу у нее удачи.
Извините, плачу… Уже столько лет прошло, но до сих пор не могу об этом спокойно вспоминать…
Мне было 18 лет, когда бабушка ушла. Тогда я ничего не понимала. Это сейчас вижу, насколько сильно она меня любила. Я приезжала в Душанбе, чтобы отдохнуть от школы, а она заставляла учиться. «Иди на английский, учи фарси, языки тебе точно понадобятся». И на компьютерные курсы я ходила по настоянию бабушки. Когда стала снимать и режиссировать видеоклипы, мне очень пригодились навыки, заложенные еще тогда. Я знала, как монтировать, строить композицию…
Еще эпизод. В 2007 году бабушка очень ждала нас летом. Я никак не могла прилететь, поскольку вышла в финал конкурса «Пять звезд» в Сочи. И бабушка сказала гостям, что Манижа не приехала из-за участия в «Евровидении».
Она перепутала, но видите, как в итоге получилось. Бабушка оказалась права, сбылось ее желание, поэтому я и посвятила ей свое выступление.
— Вы говорили, что в Таджикистане не все с одобрением отнеслись к вашему занятию шоу-бизнесом.
— Поначалу были такие настроения, называли джаляб — проституткой… На сцене ведь порой приходится быть откровенно одетой, привлекать не только голосом, но и внешним видом.
Но, как говорится, вода точит камень. Нужно было время, чтобы меня стали правильно воспринимать. Вокруг огромное количество стереотипов, штампов. Стараюсь бороться с ними, разрушать. И песня Russian woman служит этой же цели.
А что касается исторической родины, в ноябре 2019 года я приехала в Душанбе впервые за семь или восемь лет. Меня постоянно узнавали на улице. Молодые таджики и таджички подходили и рассказывали, как им нравится, что я делаю, как они разделяют мои взгляды, даже гордятся мною. Отношение там определенно изменилось.
— А здесь, в России, желания мимикрировать не возникало, слегка притушить национальную идентичность?
— Был момент, когда шоу-бизнес потребовал, чтобы я сменила имя. Мы принесли песню «Пренебрегаю» на «Русское радио», и нам сказали, что Манижа звучит слишком по-восточному, по-мусульмански. Мол, если хотите добиться успеха, надо брать творческий псевдоним.
— И что вы ответили?
— Мне было 15 лет, что я могла сказать? Я хотела выступать, петь и быть популярной. Меня поддерживали близкие, у нас появилась классная команда… Словом, я была вынуждена сменить имя, иначе песню не взяли бы в ротацию на «Русское радио».
Так я стала певицой Ру Кола. И начала неплохо зарабатывать. Было вложено много сил, близкий друг нашей семьи помог финансово, мама постоянно находилась рядом. Все складывалось классно, но потом я поняла, что не могу идти дальше по этой дороге. В созданных декорациях была не я, а кто-то другой. Знаю, многие артисты готовы играть ту роль, которую им придумали продюсеры. Наверное, это даже позволяет защитить себя и свое личное пространство. Но мне нужно, чтобы публика была рядом, чтобы воспринимала той, какая я есть в жизни. Не хочу чувствовать себя не в своей тарелке, ненавижу это состояние.
В результате в нашем проекте все стало разрушаться. Не знала, чего хочу, лишь понимала, что так продолжаться не может. Уехала в Англию, пожила там, получила заманчивое предложение остаться и подписать контракт с известным музыкальным лейблом. Но это было бы продолжением того, от чего я хотела уйти. И в 2015 году Манижа вернулась в Россию. Я завела свою страничку в Instagram, которая принесла мне то, что имею.
— Сначала вы пели ремейки.
— Не верила в свою музыку. Мне всегда говорили, что она никому не нужна. Эти драматичные, грустные, депрессивные песни… Дескать, надо делать попсу, чтобы потом петь на корпоративах, которые приносят артистам основные заработки в России.
Словом, решила начать с каверов. «Выложу, посмотрю, как народ отреагирует». А потом — раз, и аудитория стала отвечать взаимностью, разговаривать со мной. Я спрашивала у подписчиков в Instagram: «А как вам эта песня? Какую еще спеть?» Первое время специально брала не типичные для себя произведения, которые исполняли мужчины. Посчитала слишком простой задачей перепеть то, что поет женщина. Мне постоянно нужно преодоление. Даже в этом. Переделать песню вокально, тембрально, изменить аранжировку. Начала экспериментировать, и люди стали приходить, приходить, приходить. Сарафанное радио. Я никогда никому в Instagram не платила за раскрутку, все пришло само.
— Какую аудиторию вы набрали?
— За год на меня подписались 150 тысяч человек, что для 2017-го было много. На этом я намеренно остановилась, чтобы не превратиться в Instagram-певицу. Я поняла, что наступил момент, чтобы делать свою музыку. И выпустила первый в мире Instagram-альбом Manuscript. Название придумала моя подписчица. Манускрипт — то, что написано самостоятельно, от руки.
И музыкальные коллажи в Instagram тоже стала выкладывать. Мне сильно повезло. Аудитория охотно цеплялась за новое, то, чего не делали другие.
Но после онлайн нужно было переходить в офлайн. Это ключевой момент во всей истории. Одно дело — диджитал, Сеть, где ты показываешь песни, и совсем иной офлайн-мир, в котором надо собирать концерты. Это определяет настоящую популярность. Когда человек реально готов заплатить деньги за билет и простоять два с половиной часа в зале, чтобы смотреть на тебя.
Тут-то в моей жизни и появилась Майя Серикова, с которой мы работаем до сих пор. Она позвонила и сказала: «Хочешь собрать Ледовый дворец в Питере?» Я ответила: «Ты сумасшедшая?» Но Майя знала, что говорила, и в мае 2017 года у меня состоялся первый сольный концерт. Получилось круто. Конечно, весь зал мы не смогли заполнить, но у меня было ощущение, будто пою на «Уэмбли».
После Петербурга была Москва, и сразу начались гастроли…
— Правильно понимаю, что песня «Мама» стала для вас этапной?
— Я написала ее давно. А клип решила снять в 2019-м.
Наверное, нужно рассказать предысторию, когда я задавалась вопросом, зачем хочу сочинять музыку? Я была маленькой, мама водила меня на занятия по вокалу и всегда спрашивала: «Манижа, для чего тебе музыка?» Хорошо помню солнечную улицу, мы идем по ней, мама держит меня за руку и повторяет вопрос: «Зачем?» Сначала я отвечала: «Ну, мне нравится». Мама поправляла: «Нет, так нельзя. Этого мало». Не сразу, но я смогла сформулировать: «Музыка поможет мне сделать жизнь других людей лучше». С этим мама согласилась: «Очень хорошая цель». Она так меня воспитывала
Поэтому да, вы правы, песня «Мама» очень важна. Она затрагивает серьезную тему домашнего насилия.
— Вы с ним сталкивались?
— Лично — нет, но это касалось моих родственников. Когда подростком все увидела, испытала очень странные чувства. Не могла понять: это такая любовь?
В дальнейшем несколько моих близких подруг попадали в ужасные ситуации, из которых мы вытаскивали их с трудом.
Проект «Мама» оказался очень сложным. Во всех смыслах. Меня долго отговаривали, объясняя, что это нерационально. Мол, своими социальными инициативами ты не добьешься популярности, лучше вкладывать деньги в нормальное развитие творчества.
‘ YouTube / M A N I Z H A’
Клип мы снимали в Грузии. Когда съемочная группа уже приехала туда, обещавший профинансировать проект партнер вдруг передумал и отказался давать деньги, в результате моя мама заложила свою квартиру в Москве, чтобы не останавливать начатое. Мы ведь не только клип сняли, но и провели большую социальную кампанию в Сети, выпустили специальное приложение для мобильных телефонов Silsila (с персидского слово переводится как «нить»). По сути, речь о кнопке помощи. Оказавшаяся в неблагоприятной, кризисной ситуации женщина может моментально отправить сообщение близким, подать сигнал тревоги.
После выхода клипа мы с мамой ездили по Кавказу, были в Чечне, Ингушетии, Северной Осетии. Везде встречались с женщинами, говорили на темы психологического здоровья, оказания юридической помощи. Мы продолжаем эту работу, создаем сейчас НКО, которое будет помогать женщинам с восточной ментальностью справляться с ситуациями домашнего насилия. Это самый уязвимый сектор…
— Есть реальные истории помощи?
— Их очень много. Обращений огромное количество…
— Вы ведь в прошлом году стали послом доброй воли ООН по делам беженцев?
— Тема адаптации в России трудовых мигрантов волнует меня давно, с нашей командой я не первый год помогаю этим людям, мы сотрудничаем с разными общественными организациями. Узнав об этом, на нас вышли представители верховного комиссара ООН по делам беженцев, предложили объединить усилия.
— Что кроме красивого титула это вам дает?
— Больше возможностей. Нуждающихся, повторяю, очень много. Не все готовы просить. Так, в первую волну пандемии мы оказывали материальную поддержку семьям гастарбайтеров, которые потеряли работу, а значит, лишились средств к существованию, не получали медицинскую помощь, скученно жили в съемных квартирах.
Еще мы несколько раз встречались с живущими в России афганскими беженками, проводили семинары о домашнем насилии, помогали конкретным семьям. Я хочу сосредоточиться на поддержке детей и подростков мигрантов, вынужденных переселенцев. Особенно тяжело тем, кто не знает русский язык.
Время и силы найти бы на решение всех этих проблем…
Конечно, на ближайшие пару месяцев у меня в приоритете подготовка и участие в «Евровидении».
— Грех не воспользоваться возможностью выйти на новый уровень.
— Знаете, не отношусь к этому как к единственному и неповторимому шансу. Наверняка будут и другие.
Люблю фразу, что нельзя определять свою жизнь сегодняшним днем. Как в положительном смысле, так и в отрицательном. Если тебе сейчас не везет, что-то идет не так, из этого не следует, что и через год будешь терпеть неудачи. Все может круто измениться. Честно скажу: во время карантина я поняла, что пора что-то менять, нужен новый шаг в творчестве. Хотела записать финальный альбом и уйти от музыки, удариться в режиссуру, попробовать снять фильм. Всерьез думала об этом. А нужно было довериться жизни. Судьба сама нас ведет.
9 марта, на следующий день после победы в отборе на «Евровидение», у меня состоялся первый за год концерт. Вышла на сцену в Crocus City Hall и… заплакала. Вдруг поняла, что пою живым людям, почувствовала, как сильно мне не хватало таких эмоций. Это были незабываемые два с половиной часа, хотя поначалу боялась, что не осилю концерт. Выходила на первые песни, и сил во мне было ноль. Навалились невероятная психологическая усталость, нагрузка и ответственность.
— Напомните, как переводится ваше имя на русский?
— Манижа — нежная.
Забавно, что стоит изменить букву, и смысл станет совсем иным: маниша — очень злая.
— И когда вы превращаетесь в фурию?
— Если не знаю, чем помочь. Часто моя первая реакция, еще юношеская: «Как?! Неужели ничего нельзя сделать?» Потом успокаиваюсь, ищу решение.
Еще очень злюсь, когда не получается дописать текст песни.
Если плохо делаю работу, страшно себя ненавижу. В такие минуты лучше ко мне не подходить!
Но я четко понимаю свою ответственность, умею исправлять ошибки и стараюсь их не повторять…
Беседовал Андрей Ванденко
Правила Ашманова-2. Управление проектами – статьи про интернет-маркетинг
Автор — Игорь Ашманов
© «Ашманов и Партнеры»
От автора
|
На первую часть «Правил» поступило много откликов, в том числе критических. Насколько можно судить, больше всего обиделись на мою статью некоторые программисты. Например, были такие возражения:
Ну что тут скажешь! В целом в вышесказанном практически всё правда… для отдельных случаев. Но мои оппоненты ломятся в открытую дверь — ведь я писал не критику на программистов, а разбор острых ситуаций в проекте. Да, некомпетентный менеджер может отравить жизнь гораздо сильнее, чем программист (именно об этом — вторая статья ниже). Да, хорошо, если можно просто нанять «внятного» программиста. Вообще хорошо тем разработчикам, которые попали в хорошую компанию или смогли сформировать ее вокруг себя! Оглянешься — благодать! Менеджеры технически грамотны, программисты ответственны, зарплаты большие, планирование четкое, есть простор для творчества, персонал уважают и ценят, продукт продается — что еще нужно, чтобы достойно встретить старость… Такое и в жизни бывает, особенно в успешных «компьютерных» компаниях, производящих собственные программные продукты. Жаль только, что такой идеал встречается редко. Рассматривать такие случаи не имеет смысла. А средний случай — совсем другой. Последние полтора года в России происходит массовый поворот мелкого и среднего бизнеса к компьютерам и Интернету. Огромное количество компаний «реального сектора», то есть не компьютерных и не интернетовских, начинают делать себе сайты, строить информационные системы и нанимать для этого программистов. Этот процесс лавинообразно втягивает в управление компьютерными проектами всё больше и больше менеджеров, никогда этого ранее не делавших и даже не имеющих технического образования. Руководить разработкой складской системы или сайта приходится продавцам, маркетологам, часто — высшим менеджерам и первым лицам компаний. И взять других менеджеров просто неоткуда. В стране наблюдается острейшая нехватка средних менеджеров — руководителей проектов. И программисты им также часто достаются не самые опытные и не самые профессиональные. Молодые, недавние студенты. Зрелых и профессиональных мало, и они чаще работают в тех самых «компьютерных» компаниях или уехали на заработки за рубеж. Таким образом, разработкой часто руководит менеджер, делающий это впервые, и для его программистов это тоже всего лишь первый или второй серьезный проект в жизни. Как сложатся их отношения, выйдет ли из этого что-нибудь — предсказать трудно. Но можно дать несколько полезных советов — может, хоть один да пригодится в реальной обстановке. |
Введение — правила одной строкой
При росте объема проектов и количества используемых человеческих ресурсов управление ими становится всё более похоже на сложную инженерную задачу (которая сама по себе постепенно становится проектом — более высокого уровня). Для управления большими проектами нужны знание общей теории, детальные бизнес-процедуры, мощные программные средства управления проектами, высококвалифицированные специалисты по управлению. Если читателю хочется стать профессионалом в науке об управлении проектами, нужно читать соответствующую литературу или поступить на специальные курсы.
Однако чаще всего в проекте возникают проблемы не из-за объема или сложности задач, а из-за неумелого управления и запутанных человеческих отношений. В этом случае формальные методы не смогут помочь.
В данной статье я хочу коснуться человеческих проблем, возникающих при управлении относительно небольшим проектом, где применять всю мощь науки просто некогда или незачем (нерентабельно).
Как известно, знание немногих принципов часто заменяет знание многих фактов. Вот выработанные мною для себя самые общие принципы управления проектами:
А. Кадры решают всё.
Б. Ключ к успеху проекта — передача ответственности участникам проекта.
В. Ключевой момент переключения ответственности — принятие решения.
Ниже я подробно поясню, что означают эти принципы и какие правила поведения менеджера из них следуют.
А как менеджеру правильно запустить проект по разработке, спланировать работы, организовать разработчиков, распознать опасные сбои и тенденции в ходе работ, аккуратно завершить работу? Для этого также достаточно знать всего несколько основных, вполне очевидных правил.
Точнее, знать недостаточно (тем более, что они просты и очевидны) — их нужно исполнять. Поразителен тот факт, что многие менеджеры их таки не исполняют. В своей частной жизни они легко подчиняются подобным правилам — свой автомобиль они не забывают заправлять бензином, чинить, мыть, как-то планируют маршрут, по завершении поездки паркуют и выключают автомобиль, ставят его на сигнализацию и т. п. Но почему-то, придя на работу, начинают думать, что программистский проект может выполниться, как по волшебству, сам собой, при нарушении последовательности действий, невыполнении технологических требований, без подготовки, планов и ресурсов…
Вот эти правила.
I. Как правильно запустить проект и закончить его
- Решение о запуске проекта должны принимать ответственные лица.
- Для начала проекта нужно исполнить процедуру запуска проектов.
- Без энтузиаста любой проект мертв.
- Проект нельзя обсуждать без обоснования.
- Не бывает проекта без руководителя.
- Руководитель должен быть один.
- Проект нельзя запускать без плана, написанного лично руководителем проекта.
- Проект нельзя запускать без ресурсов.
- В начале проекта всегда бывает естественное торможение. Чтобы его преодолеть, нужны терпение и настойчивость.
- Вполнакала проекты не делаются.
- Только коррекцией в контрольных точках можно удержать проект от срыва.
- По окончании проекта нужно правильно переключить ответственность.
- После завершения проекта нужно запустить следующий «бессрочный» проект — проект поддержки.
II. Неправильный проект и его лечение
- Риск неудачи проекта есть всегда.
- Важно вовремя узнать «паттерн» неудачного проекта — симптомы надвигающейся болезни.
- Когда в проекте что-то идет не так, начальство предпринимает титанические бесполезные усилия по наведению порядка.
- Бессмысленно муштровать исполнителей, нужно муштровать менеджеров.
- Наведение порядка в проекте всегда должно начинаться с головы.
- После разбора полетов нужно списать все долги и запустить проект заново.
Разберем эти принципы и правила подробнее…
I. Правильный проект: запуск, ведение, завершение
Основные принципы устройства коротких проектов
В качестве примера коротких проектов по разработке ПО можно привести разработку сайта, небольшие внутрифирменные информационные системы для собственных нужд, первые версии программ для внешних потребителей, разработку shareware и так далее.
Такой короткий проект обычно отличается от длинного и большого тем, что:
- проект часто возникает в организации, не занимающейся разработкой ПО профессионально;
- руководитель проекта имеет обычно небольшой опыт разработки, занят и другой, основной деятельностью;
- ресурсы сильно ограниченны: сроки небольшие, людей мало — каждый разработчик и менеджер проекта на счету.
В условиях сильно ограниченных ресурсов нет возможности делать всё по-хорошему: тщательно планировать, использовать специальные средства планирования и управления, методично нанимать нужных специалистов, закладывать достаточные сроки тестирования и документирования.
В небольшом проекте не получается рассматривать персонал как атомы, движение которых подчиняется макро-законам. (Я, впрочем, считаю, что и в большом проекте тоже нельзя.)
В таких условиях люди становятся ключевым фактором и никакие формальные «техники» управления проектом не смогут заменить работы с людьми. В условиях дефицита ресурсов приходится иметь дело с теми, кто есть под рукой, и именно отношения с этими людьми будут определять успех проекта.
Отсюда вытекает принцип номер один:
Принцип А. Кадры решают всё.
Автор этого принципа широко известен.
Люди вовлечены в проект настолько, насколько они чувствуют свою ответственность за него, поэтому второй основной принцип гласит:
Принцип Б. Ключ к успеху проекта — передача ответственности участникам проекта.
(Предвидя возможные возражения разработчиков, скажу, что энтузиазм и авторские творческие порывы я тоже отношу к чувству ответственности.)
Для того, чтобы возложить ответственность за что-либо на кого-либо, нужно это сделать в явном виде. Назовем это переключением ответственности.
Точками переключения ответственности служат решения. Отсюда — третий принцип:
Принцип В. Ключевой момент переключения ответственности — принятие решения.
Например, принятие решения о запуске проекта переключает ответственность за проект на руководителя проекта, а ответственность за выделяемые ресурсы — на его нанимателя.
Руководитель проекта в свою очередь начинает транслировать часть ответственности дальше вниз, принимая решения о подборе и расстановке разработчиков.
Если люди, структура ответственности и решения в проекте выбраны правильно, то и проект будет правильным.
Правильный проект
В понятие «правильного проекта» я включаю самые простые вещи: необходимый минимум действий — не технических, а относящихся к ответственности и взаимоотношениям людей в проекте. А именно:
- правильный запуск проекта;
- правильный контроль;
- правильное окончание или остановка проекта.
Ключевым этапом является запуск проекта, поскольку именно на этом этапе обычно закладываются основные ошибки проекта.
От идеи до запуска проекта
Для начала нового проекта нужны две вещи: начальная идея и принятие решения об инициации проекта.
Возникновение идей — вещь интимная и иррациональная, составляет предмет философии и психологии, и здесь мы его касаться не будем. Создание творческой обстановки, стимулирующей энтузиазм и появление свежих идей — отдельная большая тема.
Рассмотрим принятие решения о запуске, потому что, казалось бы, это вещь совершенно рациональная.
Действительно, принятие решения о запуске проекта — это принятие решения об инвестициях ресурсов (денег, времени, труда) в условиях некоторого риска. Следовательно, это прерогатива владельцев ресурсов, то есть хозяев компании или тех, кому они делегировали право принятия подобных решений (гендиректора, начальника департамента и проч.).
Эти ответственные лица должны оценить привлекательность проекта и принять решение рискнуть ресурсами. Таким образом, получаем правило:
Правило 1. Решение о запуске проекта должны принимать ответственные лица компании.
Это правило может показаться трюизмом, банальностью, но я встречал много случаев, когда о существовании проекта гендиректор компании узнавал через полгода после его начала — обычно в момент возникновения проблем или вообще случайно.
Выяснялось, что решение о проекте и, следовательно, инвестициях и риске принимал некто безответственный — кто-то, не несущий ответственности за проекты и расходы — кто-то, с кого даже нельзя толком спросить (разработчик, продавец). То есть имело место пагубное разделение полномочий и ответственности.
Хорошо еще, если вообще кто-то это решение принимал! Бывает, что запуск проекта обходится вообще без принятия решений. Многие проекты в компании растут, как бурьян.
Кто-то высказал классную идею, хозяин/руководитель на бегу согласился, что она классная, кто-то там же в коридоре или курилке походя взялся кое-что сделать, и вот проект как бы начался. Для него нет коммерческих оснований, руководителя, исполнителей, то есть проект по сути нежизнеспособен — но включен в планы компании, является частью ее ментального пространства.
— Я слышал, у вас делается лазерный партнерский медиапортал на воздушной подушке?
— Ну да, мы вообще-то это делаем, скоро будет. Там фишка в том, что у нас практически всё есть — и подушка, и лазеры, только собрать вместе и втюхать партнерам.
— Круто. А когда выпускаете?
— Сейчас не помню точно. Надо спросить у этого, как его… Кто ж там у нас… Ну, в общем, там в разработке знают. Короче, через несколько месяцев. Ну, к сентябрю.
Мертворожденные проекты
Так в компании образуется множество несуществующих, мертворожденных проектов, которые, несмотря на свое несуществование, числятся в активе, попадают в планы, пожирают деньги и силы (см. ниже раздел про виртуальную реальность). Начальство считает эти проекты существующими, на их выпуск рассчитывают продавцы, про них рассказывают партнерам и прессе, назначают планы выхода, включают в планы продаж. Виртуальный проект ведет себя почти как настоящий, только никогда не заканчивается выводом на рынок.
Я не раз видел ситуацию, когда в компании было больше проектов, чем людей (считая уборщицу и секретаря). Ясно, что большинство из них не могли быть живыми. При трезвом рассмотрении половину можно было вычеркнуть сразу, потому что никто в них не был заинтересован, а еще треть также была виртуальной, но оказывала ожесточенное сопротивление, потому что грела чье-то самолюбие или служила чьим-то интересам.
Для того, чтобы не пропускать в ментальное пространство компании подобную нежить, нужна надежная и простая процедура рождения, то есть процедура запуска проектов. Она и послужит фильтром для мертворожденных или случайных идей.
Процедура запуска
Отсюда следует второе правило:
Правило 2. Для начала проекта нужно исполнить процедуру запуска проектов.
Процедура запуска весьма проста и включает следующие основные этапы:
- принятие решения об инициации проекта ответственным лицом,
- написание обоснования проекта и оценки затрат на проект,
- назначение руководителя,
- принятие решения о запуске проекта,
- написание руководителем плана работ и принятие его начальством,
- выделение ресурсов.
Это совсем небольшой набор вполне очевидных действий, что-то вроде общей гигиены — чистки зубов, мытья рук перед едой и т. п. И настолько же полезный. К сожалению, эта простейшая проектная гигиена многим просто неизвестна.
Нужно обратить внимание на тот важный факт, что при запуске проекта решение принимается дважды: первое решение — о том, чтобы рассмотреть и проанализировать идею, и второе решение — о запуске проекта.
На самом деле здесь есть и завуалированное третье решение — принятие плана.
Энтузиасты
Конечно, все эти перечисленные выше события не смогут произойти, если ребенок не будет зачат, то есть если у проекта не будет отца — энтузиаста, предложившего саму идею. Имеет место следующее правило:
Правило 3. Без энтузиаста любой проект мертв.
Энтузиаст должен быть готов преодолеть небольшие барьеры, которые ставит перед проектом процедура запуска — убеждение соратников, написание обоснования, получение одобрения руководства на запуск проекта.
Наличие невысоких формальных барьеров — необходимости написания бумаг и проч. — с одной стороны, и атмосферы поощрения энтузиастов — с другой, создают в компании здоровую систему инноваций и фильтрации мертворожденных проектов.
Обоснование
Естественно, если в организации формальные барьеры слишком высоки (бумаг требуется слишком много, к боссу на прием не пробиться, требуются визы всех директоров и т. п.), то организация будет терять инновационные идеи и расхолаживать энтузиастов.
Но небольшие, невысокие барьеры нужны, потому что если энтузиазм инициаторов и готовность начальства настолько низки, что нет сил даже написать обоснование или назначить руководителя, то проект — не нужен.
Обоснование — первый из таких барьеров.
Обоснование может быть написано тем самым энтузиастом или заказано коммерческому отделу, оно может состоять не из десяти, а всего из двух страниц, но без него нельзя. Если по проекту не удается (или некому) даже написать обоснование, его не нужно начинать. Введем очередное правило:
Правило 4. Проект нельзя обсуждать без обоснования.
Замечу, что обоснование может написать и разработчик, если он является инициатором или сторонником идеи. Не страшно, что он «не понимает в коммерции». Если идея интересная, нужно придать ему коммерсанта для прояснения затрат, рыночных условий, будущей окупаемости.
Заметим, что важен сам факт наличия трезвого обоснования необходимости проекта и анализа рисков и расходов, а не доказательство прибыльности проекта. Основания для запуска проекта могут быть различными — это ведь не обязательно прибыль.
Обоснование может быть и таким: «да, сайт заведомо не принесет нам денег, но без сайта уже неприлично, у всех конкурентов есть» или «эта система не позволит больше зарабатывать, но наведет хоть какой-то порядок здесь, здесь и здесь при таких-то расходах в месяц на поддержание» или «диск с демо-версиями будет иметь чисто имиджевый эффект и обойдется во столько-то».
Главное — нужна трезвая оценка затрат и рисков. Руководство должно принимать решение, то есть идти на расходы и риск с открытыми глазами.
К сожалению, очень часто на этой стадии обходятся заменяющими рассуждениями вроде «да это нам почти ничего не стоит», «у нас и так почти всё есть, осталось немного», «сделаем по ходу, параллельно», «да мне соседский парень за 100 долларов всё сляпает», призванными просто замылить вопрос обоснования.
Про виртуальные обоснования будущей рентабельности типа: «объем рынка равен полутора миллиардам долларов, если мы с нашим продуктом займем 0,5%, или даже лучше 1,5%, то это будут громадные деньги…» — даже говорить не хочется.
Руководитель
Далее нужно назначить руководителя. Это может быть то самый энтузиаст или другой менеджер, но руководитель должен быть. Если никто не несет персональную ответственность за проект, то проекта всё равно что нет. Каждый движущийся по дороге автомобиль должен быть снабжен шофером.
Итак, еще одно очень простое правило:
Правило 5. Не бывает проекта без руководителя.
Хотя руководитель не обязательно должен быть тем самым энтузиастом, который инициировал проект, определенный энтузиазм по отношению к проекту он должен испытывать. Движущие силы его для нас сейчас неважны (карьера, интерес к идее проекта, стремление показать себя, проч.), но руководитель должен иметь решимость выполнить проект. И эта решимость должна идти изнутри, а не сверху.
Руководитель проекта должен быть назначен как можно раньше.
Руководитель должен быть один
Здесь нужно обязательно отметить, что много ответственных не бывает. Много бывает только безответственных.
Очень часто можно видеть назначение сразу нескольких ответственных за проект — дело в том, что это самый легкий способ для большого босса быстро решить проблему назначения, не решая ее.
— Руководитель проекта нужен. Кого назначим?
— Да вот хоть Володя с Максом — один продавец, другой технарь. Как раз разберутся. Да, и пусть Пупкин им поможет с маркетингом.
Это верный путь к провалу или созданию «виртуального» проекта-зомби, который как бы движется. А назначенные Володя, Макс и Пупкин думают, что работа как-то там ведется другими двумя товарищами. У семи нянек…
Правило 6. Руководитель должен быть один.
Следует добавить также, что номинальный руководитель (назначенный из уважения или на безрыбье), скажем, большой босс, который в основном ездит по заграницам и переговорам в роли как бы руководителя проекта — еще хуже, чем отсутствующий руководитель или упомянутые семь нянек. Виртуальное руководство приводит к виртуальным результатам.
План и ответственность
Основная функция руководителя — планирование, потому что, во-первых, планирование начинается до всякого управления, а во-вторых, план есть квинтэссенция ответственности.
Ведь план — это не программа действий и событий наподобие программы ТВ, а письменное обязательство руководителя, подобное расписке при получении денег в долг. Аналогия здесь не поверхностная, а глубокая — ведь руководитель проекта берет у компании ресурсы в долг, а отдать должен результатами проекта.
Таким образом, если план — это вопрос обязательств и ответственности, то руководитель без плана — лицо безответственное.
Это простое рассуждение объясняет, почему так трудно бывает добиться планов от среднего менеджера. С этим сталкивался любой, кто запускал проекты и назначал руководителей.
Работает менеджер много, энергично, письма шлет ежечасно, а вот планов почему-то не пишет. Казалось бы, ну напиши программу действий, утверди у начальства и действуй, что тут сложного? Но ведь на самом деле это вопрос не программы действий, а ответственности!
Следовательно, здесь требуется моральный выбор и принятие рискованного решения — взятие на себя ответственности. И менеджер, часто бессознательно, уклоняется от этой ответственности.
То есть много работать он готов, клясться в верности проекту готов, делать разные обязательные вещи — тоже, а составить план и принять на себя ответственность — нет.
Интересно, что на старте проекта планы пишутся все-таки достаточно легко. И понятно, почему — проект новый, сроки длинные, до конца проекта далеко, ответственностью пока и не пахнет. Можно не ломать голову, цифры брать приблизительные, никто проверить не сможет, а накажут за срыв или нет — так до этого ж еще полгода! Как-нибудь разрулим это дело.
Именно поэтому начальные планы так неточны.
А вот в середине проекта, уже после срыва первых сроков средний менеджер обычно тихо, но упорно сопротивляется всяким попыткам получить от него следующие — уточненные — планы. Потому что теперь возможное наступление ответственности — близко и явно видно. Поротые на летучке в прошлый понедельник места еще болят.
— Дай уточненный план выпуска бета-версии, наконец! Когда вы действительно ее сделаете, а не так, как в прошлый раз!
— Да я прямо сейчас могу сказать, без писанины — там почти всё готово, скоро выпустим.
— Ну так запиши это кратко на бумаге и поставь даты! Когда точно?
— Да за выходные выпустим. В понедельник точно выпущу.
— Вот и пришли мне письмо с этой датой, и там подробно напиши, что именно будет выпущено. Функциональность и недоделки, которые потом исправите.
— Хорошо, в начале той недели во всем разберусь и пришлю план.
— Как это — план в начале недели?! В понедельник ведь уже должна быть бета, ты же только что сказал!!! План мне нужен сегодня!
— Ну, хорошо, хорошо. Только я сегодня кровь из носу должен собрать промежуточную сборку и отдать тестировщикам (исправить ошибку, съездить к заказчику, написать задание для программистов). А план завтра напишу…Далее — по индукции. Недели проходят, а уточненного плана всё нет… И бета-версия (сайт, продукт, каталог, сборник) всё в том же положении — почти готова.
Итак, если руководитель назначен, нужно срочно сделать его полноценным руководителем, то есть возложить на него ответственность. А именно — потребовать от него план.
Правило 7. Проект нельзя запускать без плана, написанного лично руководителем проекта.
Поскольку ключевой момент переключения ответственности — решение, то план должен быть принят начальством. В этот момент ответственность за исполнение переключается на руководителя проекта, ответственность за обеспечение ресурсами — на начальство, принявшее план.
Конечно, есть и другой метод — спуск плана сверху. Начальством задан срок и требования к проекту, дальше — проси ресурсов (а вот дадут ли их и сколько — это уж как повезет) и работай хоть до четырех утра; по крайней мере, уходи домой позже босса.
К сожалению, в такой ситуации из руководителя проекта по существу не получится ответственного лица. Как он может быть по-настоящему ответственным за чужие планы и обещания? Фактически руководитель проекта из свободного человека, обдуманно взявшего на себя обязательства, превращается в задерганного исполнителя, испытывающего чувство безнадежности, потому что ни успех, ни провал от него почти не зависят. И даже щедрые премии в конце проекта самой ситуации со сдвигом сферы ответственности не меняют.
Несколько раз мне приходилось наблюдать подобные ситуации в разработке ПО, и они почти всегда кончались развалом проектной команды и срывом проекта.
Метод спуска планов сверху наиболее сродни сталинской модели индустриализации, когда и жесткие планы, и суровая ответственность наступают неотвратимо, как дождь или снег. И кнут, и пряник в руках у главного босса в этой модели должны быть почти такими же весомыми, как жизнь и смерть. Да, и нужно еще одно условие: исполнитель не должен иметь возможности сбежать. К счастью, в наших условиях свободного рынка труда эта модель не работает.
Простые и эффективные советы, как именно писать планы про разработке программного обеспечения, даются в статье Джоэла Спольски «Painless Software Schedules» (есть русский перевод «Планирование программного обеспечения малой кровью» ), так что я позволю себе не углубляться здесь в технические и организационные подробности.
Ресурсы
Правило 8. Проект нельзя запускать без ресурсов.
Ну, это же вообще очевидно, скажете вы. Так, да не так. По разным причинам боссы всячески тянут с выделением ресурсов на уже утвержденный проект.
В принципе, на словах признается необходимость выделения денег, техники, людей, помещений. Но либо ресурсов пока нет, либо босс не решается отнять их у других своих подчиненных, зная, что будут неприятные сцены, либо просто не доходят руки.
Возникает дурная петля выпрашивания: вроде бы менеджер проекта поставил босса в известность о том, что ресурсы нужны и какие именно, и тот согласился. Планы и заявки утверждены.
Но в действительности ресурсов не дали: в бухгалтерии нет подписанной заявки на деньги, помещение не освободили, технику не купили, людей не отпускают из других проектов, кадровики дополнительных людей не ищут — не было приказа.
Менеджер снова приходит к боссу, а тот смотрит на него с надеждой — а может, так справишься? С деньгами в магазин и дурак сходит, а вот ты попробуй без денег!
Заново происходит торговля, препирательства. Менеджер снова выбивает уже однажды оговоренные ресурсы. Что-то наконец выделяют, чего-то опять не дают. И еще и еще раз, и так по кругу.
Заметим, что всё это время часы проекта тикают — ведь план утвержден и время уже пошло!
Иногда руководитель проекта уступает — устает, не может противостоять авторитету босса (а ведь в некоторых компаниях часами насидишься в приемной), нервничает из-за сроков — и начинает работать с усеченными ресурсами. Это чрезвычайно опасно, так как в итоге приводит к срыву сроков и наказанию невиновных.
Я могу здесь посоветовать только одно — постараться не принимать действительность такой, как она есть, и не работать с урезанными ресурсами.
Напротив, в случае затяжек с выделением ресурсов нужно стараться совершенно формально переносить сроки в плане: нет ресурсов — подождем, но запишем это в план. Обычно боссу в момент очередной торговли о ресурсах на это возразить нечего.
Такой формальный подход может не помочь с ресурсами (особенно если страшный секрет начальства состоит в том, что их на самом деле нет), но, по крайней мере, снимет с менеджера ответственность за чужие проблемы.
Трение покоя
В начале проекта всегда происходит торможение. Оно распространяется не только на выделение ресурсов начальством, но и на саму рабочую группу, и на помощь смежников.
Для неопытного руководителя это может стать неожиданной и непонятной проблемой — с большой вероятностью вначале все попытки запустить ход проекта и получить первые результаты будут оканчиваться ничем — несмотря на то, что все правильные действия сделаны: все люди проинструктированы, планы написаны, решение принято, первые собрания рабочей группы проведены.
А работа не движется. Почему-то все ждут действий остальных, никак не приступят к работе по своей части проекта, группа не общается между собой, все контакты нужно инициировать сверху.
Это — нормально.
Чтобы зажечь людей идеей проекта, нужны время и энергия. Здесь очень подходит аналогия с костром: костер нельзя зажечь из больших поленьев и моментально (разве что с помощью бензина) — нужно начинать с небольших веточек, и вначале огонь может постоянно гаснуть. А сильное пламя разгорается далеко не сразу.
Мне эта аналогия много раз приходила в голову, когда после очередного собрания рабочей группы и заинтересованного обсуждения проекта огонь в нем вроде бы занимался, а потом я видел, что люди, как поленья, развалились в стороны и лежали холодные.
Снова складываешь костер, разводишь огонь — собираешь людей на очередную летучку, придумываешь им небольшие, понятные дела по проекту, сам пишешь и распространяешь установочные бумаги по отдельным частям проекта. И вот недели две спустя с удовольствием замечаешь, что вроде бы пошло — вдруг двое-трое сами пошли в курилку кое-что обсудить, потом в почте начали мелькать письма между разработчиками, наконец группа самопроизвольно, без подталкивания и без присутствия начальства собралась поговорить по техническим вопросам, дальше пошли снизу вверх требования ресурсов и планы, разработчики стали говорить «не мешай, отойди» — значит, наконец началось самостоятельное горение проекта.
Правило 9. В начале проекта всегда бывает естественное торможение. Чтобы его преодолеть, нужны терпение и настойчивость.
Нужно заметить, что о феномене торможения нужно помнить при составлении планов — почти гарантированно в начале нового проекта две-три недели уйдут на разогрев.
Конечно, в проектном деле существуют и аналогии бензина для разжигания костра — можно запустить важный проект быстро, если получить карт-бланш и собрать звездную команду на всё готовое (при отсутствии ограничений на ресурсы: технику, деньги, отвлечение людей из других проектов). Такое бывает, и в случае успеха такие проекты входят в легенды.
Впрочем, какой-то период торможения всё равно будет, только покороче.
Температура горения
Я глубоко убежден, что сделать проект с командой, работающей на полставки и думающей о проекте «на полставки» — нельзя. Здесь вопрос даже не в количестве рабочего времени в неделю, а в эмоциональной вовлеченности. Кто-то в проекте должен занять проектом свою голову и сердце на 100%. Лучше, чтобы это был руководитель проекта, но может быть и его заместитель, или главный разработчик.
Только в этом случае можно обеспечить необходимый энтузиазм, а также вовремя заметить нелады в проекте и справиться с неизбежными, но неожиданными проблемами.
Возвращаясь к аналогии с костром, можно сказать, что огонь в костре должен быть настоящий — температура не может быть ниже 451 градуса по Фаренгейту. Иначе горения не получится, будет только тление и дым.
Правило 10. Вполнакала проекты не делаются.
(Точной формулировкой этого правила я обязан Илье Ставискому, владельцу компании «Информатик».)
Доверие, оно же контроль
В ходе проекта также несколько раз приходится принимать решения. Это должно происходить в контрольных точках. Контрольные точки должны быть сразу внесены в планы проекта.
Контрольные точки служат для того, чтобы оценить, идет ли проект как запланировано, или имеются проблемы. Дальше требуется принять решение — продолжить работу по плану или вносить коррективы (в планы, в объем выделенных ресурсов, структуру руководства).
Чтобы руководитель проекта и его начальство имели возможность принять такое решение, их нужно обеспечить информацией — отчетами о выполнении. Также заранее должны быть определены критерии для принятия решения — как минимум, точно описаны ожидаемые в данной точке результаты, чтобы можно было легко определить, достигнуты они или нет.
Понятно, что контрольные точки должны располагаться на стыках важных этапов проекта. Как правило, сюда входят написание и приемка ТЗ, выпуск прототипа, выпуск бета-версии, окончание тестирования и техническая приемка, завершение подготовки к выводу на рынок или публикации.
Принятие решений в контрольных точках должно быть явным — в виде актов, электронных писем или устного признания начальством того факта, что проект идет по плану (или что обнаружены проблемы и срыв сроков, и будут сделаны такие-то коррективы).
К сожалению, очень многие менеджеры либо пропускают контрольные точки либо смотрят на их сдвиг сквозь пальцы. Естественно, в таком случае отставание от графика начинает незаметно накапливаться, и к сроку завершения проекта возникают неприятные сюрпризы.
Правило 11. Только коррекцией в контрольных точках можно удержать проект от срыва.
Корректное завершение проекта — передача ответственности
Проект обязательно должен получить корректное завершение.
Прежде всего это касается не конкретных действий (тестирование, документирование, приемка, консервация и архивирование сами собой разумеются), а вопросов ответственности и принятия решений.
Поскольку основной вопрос проекта — это не ресурсы или количество работы, а планы и ответственность, то и главный вопрос завершения проекта — новое надлежащее переключение ответственности.
Правило 12. По окончании проекта нужно правильно переключить ответственность.
Принятие решения о завершении проекта
Начальством должно быть в явной форме признано (решено), что планы выполнены и проект завершен. Если есть недоработки или предложения по необходимым улучшениям, должно быть принято еще одно решение — продолжить проект для завершения доработок.
Передача проекта
Теперь завершенный проект должен быть официально передан от разработчиков в департамент продаж, департамент поддержки и им подобные. «Передан» означает официальную передачу ответственности за проект.
Новая рабочая группа
В этот момент может быть назначен новый руководитель (ответственный), должен быть пересмотрен состав рабочей группы — сформирована группа поддержки проекта, написан план поддержки. Фактически, снова произведена процедура запуска проекта — теперь уже проекта поддержки.
Размывание ответственности на стыке
Снова может показаться, что сказаны вещи совсем уж очевидные. Однако огромное количество проектов никогда не заканчивается таким правильным образом. Разработчиков зачастую никто не распускает, проект «висит» на них; официальной передачи другим департаментам не происходит — тем просто подбрасывают задачи сделать то одно, то другое по выводу на рынок чужого для них проекта.
В результате ответственность совсем размывается, выпуск проекта (вывод продукта на рынок, публикация сайта в Сети, запуск в эксплуатацию) топчется на месте, планов по выпуску не пишут.
Маркетоиды уверены, что проект еще «вылизывают» и ответственность на разработчиках, а разработчики — что его давно готовят к продаже, и ответственность с них снята.
Технический руководитель не знает (так как от него теперь это не зависит), может ли он уже перебросить людей на другие работы и каких именно, и делает это «по факту», по мере необходимости.
В подобных случаях довольно полезны внутренние акты приемки и твердое официальное оповещение боссов и смежных отделов о прекращении работ по проекту, за исключением таких-то доработок по списку. Они визуализируют основной факт — переключение ответственности.
Проекты никогда не заканчиваются
Давным-давно я слышал от одного монтажника-высотника, что на каждой большой стройке они оставляют по человеку (который разбивается). В разработке ПО ситуация чем-то схожая — руководитель проекта должен помнить о том, что если проект важный и развивающийся, кто-то из рабочей группы так и останется постоянно привязанным к нему — всегда будет требоваться поддержка и развитие.
Незаметная рутинная возня с уже выпущенным проектом будет постоянно отнимать время и силы. Обычно этот факт выпускается из виду и поддержка не учитывается в планах. Если выпуск новых версий все-таки можно оформить, как новый проект, и получить под него ресурсы и сроки, то «визуализировать» для верхов поддержку не так просто.
Часто разработчиков заставляют вести поддержку выпущенных проектов, упирая на чувство вины и ответственности — «ну это ж твои ошибки, так исправляй». А между тем стоит выпустить три-четыре важных проекта, и все основные разработчики оказываются заняты этой незаметной и непрестижной деятельностью. Призов за нее не дают, а работа по исправлению ошибок — довольно скучная и крайне неблагодарная. Такая ситуация потенциально конфликтна, поскольку ведет к недовольству и перегрузке персонала и неожиданным срывам проектов.
Итак, получаем последнее правило в данной части:
Правило 13. После завершения проекта нужно запустить следующий «бессрочный» проект — проект по поддержке.
Проект по поддержке должен иметь все признаки проекта: ответственный руководитель, планы, ресурсы и т. п. Отличия срочных проектов от бессрочных — тема для отдельного разговора.
Артем Попов. © «Ашманов и Партнеры»
II. Неправильный проект и его лечение
Риск провалить проект если и зависит от квалификации руководителя, то не прямо. Точно так же рост мастерства управления автомобилем не всегда снижает риск аварии, а иногда даже повышает. Снижает этот риск не умение рулить, а осторожность и аккуратность водителя, но и она гарантий всё равно не дает — в конце концов есть еще окружающая обстановка и разные случайности. То же и с проектами. Поэтому менеджеру проекта нужно помнить следующее грустное правило:
Правило 14. Риск неудачи проекта есть всегда.
Если исключить проекты, рухнувшие из-за постановки абсолютно недостижимой цели, прекращения финансирования, банкротства компании или закрытые волевым решением руководства из каких-то высших маркетинговых соображений, то остальные риски возникают обычно из-за неправильного ведения проекта.
Негативные тенденции накапливаются и в определенный момент превращаются в болезнь. Как распознать их заранее?
Признаки неправильного проекта
Опыт проваленных проектов ничем не заменишь. Дело в том, что у неправильного хода проекта есть свои несомненные признаки. Если менеджер проекта или его босс уже имели опыт провальных проектов, они с легкостью узнают нехорошие симптомы.
Правило 15. Важно вовремя узнать «паттерн» неудачного проекта — симптомы надвигающейся болезни.
Как распознать заранее будущие проблемы проекта? Есть несколько типичных признаков.
Виртуальная реальность проекта
Очень часто проекта на самом деле не существует. Нет планов работ, практически нет руководителя, фиксации промежуточных состояний. Никто не оценивал денежные перспективы, объем рынка, трудоемкость. Однако ответственные лица изредка собираются на совещания, обсуждают классную идею, и компания числит проект в списке выполняемых. Программисты даже что-то там иногда программируют, деньги тратятся.
Относительно благополучный проект также может быть не целиком виртуальным, а частично, в некоторых своих кусочках. Чаще всего превращение благополучного проекта в проваленный — это и есть процесс постепенной «виртуализации» проекта.
Распознать такой виртуальный проект можно в первую очередь по сложившейся вокруг него мифологии.
Мифы и отсутствие информации
Мифы вокруг проекта — это набор общих высказываний и мнений о проекте, ложность которых постороннему ясна с первого взгляда.
Где руководитель? Например, может считаться, что у проекта есть руководитель, а на самом деле фактически его нет.
— Да есть как бы руководитель проекта, Петров. А, он не руководитель? А кто? Ну хорошо — как бы ответственный за проект, только он сейчас в командировке… Но его можно будет спросить, когда он приедет.
Когда он приезжает, выясняется, что за проект на самом деле отвечает кто-то другой, а Петров не в курсе. Точнее, перед поездкой вместо Петрова назначили другого, но тот пока всё еще занят в другом проекте.
Отсутствие ответов на самые простые вопросы. Никто не может ответить на вопросы, которые должны были бы быть прояснены в самом начале.
Например, считается, что по завершении проекта будет получена очень крутая штука, но никто не знает о том, что ровно это почти у всех есть:
— А на сайтах конкурентов что написано? Какие они основные функции своего продукта продвигают?
— Да, кстати, хорошая мысль! Ух ты! Сейчас скажу Сенькину, чтобы напряг там своих аналитиков — пусть посмотрят.
А где раньше был Сенькин и его аналитики? Да и сам босс тоже?
Коммерческая неясность. Зачем нужен проект и сколько на нем можно заработать — точно неизвестно. Когда выводим на рынок (запускаем, публикуем) — тоже.
Мутное состояние проекта. Диагноз подкрепляет неясность с состоянием проекта, когда никто толком ничего не знает. Боссу то и дело приходится вызывать то одного, то другого менеджера, чтобы разобраться в статусе проекта, все кивают на других, кто-то в командировке или болен, а кто-то вообще уволился.
Недостаток письменной информации. Отсутствие или негодность планов и других необходимых бумаг также очень подозрительны. Типичными признаками полуживого, полувиртуального проекта, вяло растущего на грядке, без присмотра, являются:
- План без фамилий исполнителей, с устаревшими и не обновленными датами, с пропусками таких ключевых этапов, как тестирование и выпуск, обрывающийся на бета-версии.
- Десятистраничное «Техническое задание» годичной давности, содержащее перемешку русских и английских кусков, незаметно переходящее в описание функций на языке С++, запинающееся к концу и обрывающееся на полуслове.
- «Атомарные» недельные отчеты из полутора десятков пунктов в стиле «крутили гайку номер 8 ключом на 13 два рабочих дня», которые абсолютно ничего не говорят ни о месте и назначении гайки, ни о цели кручения, ни о состоянии проекта в целом.
- Устаревший на два-три месяца план-график работ над столом руководителя.
Бесконечные совещания и «мозговые штурмы»
Особенно показательны многолюдные совещания, к которым никто не готовится и на которых не принимается решений по проекту. По неизвестной причине босс считает, что для исправления ситуации в проекте нужно собрать вече из пятнадцати сотрудников, часть из которых вообще не в курсе проекта.
«Чтобы разобраться — нужно собраться.» То есть вызвать всех ответственных и устроить разбор полетов. Приглашается масса народу. Как ни странно, руководитель компании к такому собранию обычно не готовится интеллектуально — не пишет повестку собраний, не отбирает немногих ответственных лиц для участия, не задает очередность выступлений, не требует заранее отчетов, не ходит заранее «в народ», чтобы получить независимые мнения.
Однако, к собранию он обычно подготавливается эмоционально — накапливает запас начальственной воли и гнева.
Не готовятся обычно и подчиненные, уставшие от проекта и заваленные другими делами. Только самые хитрые и хладнокровные из них заготавливают список причин и оправданий — «отмазок».
На совещании разбор полетов довольно быстро переходит в кашу, разбивается на несколько независимых дискуссий, слышатся угрозы и упреки начальства, поток технических разъяснений, исторических экскурсов «как всё было». Естественно, рефреном со всех концов стола звучит «ресурсов же не хватало, мы же говорили!». Начальник надувается (ведь это претензия к нему, он же якобы не дал ресурсов).
В середине заседания возникает вдруг конструктивное течение — возникает вопрос «ну хорошо, что делаем дальше?», высказываются конструктивные предложения. Потом опять всё само собой тонет в пучине обсуждения вопроса «кто виноват и как же так вышло?».
Заканчивается собрание ничем уже поздним вечером — все расходятся уставшие, возбужденные и обиженные, руководитель вдогонку устало выкрикивает последние угрозы разобраться и наказать, и дает нечаянно задержавшимся в переговорной сотрудникам приказы дать бумаги с анализом ситуации и предложениями.
Как ни удивительно, иногда после собрания вдруг спонтанно возникает второе собрание в узком кругу задержавшихся, гораздо более конструктивное и результативное.
В результате собрания у босса все-таки появляется большая ясность, однако конструктивных решений не возникает.
Постоянный перенос сроков
Ну, здесь комментарии не требуются. Это всегда плохой признак. Однако указывать он может на разные проблемы, от чисто технических и преодолимых препятствий до полного развала управления в проекте. Тут нужно разбираться.
Очень часто перенос сроков является признаком очень опасной ситуации — петли загруженности.
Дурная петля загруженности
В разработке ПО очень часто воспроизводится известный случай с пилой:
— Почему вы пилите тупой пилой, так ведь очень долго и трудно?
— Да некогда точить, пилить надо!
Разработчик, да и руководитель проекта очень часто попадают в эту ловушку, когда кажется, что окончание проекта — за ближайшим поворотом. Поэтому разбираться, планировать и оценивать состояние проекта некогда. И они легко объясняют это начальству.
Обычно эта дурная петля возникает в условиях «небольшого срыва» сроков. Действительно, некогда и незачем писать оценки и планы, когда продукт выйдет вот-вот… Некогда оценить сроки и размер срыва.
Слово «небольшого» написано в кавычках не зря — я многократно видел ситуации, когда после принудительной остановки гонки высшим менеджером и трезвой оценки в тишине состояния проекта вдруг оказывалось, что срок на самом деле сорван не на дни, а на месяцы, и во многих частях прокта еще конь не валялся.
А иногда срок оказывается сорванным навсегда. Либо проект просто невыполним, либо инвесторы/хозяева не готовы платить такую цену или ждать столько.
Причем для получения этой ужасной правды руководителю проекта, как правило, достаточно дня спокойного размышления и написания электронного письма на страницу — то есть он мог бы это понять и раньше.
Более того, хоть это и выглядит дико в глазах вышестоящего руководителя, но обычно после получения подобной оценки состояния проекта, выданной наконец под давлением, менеджер проекта начинает утверждать, что полная неготовность проекта, огромный объем недоделок и необходимость потратить еще месяцы — совершенно очевидны, закономерны и давно известны. На вопрос «а что ж ты раньше-то молчал!» он обычно отвечает — «да я же говорил, а вы мне руки выкручивали». Босс-то помнит, что на самом деле менеджер проекта ничего не говорил, но доказать это уже невозможно.
Дело тут в том, что разработчики давно уже в глубине души сознавали, что всё плохо, но не признавались в этом даже сами себе, при том, что сумасшедший объем стоящих в очереди проблем позволял забыться «в борьбе за урожай».
Распознать петлю загруженности и скрытый срыв легко — после первого-второго переноса сроков или при первых признаках аврала нужно запросить от руководителя состояние проекта и уточненный план.
Разорвать петлю гораздо труднее — для этого требуется принятие решения об изменении хода проекта (добавлении ресурсов, усечении требований, переносе сроков), а это всегда нелегко.
Порочная логика разработки
Очень популярен перенос сроков и списывания долгов по причине спонтанного повышения требований к проекту. Наращивание функциональности очень легко находит сторонников и среди разработчиков, и среди менеджмента, потому что ведь так логично и увлекательно добавлять новые возможности.
— Смотрите, как логично всё получается — сначала простая версия, потом тяжелая, потом смежные продукты, потом новое ядро, потом продукты для всех сегментов, потом глобальные версии, потом локальные продукты для Венеры и Марса, потом…
Очень часто такая логика используется и для переноса срока выпуска проекта:
— Если мы еще добавим такую фичу, будет очень круто, ни у кого нет, все клиенты просят. А ведь нужен всего лишний месяц.
— Ну давай перенесем выпуск на май, только опиши подробнее новую функциональность.
И часто этот ход используется для переноса срока уже проваленного проекта.
Жизнь в виртуальной реальности
Наиболее запущенная стадия неправильного развития проекта — полный переход его существования в виртуальную реальность. Вот основные признаки ее.
Отсутствие обратной связи
Основной принцип нормальной работы проекта или компании — наличие обратной связи с окружающим миром. Отсутствие такой связи с неизбежностью приводит к возникновению виртуальной реальности.
Отсутствие обратной связи обычно проявляется для менеджера в том, что за провалы практически не наказывают, только журят, причем можно легко отбрехаться: написал бумагу с оправданиями или невнятный «атомарный» отчет о том, что разработаны такие-то мелкие модули с непроизносимыми названиями, сослался на трудности, нечувствительно перенес сроки, и начальство опять на время успокоилось.
Резонанс распущенности
Естественно, вместо полезной петли обратной связи, вознаграждающей за результаты и наказывающей за провалы и ошибки, возникает дурная, виртуальная петля обратной связи, твердо подкрепляющая желание жить «на халяву».
Некоторые менеджеры быстро выучивают способы получать реальные блага за виртуальные ценности. Нужны вам отчеты — будут вам отчеты. Всё легче, чем за программистами гоняться. Маховик виртуальности начинает раскручиваться в уме менеджера.
Я наблюдал случаи полного отрыва от реальной жизни, когда менеджер, только что проваливший важный проект или упустивший большой контракт, приходил к начальству с требованием повышения оклада (или даже получения опциона). Как это может быть? Да просто давно собирался потребовать, и не видит связи оклада с реальной жизнью.
При этом начальство не находило в себе сил выгнать его из кабинета, а начинало долго и мучительно препираться, еще и чувствуя неловкость.
Извне это выглядело просто абсурдно, и в какой-то момент я вспомнил, что именно это мне напоминает — компьютерную игру. Прыгнул не туда или застрелили тебя — вот тебе, пожалуйста — новая «жизнь». А если даже «жизни» иссякли и игра закончилась, то достаточно просто запустить ее заново.
Много жизней иметь вредно
Практически каждый из нас может вспомнить случаи, когда некий менеджер шел от одного провала к другому, круто поднимаясь по карьерной лестнице, так что каждый следующий проваленный проект был крупнее предыдущего.
Если бы в компании обеспечивалась обратная связь карьерного продвижения с результатами, путь этого вундеркинда по уровням игры был бы прерван в самом начале. Я уверен, что ему самому это было бы только полезно.
Торговля словами
В виртуальной реальности слова заменяют почти всё. Их можно обменять на премию, перенос сроков и прощение за провал, внеочередной отпуск в самое горячее время. Нужно только знать пароли к разным уровням игры.
Пустопорожние отчеты, дружеское просиживание в кабинетах начальства, питье пива с влиятельными людьми компании, отписки по электронной почте — всё это позволяет не заниматься основным делом и нивелировать результаты провалов. Естественно, торговля словами довольно скоро перетекает в паразитную социальную активность — интриги и сплетни, подсиживание коллег. Подробнее об этом роде деятельности см. книгу Скотта Адамса «Совершенно секретное руководство по менеджменту».
Награждение непричастных
Применение компанией премий и бонусов «по площадям» также усиливает сдвиг в сторону виртуальности.
Если квартальную премию платят всегда, то никто не ценит ее и она никого не стимулирует. Получается, что настоящими деньгами платят за виртуальные заслуги
В виртуальности бывают дикие случаи, когда увольняемому за развал работы сотруднику выплачивают очередную премию вместе с выходным пособием!
Возникновение «карманов» безделья
Часто в компании возникают своего рода «карманы» — тихие уголки, где можно месяцами сидеть, ничего не делая, где нет ни работы, ни ответственности.
Обычно начальство помнит уголком сознания, что в этом кармане что-то такое должно было быть сделано, и надо бы проверить. Однако, ценность предписанной карману деятельности невысока, бюджет небольшой, и разобраться руки никак не доходят. Да, есть ощущение легкого неблагополучия в том углу, но оно особенно никого не «напрягает». И без того настоящих проблем хватает.
Очень распространенный пример — отдел веб-дизайна в торговой фирме. Сайт вроде есть, есть программисты и даже маркетинговый начальник. Сайтом все, в общем, недовольны: он давно устарел, медленно загружается, никак не помогает бизнесу, от вебмастера не допросишься обновить простейший прайс-лист. Но компания не видит большого смысла в Интернете вообще, и руки навести порядок на сайте никак не дойдут.
А часто вообще никто не может сказать, хорошо ли работают в таком кармане, потому что посмотреть на результаты «глазами» вообще нельзя, а планов давно уже нет — то есть нет критериев для оценки работы. Например, как оценить качество техподдержки, особенно если нет охоты связываться?
Метастазы виртуальности
Области виртуальной реальности имеют свойство расширяться, захватывая всё большую часть проекта или всей компании. Действительно, думают те, кто наблюдает жизнь в виртуальной реальности своих соседей по проекту или по общему залу, — они там не работают, срывают сроки, вообще вытворяют бог знает что, и ничего им не делается. Ну, а нам что — больше всех надо?
К сожалению, к легкой жизни в виртуальности быстро привыкают. Поэтому зачастую разогнать туман виртуальности можно только отрезвляющими суровыми мерами — увольнениями, лишениями премий, выговорами.
Однако, здесь важно не поддаться соблазнам виртуального же наведения порядка, которые стоят на пути любого начальника, не привыкшего долго обдумывать свои законодательные инициативы.
Соблазны наведения порядка
Как известно еще со времен Брежнева и Андропова, основными пятью признаками наведения порядка являются: шумиха, неразбериха, поиски виновных, наказание невиновных и награждение непричастных.
Когда даже самому высокому начальству становится ясно, что в проекте что-то идет не так (скажем, срок трехмесячного проекта сорван месяцев на шесть, или деньги на проект совсем кончились, а продукта нет), начинается наведение порядка со всеми описанными основными признаками.
Правило 16. Когда в проекте что-то идет не так, начальство предпринимает титанические бесполезные усилия по наведению порядка.
Вот основные негодные способы наведения порядка, с которыми сталкивался практически всякий, кто работал в неудачных проектах или несчастливых компаниях.
Контроль посещаемости
Первое, что приходит в голову боссу при личном обдумывании причин торможения или провала — что работники просто бездельничают.
— Менеджер проекта сам программист (вариант — сам не программист), вот и распустил их. Ясно, что нужно их просто тщательнее контролировать. Я сам этим займусь.
Начинаются мероприятия по контролю посещаемости. Охранник на входе получает приказ всех записывать, сисадминам чрез голову технического директора дают команду подобрать и установить систему контроля рабочих мест. Появляется предписанный шаблон объяснительной записки, босс или кадровик грозно встречает всех поутру при входе, проводится промывание мозгов опоздавшим и т. п.
Персонал ропщет в столовой, самые отчаянные угрожают в курилке увольнением. Ползут слухи об увольнениях. Программисты начинают демонстративно уходить домой в шесть вечера. Научиться приходить в десять утра у многих так и не получается.
Волна контроля посещаемости иссякает примерно через одну-две недели, максимум месяц.
Контроль количества работы
Далее светлая мысль начальства достигает самой сути: нужно контролировать даже не рабочее время, а количество работы! Возникает смелый план заставить программистов вечером каждого дня (вариант — по пятницам) записывать, что сделано, и тут же «одной кнопкой» отправлять запись в некую общую систему.
Обычно, к счастью, этот ежедневный вариант контроля не удается даже внедрить. Сопротивление разумной части коллектива оказывается слишком велико.
Пятничные отчеты начинают писаться (руководитель проекта упросил всех поддаться), но их перестают читать наверху через пару недель, а писать внизу — через месяц-полтора.
Правила внутреннего распорядка
Административное рвение обязательно приводит к появлению громадных и противоречивых документов, регламентирующих поведение сотрудников. (Обычно это творчество кадрового отдела. Поразительно, что отдел кадров обычно существует в абсолютной изоляции от компании, просто в башне из слоновой кости.)
Документы рассылаются по электронной почте с требованием расписаться и на полдня выключают персонал из трудового процесса. Почему-то в конце концов их никто так и не подписывает и инициатива сама собой глохнет.
Планы и отчетность
Планомания быстро достигает своего апогея. Принуждаемые сверху, менеджеры проектов всё время пишут отчеты и планы. К сожалению, эти планы обычно — атомарные, как описано выше, и фабрикуются путем копирования и вставки из прошлого отчета. Эти отчеты никто не читает, потому что человеку это невозможно. Но на какое-то время сам факт регулярного писания отчетов успокаивает начальство.
Премии и штрафы
Естественно, наводя порядок, нельзя пройти мимо материального стимулирования. В первую очередь босс держит в уме штрафы, но готов разговаривать и о премиях. Заслуженных, конечно.
Начальство подробно читает штатное расписание с карандашом в руке и детально выясняет, кто чем занимается в проекте. Продумываются варианты аттестации сотрудников и система доносительства их друг на друга. Технический прогресс проникает и в эту сферу — всё чаще придумываются варианты анкет и оценок соратников на базе интранета.
Начинают появляться варианты нового расчета зарплаты: например, предлагается разбить зарплату на три части — базовый минимум, потом довесок за исполнение проекта в срок, потом — премия за досрочное исполнение. (В первой части я уже объяснял, почему штрафовать программистов абсолютно бессмысленно.) Еще одна очень популярная бесперспективная идея — начать платить программистам процент с продаж вместо части оклада или вообще разрешить им чем-то там торговать, привлекать заказы, а менеджеру отдать проект на хозрасчет.
Опять ползут слухи об увольнениях. Кое-кого даже увольняют или понижают в зарплате. И опять волна наведения порядка спадает через некоторое время — почему-то период релаксации всех нововведений составляет 1-2 месяца.
Комсомольские накрутки и политинформации
Все описанные выше набеги на персонал требуют мощного идеологического сопровождения. Для этого собираются собрания для повышения боевого духа.
Всё это в деталях описано в великолепных комиксах Скотта Адамса про бедного разработчика Дилберта и его глупого босса (http://www.dilbert.com), так что опустим подробности.
Обычно в коллективах разработчиков такие собрания не достигают своей цели, разработчики начинают пересмеиваться, задавать руководителям противные технические вопросы (а вот почему бумаги в принтере нет, а почему материнскую плату в сервер целую неделю невозможно купить и поменять и т. п.) и неудобные политические вопросы (про зарплаты), а потом на полную катушку оттягиваются на счет начальства в курилке.
Закручивание гаек не работает
К сожалению, все эти простые домашние средства, якобы повышающие потенцию коллектива — всякий раз плод не более чем двадцатиминутных размышлений босса. От этих знахарских примочек проект, естественно, не выздоравливает, хотя напуганный персонал работает еще больше, да и время идет своим чередом и что-то там мигающее на экране уже можно показать боссу.
На самом деле, конечно, проект действительно тормозится, а персонал опаздывает на работу и играет в компьютерные игры. Но вовсе не потому, что его не контролируют, а потому, что им плохо управляют.
Правило 17. Бессмысленно муштровать исполнителей, нужно муштровать менеджеров.
Это правило легко доказать следующим рассуждением:
а) Плохой исполнитель и хороший менеджер. Если в проекте оказываются вместе внятный и ответственный руководитель и неквалифицированный или ленивый исполнитель, первый моментально постарается уволить или удалить второго — чтобы не нести за него ответственности. И это правильно.
Поэтому ситуация с хорошим менеджером и плохим исполнителем — неустойчива и в жизни встречается редко, а именно в случаях кумовства, отсутствия полномочий самому выбирать исполнителей, застревания в проекте подружек шефа, которых не уволишь, и так далее.
б) Хорошие исполнители и плохой менеджер. А вот обратная ситуация — плохой менеджер с хорошими исполнителями — может сохраняться достаточно долго. Исполнители-то работают, дают какие-то результаты. А менеджер в основном ходит к боссу и «кормит» его разными словосочетаниями.
Более того, в такой ситуации менеджер часто втихую (в кабинете босса) поддерживает проекты начальства по исправлению нравов (ведь это снимает с него ответственность, перенося ее на «плохих» исполнителей).
(Я, правда, знаю несколько случаев бунта исполнителей, после которых негодного менеджера снимали с проекта. Особенностью этих случаев было то, что исполнители не просили прибавок зарплаты или послаблений, а болели за ход проекта, что и нашло понимание у начальства.)
Таким образом, «лечить» исполнителей либо через голову среднего менеджера, либо при его поддержке (что еще более отвратительно) в большинстве случаев теоретически неправильно и практически вредно.
Правило 18. Наведение порядка в проекте всегда должно начинаться с головы.
То есть — касаться существенных составляющих проекта, то есть идеи и обоснования проекта, личности и квалификации руководителя, состава и согласованности рабочей группы, планов, контрольных точек.
Как вылечить неудачный проект
Дать рецепт для дистанционного лечения невозможно, поскольку каждый больной уникален (по слухам, слово «галиматья» происходит от фамилии французского врача XIX века, лечившего по переписке). Можно дать только общие советы на основе прошлого опыта.
Основной принцип лечения — распределить ответственность за проект заново и обеспечить обратную связь с результатами.
Вот какие основные этапы с необходимостью возникают при лечении проекта:
Разбор полетов и инвентаризация
Разбор ситуации нужно проводить в узком кругу, начиная с индивидуальных бесед с менеджером проекта и основными разработчиками. Каждый раз такая беседа должна заканчиваться просьбой написать документ о состоянии проекта или обсуждавшейся его части.
Признание наличия проблем
Рабочая группа должна явно признать наличие проблем и срыва в ходе проекта. Начальство также должно это сделать. Если же одна из сторон будет считать, что всё нормально или проблемы невелики, исправить ничего не получится. Основной принцип ответственности — обратная связь с окружающим миром. Если проект сорван, обратная связь должна быть ощущаема всеми участниками.
Признание ошибок и вины
Поскольку проект требует нового распределения ответственности, вина за провал должна быть явно признана. Это не вопрос наказания виновных, а вопрос их готовности к переменам.
Если руководитель проекта или часть рабочей группы будет исповедовать принцип «виноват не я, а все прочие», то внутри проекта в будущем может возникнуть тайная или явная оппозиция, возлагающая вину на других и продолжающая делать те же ошибки.
Очень полезно, чтобы начальник, занимающийся реструктуризацией проекта, также явно признал часть вины за начальством (за то, что не давали ресурсов, не следили, не помогали).
Создание новой команды
Поскольку уже признано, что старая команда справлялась плохо, нужно создать новую команду. Это могут быть ровно те же люди, но расставленные как-то по-другому, с другими полномочиями и ответственностью.
Главное в новой команде — новые взаимоотношения, поскольку старые явно не сработали. Можно заменить начальника и/или исполнителей, а можно и дать им новый шанс, но только если они приведут какие-то доказательства, что это имеет смысл. Под доказательствами я понимаю убедительные аргументы в виде признания вины (или хотя бы совершенных ошибок), предложения по улучшению (например, в виде новых внятных планов).
Наиболее типовые фразы, которые менеджеру придется услышать, заменяя того или иного члена команды: «да он один сейчас владеет ключевой информацией по проекту», «он с самого начала в проекте», «да это я всё придумал», «давай дадим ему еще раз попробовать», «просто он раньше был занят», «раньше не хватало ресурсов, а теперь он справится»… Как правило, такое говорится из боязни перемен или расположения к заменяемому.
Лечение больных самолюбий
Естественно, признание провала проекта, признание ошибок большинству разработчиков легко не дается. Тому, кто исправляет ситуацию в проекте, придется пережить мучительные дни, состоящие из разговоров «за жизнь», выслушивания претензий и угроз уволиться, тушения истерик, и так далее. Вечером, возможно, придется пить пиво с разработчиками и бесконечно обсуждать ситуацию.
Здесь придется заниматься психотерапией. С одним существенным отличием: для вас хорошее самочувствие пациентов не является главной целью. Оно желательно, но ваша цель — завершение проекта.
В конце концов, срыв проекта — событие реального мира, следовательно, и сопутствующие эмоции неизбежно должны быть настоящими, чтобы обеспечить хоть какую-то обратную связь.
Кто старое помянет…
После оргвыводов, раздачи тумаков, штрафов или порицаний, перемещения менеджера и исполнителей, новых назначений нужно как можно быстрее объявить новой/старой команде, что вопрос с провалом проекта — закрыт. Старое забыто, пора работать.
Принцип списания всех убытков и долгов очень важен для того, чтобы запустить новый проект. Если об этом не объявить сразу, старые обиды и амбиции заразят новый проект еще в утробе.
Если же добиться лояльности к переменам не удается (например, старый менеджер проекта, несмотря на уговоры, не может смириться со своим новым положением и постоянно борется с вновь назначенным менеджером), то всех возмутителей спокойствия нужно обязательно переводить в другие проекты. Итак, имеем последнее правило:
Правило 19. После разбора полетов нужно списать все долги и запустить проект заново.
Перезапуск проекта
Здесь всё в целом просто для того, кто уже научился правильно запускать проекты — нужно в полном объеме повторить процедуру запуска нового проекта. Нужны новые решения о запуске, новые обоснования, новые планы, новые сроки.
Вместо заключения: о чем не сказано в статье
О материальном стимулировании
Это слишком большая тема, чтобы обсуждать ее походя. Кроме того, я считаю, что основное в управлении — правильное распределение ответственности и принятие решений. Стимулирование может только несколько украсить ситуацию.
Впрочем, могу еще заметить, что выплата разработчикам авторских процентов или проектных премий (за результат) еще никому не мешали, а вот штрафы — решительно вредны.
О специальных средствах управления проектами
Если в офшорном программировании и системной интеграции использование систем управления проектами (от MS Project до Rational Unified Process) может быть просто необходимым условием получения заказа, то в малых и коротких проектах они, на мой взгляд, необязательны, хотя и могут быть полезны. Подробное обоснование этой точки зрения — тема для отдельной статьи.
Читателю может оказаться полезной уже упоминавшаяся статья Джоэла Спольски «Painless Software Schedules», подробно рассказывающая про эффективное использование Microsoft Excel для планирования разработки ПО и неудобство использования для тех же целей пакета для управления проектами Microsoft Project.
О стандартах качества
Применять ли стандарты качества наподобие ISO или CMM? Коротко выскажу свое мнение — тоже без развернутой аргументации. Опять-таки, для фирм, разрабатывающих ПО или информационные системы по заказу, а также для отделов разработки больших частных или государственных корпораций использование систем качества может быть не только необходимо, но и просто предписано правилами.
Однако в коротких проектах накладные расходы на поддержание системы качества могут съедать до 15-20% бюджетных средств и времени. Для короткого проекта это недопустимо.
Мне кажется, универсальные системы качества наподобие CMM и ISO являются в основном страховкой для заказчика ПО, то есть рассчитаны в основном на заказные проекты и возможность их поддержки и развития после сдачи подрядчиком.
А вот для фирм, разрабатывающих собственные программные продукты, системы качества могут оказаться вообще смертельным лекарством, потому что могут омертвить интимный процесс угадывания нужд потребителей и быстрого вывода продуктов на рынок (и подменить его работой на отдел качества). Какой смысл испытывать гордость за правильное оформление работ и возможность повторного использования кода, если продукт опоздал выйти на рынок?
Неспроста наиболее крупные и успешные разработчики ПО используют собственные, приспособленные к внутренним задачам системы качества.
Поэтому лично я считаю, что в коротких и небольших проектах, а также при разработке собственных программных продуктов применение общих стандартов качества не оправданно.
III. Приложение
Словарь ненормативной лексики руководителя
Здесь собраны типовые высказывания руководителей и/или хозяев компании, которые при настойчивом их повторении приводят к трудностям в управлении проектом и персоналом.
Управление стрессом — HelpGuide.org
Управление стрессом
Хотя может показаться, что вы ничего не можете поделать со стрессом на работе и дома, есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы уменьшить давление и восстановить контроль.
Важность управления стрессом
Если вы живете в условиях высокого уровня стресса, вы подвергаете риску все свое благополучие. Стресс подрывает ваше эмоциональное равновесие, а также ваше физическое здоровье. Это сужает вашу способность ясно мыслить, эффективно функционировать и получать удовольствие от жизни.Может показаться, что со стрессом ничего не поделаешь. Счета не перестанут приходить, в течение дня никогда не будет больше часов, а ваша работа и семейные обязанности всегда будут требовательными. Но у вас гораздо больше контроля, чем вы думаете.
Эффективное управление стрессом помогает избавиться от сдерживающего стресса в вашей жизни, чтобы вы могли стать счастливее, здоровее и продуктивнее. Конечная цель — сбалансированная жизнь, у которой есть время для работы, отношений, отдыха и развлечений, а также способность противостоять давлению и встречать вызовы лицом к лицу.Но управление стрессом не является универсальным. Вот почему так важно поэкспериментировать и выяснить, что лучше всего подходит для вас. Следующие советы по управлению стрессом помогут вам в этом.
Совет 1. Определите источники стресса в вашей жизни
Управление стрессом начинается с определения источников стресса в вашей жизни. Это не так просто, как кажется. Хотя выявить основные факторы стресса, такие как смена работы, переезд или развод, несложно, выявить источники хронического стресса может быть сложнее.Слишком легко упустить из виду, как собственные мысли, чувства и поведение влияют на уровень повседневного стресса.
Конечно, вы можете знать, что постоянно беспокоитесь о сроках выполнения работы, но, возможно, именно ваша прокрастинация, а не фактические требования к работе, вызывает стресс.
Чтобы определить истинные источники стресса, внимательно изучите свои привычки, отношение и оправдания:
- Объясняете ли вы, что стресс временный («У меня просто миллион вещей происходит прямо сейчас»), даже если вы можете? Не помнишь, когда ты в последний раз делал передышку?
- Вы определяете стресс как неотъемлемую часть вашей работы или домашней жизни («Здесь всегда безумные вещи») или как часть вашей личности («У меня много нервной энергии, вот и все»)?
- Вы обвиняете в своем стрессе других людей или посторонние события или считаете его совершенно нормальным и беспрецедентным?
До тех пор, пока вы не примете на себя ответственность за ту роль, которую вы играете в ее создании или поддержании, ваш уровень стресса будет оставаться вне вашего контроля.
Начать дневник стресса
Журнал стресса может помочь вам определить регулярные факторы стресса в вашей жизни и то, как вы с ними справляетесь. Каждый раз, когда вы чувствуете стресс, записывайте это в своем дневнике или используйте трекер стресса на своем телефоне. Ведение ежедневного журнала позволит вам видеть закономерности и общие темы. Запишите:
- Причина вашего стресса (если вы не уверены, угадайте).
- Как вы себя чувствовали, как физически, так и эмоционально.
- Как вы отреагировали.
- Что вы сделали, чтобы почувствовать себя лучше.
Совет 2: Практикуйте 4 принципа управления стрессом
Хотя стресс — это автоматическая реакция вашей нервной системы, некоторые факторы стресса возникают в предсказуемое время: например, по дороге на работу, на встрече с начальником или на семейных собраниях. . Справляясь с такими предсказуемыми факторами стресса, вы можете либо изменить ситуацию, либо изменить свою реакцию. Решая, какой вариант выбрать в том или ином сценарии, полезно подумать о четырех А: избегать, изменять, адаптировать или принимать.
| Четыре А — Избегать, изменять, адаптировать и принимать |
| Избегать ненужного стресса |
| Избегать стрессовой ситуации, требующей решения, вредно, но вы можете быть удивлены количество стрессоров в вашей жизни, которые вы можете устранить. |
| Научитесь говорить «нет». Знайте свои пределы и придерживайтесь их. Будь то в личной или профессиональной жизни, брать на себя больше, чем вы можете выдержать, — верный рецепт стресса.Различайте «следует» и «то, что нужно», и, если возможно, говорите «нет» слишком многому. |
| Избегайте людей, которые вызывают у вас стресс. Если кто-то постоянно вызывает стресс в вашей жизни, ограничьте количество времени, которое вы проводите с этим человеком, или прекратите отношения. |
| Возьмите под свой контроль свою среду. Если вечерние новости вызывают у вас беспокойство, выключите телевизор. Если движение вызывает у вас напряжение, выбирайте более длинный, но менее популярный маршрут.Если поход на рынок — неприятная рутинная работа, покупайте продукты в Интернете. |
| Сократите список дел. Проанализируйте свое расписание, обязанности и ежедневные задачи. Если у вас слишком много дел, отбросьте ненужные задачи в конец списка или полностью удалите их. |
| Измените ситуацию |
| Если вы не можете избежать стрессовой ситуации, попробуйте ее изменить. Часто это связано с изменением того, как вы общаетесь и действуете в повседневной жизни. |
| Выражайте свои чувства, а не сдерживайте их. Если вас что-то или кто-то беспокоит, будьте более настойчивы и сообщайте о своих опасениях открыто и уважительно. Если вам нужно подготовиться к экзамену, а ваш болтливый сосед только что вернулся домой, заранее скажите, что у вас есть только пять минут на разговор. Если вы не говорите о своих чувствах, накапливается негодование и возрастает стресс. |
| Будьте готовы к компромиссу. Когда вы просите кого-то изменить свое поведение, будьте готовы сделать то же самое.Если вы оба готовы хоть немного согнуться, у вас будет хороший шанс найти золотую середину. |
| Создайте сбалансированный график. Всякая работа и отсутствие развлечений — это рецепт выгорания. Постарайтесь найти баланс между работой и семейной жизнью, общественной деятельностью и уединением, повседневными обязанностями и временем простоя. |
| Адаптироваться к стрессору |
| Если вы не можете изменить фактор стресса, измените себя. Вы можете адаптироваться к стрессовым ситуациям и восстановить чувство контроля, изменив свои ожидания и отношение. |
| Проблемы рефрейминга. Постарайтесь взглянуть на стрессовые ситуации с более позитивной точки зрения. Вместо того, чтобы волноваться из-за пробки, посмотрите на нее как на возможность остановиться и перегруппироваться, послушать любимую радиостанцию или провести время в одиночестве. |
| Посмотрите на картину в целом. Рассмотрите стрессовую ситуацию. Спросите себя, насколько это будет важно в долгосрочной перспективе. Будет ли это иметь значение через месяц? Год? Неужели стоит расстраиваться? Если ответ отрицательный, сконцентрируйте свое время и энергию на другом. |
| Измените свои стандарты. Перфекционизм — главный источник стресса, которого можно избежать. Перестаньте настраивать себя на неудачи, требуя совершенства. Установите разумные стандарты для себя и других и научитесь мириться с «достаточно хорошо». |
| Практикуйте благодарность. Когда стресс сводит вас с ума, найдите время, чтобы подумать обо всем, что вы цените в своей жизни, включая свои положительные качества и дары. Эта простая стратегия поможет вам смотреть на вещи в перспективе. |
| Примите то, что нельзя изменить |
| Некоторые источники стресса неизбежны. Вы не можете предотвратить или изменить факторы стресса, такие как смерть любимого человека, серьезное заболевание или национальный кризис. В таких случаях лучший способ справиться со стрессом — принять вещи такими, какие они есть. Принятие может быть трудным, но в конечном итоге это легче, чем ругать ситуацию, которую нельзя изменить. |
| Не пытайтесь контролировать неконтролируемое. Многие вещи в жизни находятся вне нашего контроля, особенно поведение других людей. Вместо того, чтобы переоценивать их, сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать, например на том, как вы решите реагировать на проблемы. |
| Ищите потенциал роста. Столкнувшись с серьезными проблемами, постарайтесь рассматривать их как возможности для личностного роста. Если ваш собственный неправильный выбор привел к возникновению стрессовой ситуации, подумайте над ними и извлеките уроки из своих ошибок. |
| Научитесь прощать. Примите тот факт, что мы живем в несовершенном мире и что люди совершают ошибки. Отпустите гнев и обиду. Освободите себя от негативной энергии, прощая и двигаясь дальше. |
| Поделитесь своими ощущениями. Выражение того, что вы переживаете, может быть очень слабым, даже если вы ничего не можете сделать, чтобы изменить стрессовую ситуацию. Поговорите с близким другом или назначьте встречу с терапевтом. |
Совет 3. Двигайтесь
Когда вы находитесь в состоянии стресса, последнее, что вам, вероятно, хочется делать, — это вставать и заниматься спортом.Но физическая активность помогает избавиться от стресса, и вам не нужно быть спортсменом или часами сидеть в тренажерном зале, чтобы ощутить на себе все преимущества. Физические упражнения высвобождают эндорфины, которые заставляют вас чувствовать себя хорошо, а также могут служить ценным отвлечением от повседневных забот.
Хотя вы получите максимальную пользу от регулярных тренировок в течение 30 минут и более, можно постепенно повышать уровень физической подготовки. Даже очень небольшие занятия могут накапливаться в течение дня. Первый шаг — встать и двигаться.Вот несколько простых способов включить упражнения в свой распорядок дня:
- Включите музыку и потанцуйте.
- Выведите собаку на прогулку.
- Пройдите пешком или на велосипеде до продуктового магазина.
- Используйте лестницу дома или на работе, а не на лифте.
- Припаркуйте машину в самом дальнем месте стоянки и оставшуюся часть пути пройдитесь пешком.
- Создайте пары с партнером по упражнениям и поддерживайте друг друга во время тренировки.
- Поиграйте с детьми в настольный теннис или в видеоигры, основанные на деятельности.
Снятие стресса с помощью осознанных ритмических упражнений
Хотя практически любая физическая активность может помочь избавиться от напряжения и стресса, ритмичные упражнения особенно эффективны. Хороший выбор — ходьба, бег, плавание, танцы, езда на велосипеде, тай-чи и аэробика. Но что бы вы ни выбрали, убедитесь, что это то, что вам нравится, чтобы у вас было больше шансов придерживаться этого.
Во время тренировки сделайте сознательное усилие, чтобы уделять внимание своему телу и физическим (а иногда и эмоциональным) ощущениям, которые вы испытываете во время движения.Сосредоточьтесь, например, на координации дыхания с движениями или обратите внимание на то, как воздух или солнечный свет ощущаются на вашей коже. Добавление этого элемента внимательности поможет вам вырваться из круга негативных мыслей, которые часто сопровождают сильный стресс.
Совет 4: Общайтесь с другими
Нет ничего более успокаивающего, чем проводить время с другим человеком, который заставляет вас чувствовать себя в безопасности и понимать. Фактически, личное взаимодействие запускает каскад гормонов, который противодействует защитной реакции организма «бей или беги».Это естественное средство для снятия стресса (в качестве дополнительного бонуса оно также помогает предотвратить депрессию и беспокойство). Поэтому возьмите за правило регулярно — и лично — общаться с семьей и друзьями.
Помните, что люди, с которыми вы разговариваете, не должны уметь снимать стресс. Им просто нужно быть хорошими слушателями. И постарайтесь не позволять беспокойству о том, что вы будете выглядеть слабым или стать обузой, мешают вам открыться. Люди, которые заботятся о вас, будут польщены вашим доверием. Это только укрепит вашу связь.
Конечно, не всегда реально иметь рядом друга, на которого можно опереться, когда вы чувствуете себя подавленным стрессом, но, создавая и поддерживая сеть близких друзей, вы можете повысить свою устойчивость к стрессовым факторам жизни.
Советы по построению отношений
- Обратитесь к коллеге по работе.
- Помогите кому-нибудь, приняв участие в волонтерской работе.
- Пообедайте или выпейте кофе с другом.
- Попросите любимого регулярно встречаться с вами.
- Сопровождайте кого-нибудь в кино или на концерт.
- Позвоните или напишите по электронной почте старому другу.
- Сходите на прогулку с напарником.
- Назначьте еженедельное свидание с ужином.
- Знакомьтесь с новыми людьми, посещая занятия или вступая в клуб.
- Доверьтесь священнослужителю, учителю или спортивному тренеру.
Совет 5: Найдите время для развлечений и отдыха
Помимо взятия на себя ответственности и позитивного отношения, вы можете уменьшить стресс в своей жизни, уделяя время «себе». Не увлекайтесь суетой жизни настолько, чтобы забыть позаботиться о собственных нуждах.Заботиться о себе — это необходимость, а не роскошь. Если вы регулярно уделяете время развлечениям и отдыху, вам будет легче справляться с жизненными стрессовыми факторами.
Выделите свободное время. Включите отдых и расслабление в свой распорядок дня. Не позволяйте вторгаться другим обязательствам. Это ваше время, чтобы отдохнуть от всех обязанностей и зарядиться энергией.
Делайте то, что вам нравится каждый день. Найдите время для досуга, который приносит вам радость, будь то наблюдение за звездами, игра на пианино или работа на велосипеде.
Сохраняйте чувство юмора. Это включает способность смеяться над собой. Смех помогает организму бороться со стрессом несколькими способами.
Займитесь расслабляющей практикой. Техники релаксации, такие как йога, медитация и глубокое дыхание, активируют реакцию расслабления тела, состояние покоя, которое противоположно реакции стресса «борьба, бегство» или мобилизации. По мере того, как вы изучаете и практикуете эти техники, ваш уровень стресса будет снижаться, а ваш разум и тело станут спокойными и сосредоточенными.
Совет 6. Лучше управляйте своим временем
Плохое управление временем может вызвать большой стресс. Когда вы слишком растянуты и бежите позади, трудно сохранять спокойствие и сосредоточенность. Кроме того, у вас возникнет соблазн избежать или сократить все полезные для здоровья вещи, которые вам следует делать, чтобы контролировать стресс, например, общение и достаточный сон. Хорошие новости: есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы достичь более здорового баланса между работой и личной жизнью.
Не переусердствуйте. Избегайте одновременного планирования дел или попыток уместить слишком много всего в один день.Слишком часто мы недооцениваем, сколько времени займет работа.
Расставьте приоритеты задач. Составьте список задач, которые вам нужно выполнить, и решайте их в порядке важности. Сначала займитесь первоочередными задачами. Если вам нужно сделать что-то особенно неприятное или вызывающее стресс, покончите с этим пораньше. В результате остаток дня будет более приятным.
Разбивайте проекты на небольшие этапы. Если большой проект кажется непосильным, составьте пошаговый план. Сосредоточьтесь на одном управляемом шаге за раз, а не на всем сразу.
Делегировать ответственность. Вам не нужно делать все самостоятельно, дома, в школе или на работе. Если другие люди могут позаботиться об этой задаче, почему бы им не позволить? Отпустите желание контролировать или наблюдать за каждым маленьким шагом. В процессе вы избавитесь от ненужного стресса.
Совет 7: Поддерживайте баланс, ведя здоровый образ жизни
Помимо регулярных упражнений, есть и другие варианты здорового образа жизни, которые могут повысить вашу сопротивляемость стрессу.
Соблюдайте здоровую диету . Полноценный организм лучше подготовлен к тому, чтобы справляться со стрессом, поэтому внимательно относитесь к тому, что вы едите. Начните свой день с завтрака и сохраняйте бодрость и ясность ума с помощью сбалансированной и питательной еды в течение дня.
Уменьшите количество кофеина и сахара. Временные «максимумы» кофеина и сахара часто заканчиваются падением настроения и бодрости. Уменьшив количество кофе, безалкогольных напитков, шоколада и сахарных закусок в своем рационе, вы почувствуете себя более расслабленным и лучше будете спать.
Избегайте алкоголя, сигарет и наркотиков. Самолечение с помощью алкоголя или наркотиков может помочь легко избавиться от стресса, но это только временное облегчение. Не избегайте и не маскируйте проблему; решайте проблемы прямо и с ясным умом.
Высыпайтесь. Достаточный сон питает не только тело, но и разум. Чувство усталости усилит ваш стресс, потому что может заставить вас думать нерационально.
Совет 8: научитесь снимать стресс в данный момент
Когда вы измотаны утренней поездкой на работу, застряли на напряженной встрече на работе или переживаете очередной спор с супругом, вам нужен способ управлять своим уровнем стресса прямо сейчас .Вот где приходит быстрое снятие стресса.
Самый быстрый способ уменьшить стресс — это сделать глубокий вдох и задействовать свои чувства — то, что вы видите, слышите, ощущаете на вкус и осязание, — или успокаивающее движение. Например, просмотрев любимую фотографию, почувствовав запах определенного запаха, послушав любимую музыку, попробовав жевательную резинку или обнимая домашнее животное, вы можете быстро расслабиться и сосредоточиться.
Конечно, не все одинаково реагируют на каждый сенсорный опыт. Ключ к быстрому снятию стресса — это экспериментировать и открывать уникальные сенсорные ощущения, которые лучше всего подходят вам.
Авторы: Лоуренс Робинсон, Мелинда Смит, магистр медицины, и Роберт Сигал, магистр медицины
Предупреждающих знаков, управление, когда обращаться за помощью
Что такое эмоциональный стресс?
Стресс — это нормальная реакция на давление повседневной жизни. Беспокойство, страх, гнев, грусть и другие эмоции также являются нормальными эмоциональными реакциями. Все они — часть жизни. Однако если стресс, лежащий в основе этих эмоций, мешает вам делать то, что вы хотите или должны делать, этот стресс становится нездоровым.
Каковы тревожные признаки и симптомы эмоционального стресса?
Симптомы эмоционального стресса могут быть как физическими, так и психическими, а также поведенческими.
Физические симптомы включают:
- Тяжесть в груди, учащенное сердцебиение или боль в груди.
- Боль в плече, шее или спине; общая ломота в теле и боли.
- Головные боли.
- Скрежет зубами или стиснет челюсть.
- Одышка.
- Головокружение.
- Чувство усталости, беспокойства, депрессии.
- Потеря или прибавка в весе; изменения в ваших привычках питания.
- Сплю больше или меньше обычного.
- Проблемы с желудочно-кишечным трактом, включая расстройство желудка, диарею или запор.
- Сексуальные трудности.
Психические или поведенческие симптомы включают:
- Быть более эмоциональным, чем обычно.
- Чувство подавленности или раздражения.
- Проблемы с отслеживанием вещей или запоминанием.
- Проблемы с принятием решений, решением проблем, концентрацией, выполнением работы.
- Употребление алкоголя или наркотиков для снятия эмоционального стресса.
Как мне лучше справиться с эмоциональным стрессом?
Существует множество методов, которые помогут вам лучше справляться со своим эмоциональным стрессом. Попробуйте одно или несколько из следующих:
Найдите время, чтобы расслабиться: Найдите время, чтобы позаботиться о себе. Даже если вы можете уделять расслаблению всего 5-15 минут несколько раз в день, сделайте перерыв в реальности.Какие занятия помогают расслабиться? Некоторые идеи включают:
- Прочтите книгу.
- Загрузите и слушайте «спокойное» приложение (звуки природы, дождя) на свой компьютер или телефон.
- Прогуляйтесь. Занимайтесь йогой.
- Слушайте музыку, подпевайте песне или танцуйте под музыку.
- Примите успокаивающую ванну.
- Сядьте в тишине с закрытыми глазами.
- Зажгите ароматическую свечу.
Практика осознанности: Осознанность — это научиться концентрировать внимание и становиться более осознанными.Вы можете научиться чувствовать физические изменения в вашем теле, которые происходят в ответ на ваши меняющиеся эмоции. Понимание этой связи между разумом и телом — первый шаг в изучении того, как лучше справляться со стрессом и как эмоции влияют на ваше тело. Внимательность также может помочь вам сосредоточить свой ум на непосредственном — что я могу сделать, чтобы привести свой разум и тело в состояние покоя. Если вы можете понять, что помогает вам чувствовать себя более спокойным и расслабленным в этот момент, вы знаете, что выяснили один из триггеров стресса и то, что помогает с ним справиться.
Отвлеките свой ум и сосредоточьтесь на чем-нибудь другом: Сосредоточьтесь на чем-то другом, кроме того, что вызывает у вас стресс. Сделайте что-нибудь веселое. Посмотреть веселый фильм, поиграть в игру, заняться любимым хобби (рисовать, рисовать, фотографировать природу, играть с питомцем). Станьте волонтером, чтобы помочь другим. Сделайте что-нибудь с людьми, которые вам нравятся.
Попробуйте вести дневник: Ведение дневника — это практика записывать свои мысли и чувства, чтобы вы могли понять их более четко.Это метод, который побуждает вас замедлиться, обратить внимание и подумать о том, что происходит в вашей жизни, а также о ваших чувствах и реакциях на эти события. Поскольку ведение дневника может раскрыть ваши самые сокровенные мысли, оно может выявить триггеры вашего эмоционального стресса. Вы можете определить, а затем заменить негативные мысли и чувства более позитивным поведением. Ведение дневника — это здоровый и позитивный способ столкнуться со своими эмоциями. Когда вы противостоите своим эмоциям, может начаться исцеление или изменение.
Практика медитации: Медитация — еще один способ активно перенаправить свои мысли.Выбирая, о чем вы думаете, например, о позитивных мыслях или теплых, успокаивающих воспоминаниях, вы можете управлять своими эмоциями и уменьшить эмоциональный стресс.
Когда мне следует обратиться за помощью при эмоциональном стрессе?
Если у вас есть какие-либо симптомы эмоционального стресса, и вы попробовали одно или несколько средств, описанных в этой статье, но не нашли облегчения, обратитесь за профессиональной помощью. Если вы чувствуете себя подавленным и не можете справиться со своими эмоциями и стрессом самостоятельно, обратитесь за помощью к профессионалу.Не оставайтесь «замороженными» и не думайте, что вы задерживаете дыхание, ожидая, пока ваши чувства пройдут. Если вы застряли в тупике и не можете выбраться из него, обратитесь за профессиональной помощью.
Консультанты и терапевты по психическому здоровью — это обученные профессионалы, которые могут найти способы помочь вам справиться, уменьшить последствия эмоционального стресса, помочь вам почувствовать себя лучше и стать более функциональными в повседневной деятельности.
Если у вас или у вашего близкого есть мысли о самоубийстве, позвоните в Национальную линию помощи по предотвращению самоубийств по телефону 1-800-273-TALK (8255).Они доступны 24 часа в сутки, семь дней в неделю.
Что еще я могу сделать, чтобы лучше справляться с эмоциональным стрессом?
Что касается вашего общего состояния здоровья, которое влияет на вашу способность справляться со стрессом и справляться со стрессом, вам необходимо заботиться о себе как можно лучше.
- Получите качественный сон. Старайтесь спать от семи до девяти часов каждую ночь. Расслабьтесь перед сном, приняв успокаивающую ванну, немного почитая или выпив чашку теплого ромашкового чая. Узнайте, как лучше спать.
- Придерживайтесь здоровой диеты, например средиземноморской диеты.
- Регулярно выполняйте физические упражнения.
- Общайтесь с другими. Поддерживайте связь с людьми, которые могут помочь вам поддержать как практическую, так и эмоциональную. Обратитесь за помощью к семье, друзьям, религиозным или общественным группам, с которыми вы связаны.
Боретесь со стрессом? | NHS inform
Что такое стресс?
Стресс — это чувство чрезмерного психологического или эмоционального давления.
Давление превращается в стресс, когда вы чувствуете, что не можете справиться.Люди по-разному реагируют на стресс, поэтому ситуация, которая вызывает у одного человека стресс, может мотивировать другого.
Многие жизненные потребности могут вызывать стресс, особенно работа, отношения и денежные проблемы. А когда вы чувствуете стресс, это может помешать разобраться с этими требованиями или даже повлиять на все, что вы делаете.
Стресс может повлиять на то, как вы чувствуете, думаете, ведете себя и как работает ваше тело. Фактически, общие признаки стресса включают проблемы со сном, потоотделение, потерю аппетита и трудности с концентрацией внимания.
Вы можете чувствовать тревогу, раздражительность или низкую самооценку, у вас могут возникать скачущие мысли, постоянно беспокоиться или что-то прокручивать в голове. Вы можете заметить, что вы быстрее выходите из себя, больше пьете или ведете себя необоснованно.
Вы также можете испытывать головные боли, мышечное напряжение, боль или головокружение.
Стресс вызывает выброс гормонов в организме. Эти гормоны стресса высвобождаются, чтобы помочь вам справиться с давлением или угрозами — так называемая реакция «бей или беги».
Как только давление или угроза исчезнут, уровень гормона стресса обычно возвращается к норме. Однако, если вы постоянно находитесь в состоянии стресса, эти гормоны останутся в вашем организме, что приведет к появлению симптомов стресса.
Управление стрессом в повседневной жизни
Стресс сам по себе не болезнь, но он может вызвать серьезное заболевание, если с ним не бороться. Важно распознать симптомы стресса на ранней стадии. Распознавание признаков и симптомов стресса поможет вам найти способы справиться с ситуацией и избавит вас от принятия нездоровых методов преодоления, таких как употребление алкоголя или курение.
Вы мало что можете сделать для предотвращения стресса, но есть много вещей, которые вы можете сделать для более эффективного управления стрессом, например научиться расслабляться, регулярно заниматься спортом и применять хорошие методы управления временем.
Исследования показали, что курсы осознанности, на которых участников обучают простым медитациям в течение ряда недель, также могут помочь снизить стресс и улучшить настроение.
Когда обращаться к терапевту по поводу уровня стресса
Если вы пробовали методы самопомощи, но они не работают, вам следует обратиться к своему терапевту.Они могут предложить вам другие методы преодоления или порекомендовать какую-либо форму консультирования или когнитивно-поведенческой терапии.
Если стресс вызывает серьезные проблемы со здоровьем, например высокое кровяное давление, возможно, вам придется принять лекарства или пройти дополнительные анализы.
Проблемы с психическим здоровьем, включая стресс, беспокойство и депрессию, являются причиной каждого пятого посещения терапевта.
Признание триггеров стресса
Если вы не уверены, что вызывает у вас стресс, ведите дневник и записывайте стрессовые эпизоды в течение двух-четырех недель.Затем просмотрите его, чтобы определить триггеры.
Вещи, которые вы, возможно, захотите записать, включают:
- дата, время и место стрессового эпизода
- что вы делали
- кто ты был с
- как вы себя чувствовали
- о чем вы думали
- что вы начали делать
- как вы себя чувствовали
- рейтинг стресса (от 0 до 10, где 10 — самый высокий уровень стресса, который вы когда-либо могли испытывать)
Вы можете использовать дневник для:
- Определите, что вызывает у вас стресс
- выяснить, как вы действуете под давлением
- разработать лучшие механизмы преодоления
Врачи иногда рекомендуют вести дневник стресса, чтобы помочь им диагностировать стресс.
Принять меры для снятия стресса
Не существует быстрого лекарства от стресса, и ни один метод не подойдет для всех. Однако есть простые вещи, которые вы можете сделать, чтобы изменить обычные жизненные проблемы, которые могут вызывать стресс или превращать стресс в проблему. К ним относятся техники релаксации, упражнения и обсуждение проблем.
Дыхательные и расслабляющие упражнения
Многие люди считают, что упражнения, направленные на дыхание и расслабление мышц, помогают снять стресс.Плейлист ниже поможет вам понять, как работает стресс, и почувствовать себя лучше. Эти упражнения можно выполнять где угодно, и они призваны помочь вам расслабиться в целом, а также помочь вам почувствовать себя спокойнее, если вы испытываете стресс.
Этот плейлист можно загрузить бесплатно, его также можно транслировать с помощью веб-сайта или приложения Soundcloud. Вы можете скачать и прослушать отдельные треки, если есть определенные упражнения, которые вам больше всего подходят. Если вы слушаете его впервые, лучше начать с самого начала.
Чтобы получить доступ к версии этого плейлиста на BSL, щелкните здесь.
Узнайте больше, посмотрев эти 10 средств для снятия стресса.
Получите поддержку при стрессе
Поскольку обсуждение проблем — один из ключевых способов преодоления стресса, вам может быть полезно посетить группу или класс по управлению стрессом. Иногда они проводятся в кабинетах врачей или в общественных центрах. Занятия помогают людям определить причину своего стресса и разработать эффективные методы преодоления стресса.
Всегда лучше говорить о своих тревогах или стрессах раньше, чем позже. Вы можете позвонить на горячую линию, например Breathing Space (0800 83 85 87, открыто с 18:00 до 2:00 с понедельника по четверг и круглосуточно в выходные, с 18:00 пятницы до 6:00 понедельника), где их консультанты могут выслушать и помочь вам найти способы справляться.
Обратитесь к своему терапевту за дополнительной информацией, если вы заинтересованы в посещении группы поддержки при стрессе. Вы также можете использовать каталог поиска, чтобы найти службы эмоциональной поддержки в вашем районе.
удивительных способов побороть тревогу и стать морально сильным — согласно науке
Есть ли у вас беспокойство? Вы пробовали почти все, чтобы преодолеть это, но оно продолжает возвращаться? Возможно, вы думали, что преодолели это только для того, чтобы симптомы вернулись с удвоенной силой? Какими бы ни были ваши обстоятельства, наука может помочь вам навсегда победить тревогу.
Беспокойство может проявляться в виде страха, беспокойства, неспособности сосредоточиться на работе или учебе, затруднения засыпания или засыпания по ночам или легкого раздражения.В социальных ситуациях может быть трудно разговаривать с другими; вам может казаться, что вас постоянно осуждают, или у вас есть такие симптомы, как заикание, потливость, покраснение или расстройство желудка.
Это может показаться неожиданным, как паническая атака, когда внезапные всплески тревоги заставляют вас чувствовать, что у вас вот-вот случится сердечный приступ, вы сойдете с ума или потеряете контроль. Или оно может присутствовать постоянно, как при генерализованном тревожном расстройстве, когда вас поглощает рассеянное и всепроникающее беспокойство, и вы с ужасом смотрите в будущее.
Большинство людей в какой-то момент испытывают это, но если тревога начинает мешать вашей жизни, сну, способности строить отношения или продуктивности на работе или учебе, у вас может быть тревожное расстройство. Исследования показывают, что если его не лечить, беспокойство может привести к депрессии, ранней смерти и самоубийству. И хотя это действительно может привести к таким серьезным последствиям для здоровья, лекарства, назначаемые для лечения тревоги, не всегда работают в долгосрочной перспективе. Симптомы часто возвращаются, и вы снова возвращаетесь к тому, с чего начали.
Как наука может помочь
То, как вы справляетесь или справляетесь с вещами в жизни, напрямую влияет на то, насколько сильно вы испытываете беспокойство — поэтому измените то, как вы справляетесь, и вы сможете снизить уровень беспокойства. Вот некоторые из лучших навыков выживания, которые были выявлены в ходе нашего исследования в Кембриджском университете, которое будет представлено на 30-м Европейском конгрессе нейропсихофармакологии в Париже, а также в других научных исследованиях.
Вы чувствуете, что ваша жизнь вышла из-под контроля? Вам трудно принимать решения — или начинать работу? Что ж, один из способов преодолеть нерешительность или приступить к новому проекту — «сделать это плохо».
Это может показаться странным, но писатель и поэт Г.К. Честертон сказал: «Все, что стоит делать, стоит того, чтобы делать плохо». И он был прав. Причина, по которой это работает так хорошо, заключается в том, что это ускоряет процесс принятия решений и катапультирует вас прямо в действие. В противном случае вы могли бы часами решать, как вам что-то делать или что делать, что может занять очень много времени и вызвать стресс.
Люди часто хотят сделать что-то «идеально» или дождаться «идеального времени» перед тем, как начать.Но это может привести к промедлению, длительным задержкам или даже вообще помешать нам это сделать. А это вызывает стресс — и беспокойство.
Вместо этого, почему бы просто не начать с того, что «делать это плохо», не беспокоясь о том, чем все закончится. Это не только упростит начало работы, но и вы обнаружите, что выполняете задачи намного быстрее, чем раньше. Чаще всего вы также обнаруживаете, что в конце концов делаете это не так уж плохо — даже если это так, вы всегда можете настроить это позже.
Использование девиза «делай плохо» придает смелости пробовать новое, добавляет немного веселья ко всему и избавляет от чрезмерных переживаний по поводу результата. Речь идет о том, чтобы сделать это плохо сегодня и улучшить по мере продвижения. В конечном счете, речь идет об освобождении.
Просто прыгай прямо… Национальная гвардия через flickr, CC BYПростите себя и «ждите, чтобы волноваться»
Вы особенно критично относитесь к себе и совершаемым ошибкам? Что ж, представьте, если бы у вас был друг, который постоянно указывал на все, что не так с вами и вашей жизнью.Возможно, вы захотите сразу избавиться от них.
Но люди с тревогой часто поступают так с собой, что даже не осознают этого. Они просто не добры к себе.
Так что, возможно, пора измениться и начать прощать себя за ошибки, которые мы совершаем. Если вы чувствуете, что смутились в ситуации, не критикуйте себя — просто осознайте, что у вас есть импульс обвинить себя, затем отбросьте негативные мысли и перенаправьте свое внимание обратно на текущую задачу или на то, что вы делали. .
Еще одна эффективная стратегия — «ждать, чтобы волноваться». Если что-то пошло не так, и вы чувствуете необходимость волноваться (потому что думаете, что облажались), не делайте этого немедленно. Вместо этого отложите свои беспокойства — выделяйте 10 минут каждый день, в течение которых вы можете беспокоиться о чем угодно.
Если вы сделаете это, то обнаружите, что не будете воспринимать ситуацию, которая вызвала первоначальное беспокойство, как надоедливую или тревожную, когда вы вернетесь к ней позже. И наши мысли на самом деле очень быстро распадаются, если мы не подпитываем их энергией.
Найдите цель в жизни, помогая другим
Также стоит подумать, сколько времени вы проводите с другими людьми? Если его очень мало или совсем нет, значит, у вас высокий риск ухудшения психического здоровья. Независимо от того, сколько мы работаем или сколько денег зарабатываем, мы не можем быть по-настоящему счастливы, пока не узнаем, что мы нужны кому-то другому и что зависит от нашей продуктивности или любви.
Это не означает, что мы нуждаемся в похвале людей, но когда мы делаем что-то, думая о ком-то еще, мы отвлекаемся от нас (и наших тревог и забот) и переносим его на других — и на то, как мы можем изменить их.
Было регулярно доказано, что связь с людьми является одним из самых мощных буферов против плохого психического здоровья. Невролог Виктор Франкл написал:
Для людей, которые думают, что не для чего жить, нечего больше ожидать от жизни… вопрос в том, чтобы заставить этих людей осознать, что жизнь все еще чего-то от них ждет.
Зная, что вы нужны кому-то другому, легче переносить самые тяжелые времена. Вы будете знать «почему» своего существования и сможете вынести почти любое «как».
Итак, как вы можете сделать себя важным в чьей-то жизни? Это может быть так же просто, как забота о ребенке или престарелом родителе, волонтерство или завершение работы, которая может принести пользу будущим поколениям. Даже если эти люди никогда не поймут, что вы для них сделали, это не имеет значения, потому что вы, , узнаете. И это заставит вас осознать уникальность и важность своей жизни.
Социальное тревожное расстройство (социофобия) — Диагностика и лечение
Диагноз
Ваш лечащий врач захочет определить, могут ли другие состояния вызывать ваше беспокойство, или есть ли у вас социальное тревожное расстройство наряду с другим расстройством физического или психического здоровья.
Ваш лечащий врач может установить диагноз на основании:
- Физический осмотр, чтобы определить, могут ли какие-либо заболевания или лекарства вызывать симптомы тревоги
- Обсуждение ваших симптомов, как часто они возникают и в каких ситуациях
- Просмотрите список ситуаций, чтобы узнать, вызывают ли они у вас беспокойство
- Анкеты самоотчета о симптомах социальной тревожности
- Критерии, перечисленные в Диагностическом и статистическом руководстве по психическим расстройствам (DSM-5), опубликованном Американской психиатрической ассоциацией
Критерии социального тревожного расстройства по DSM-5 включают:
- Постоянный, сильный страх или беспокойство по поводу определенных социальных ситуаций, потому что вы считаете, что вас могут осудить, смутить или унижать
- Избегать вызывающих тревогу социальных ситуаций или выдерживать их с сильным страхом или тревогой
- Чрезмерная тревога, несоразмерная ситуации
- Беспокойство или стресс, мешающие повседневной жизни
- Страх или беспокойство, которые нельзя лучше объяснить состоянием здоровья, лекарствами или злоупотреблением психоактивными веществами
Лечение
Лечение зависит от того, насколько социальное тревожное расстройство влияет на вашу способность функционировать в повседневной жизни.Наиболее распространенное лечение социального тревожного расстройства включает психотерапию (также называемую психологическим консультированием или разговорной терапией), прием лекарств или и то, и другое.
Психотерапия
Психотерапия улучшает симптомы у большинства людей с социальным тревожным расстройством. Во время терапии вы узнаете, как распознавать и изменять негативные мысли о себе, и развиваете навыки, которые помогут вам обрести уверенность в социальных ситуациях.
Когнитивно-поведенческая терапия (КПТ) — наиболее эффективный вид психотерапии при тревоге, и он может быть одинаково эффективным как при индивидуальном, так и в групповом проведении.
В когнитивно-поведенческой терапии, основанной на воздействии, вы постепенно приближаетесь к ситуациям, которых вы больше всего боитесь. Это может улучшить ваши навыки совладания и помочь вам развить уверенность в том, чтобы справляться с вызывающими тревогу ситуациями. Вы также можете участвовать в обучении навыкам или в ролевых играх, чтобы практиковать свои социальные навыки и обрести комфорт и уверенность в отношениях с другими. Практика взаимодействия с социальными ситуациями особенно помогает преодолеть ваши переживания.
Первый выбор в лекарствах
Несмотря на то, что существует несколько типов лекарств, селективные ингибиторы обратного захвата серотонина (СИОЗС) часто являются первым типом лекарств, используемых для лечения стойких симптомов социальной тревожности.Ваш лечащий врач может назначить пароксетин (Паксил) или сертралин (Золофт).
Ингибитор обратного захвата серотонина и норэпинефрина (ИОЗСН) венлафаксин (Эффексор XR) также может быть альтернативой при социальном тревожном расстройстве.
Чтобы снизить риск побочных эффектов, ваш лечащий врач может начать с низкой дозы лекарства и постепенно увеличивать количество прописанных вами лекарств до полной дозы. Для заметного улучшения симптомов может потребоваться от нескольких недель до нескольких месяцев лечения.
Другие лекарства
Ваш лечащий врач может также назначить другие лекарства для лечения симптомов социальной тревожности, например:
- Прочие антидепрессанты. Возможно, вам придется попробовать несколько разных антидепрессантов, чтобы найти тот, который наиболее эффективен для вас с наименьшими побочными эффектами.
- Лекарства от беспокойства. Бензодиазепины (ben-zoe-die-AZ-uh-peens) могут снизить уровень беспокойства.Хотя они часто работают быстро, они могут вызывать привыкание и успокаивать, поэтому обычно их назначают только для краткосрочного использования.
- Бета-блокаторы. Эти лекарства действуют, блокируя стимулирующее действие адреналина (адреналина). Они могут снижать частоту сердечных сокращений, артериальное давление, учащенное сердцебиение, дрожание голоса и конечностей. По этой причине они могут работать лучше всего, если их нечасто использовать для контроля симптомов в конкретной ситуации, например, для выступления с речью. Они не рекомендуются для общего лечения тревожного расстройства.
Придерживайтесь
Не сдавайтесь, если лечение не помогает быстро. Вы можете продолжать добиваться успехов в психотерапии в течение нескольких недель или месяцев. Чтобы научиться справляться с тревогой, нужно время. И поиск правильного лекарства для вашей ситуации может потребовать некоторых проб и ошибок.
У некоторых людей симптомы социального тревожного расстройства могут со временем исчезнуть, и прием лекарств можно прекратить. Другим, возможно, придется годами принимать лекарства, чтобы предотвратить рецидив.
Чтобы получить максимальную пользу от лечения, приходите на прием к врачу или терапевту, ставьте себе задачи, устанавливая цели, чтобы подходить к социальным ситуациям, которые вызывают у вас беспокойство, принимайте лекарства в соответствии с указаниями и поговорите со своим врачом о любых изменениях в вашем состоянии.
Альтернативная медицина
Несколько лечебных трав были изучены в качестве лечения тревожности, но результаты неоднозначны. Прежде чем принимать какие-либо растительные лекарственные средства или добавки, поговорите со своим лечащим врачом, чтобы убедиться, что они безопасны и не взаимодействуют с любыми лекарствами, которые вы принимаете.
Образ жизни и домашние средства
Хотя социальное тревожное расстройство обычно требует помощи медицинского эксперта или квалифицированного психотерапевта, вы можете попробовать некоторые из этих методов, чтобы справиться с ситуациями, которые могут вызвать симптомы:
- Изучите навыки снижения стресса.
- Регулярно занимайтесь физическими упражнениями или будьте физически активны.
- Высыпайтесь.
- Придерживайтесь здоровой, сбалансированной диеты.
- Избегайте алкоголя.
- Ограничьте или избегайте кофеина.
- Участвуйте в социальных ситуациях, обращаясь к людям, с которыми вам комфортно.
Практика маленькими шагами
Во-первых, рассмотрите свои страхи, чтобы определить, какие ситуации вызывают наибольшее беспокойство. Затем постепенно выполняйте эти действия, пока они не вызовут у вас меньше беспокойства. Начните с небольших шагов, устанавливая ежедневные или еженедельные цели в ситуациях, которые не являются чрезмерными.Чем больше вы практикуетесь, тем меньше тревожитесь.
Попрактикуйтесь в следующих ситуациях:
- Поужинайте с близким родственником, другом или знакомым в общественном месте.
- Целенаправленно смотрите в глаза и отвечайте на приветствия от других, или скажите привет первым.
- Сделайте кому-нибудь комплимент.
- Попросите продавца помочь вам найти товар.
- Проложите маршрут от незнакомца.
- Проявляйте интерес к другим — спрашивайте, например, об их доме, детях, внуках, хобби или путешествиях.
- Позвоните другу, чтобы составить план.
Подготовьтесь к социальным ситуациям
Поначалу сложно общаться, когда вы чувствуете тревогу. Каким бы трудным или болезненным это ни казалось поначалу, не избегайте ситуаций, которые вызывают у вас симптомы. Регулярно сталкиваясь с подобными ситуациями, вы продолжите развивать и укреплять свои навыки преодоления трудностей.
Эти стратегии могут помочь вам начать сталкиваться с ситуациями, которые заставляют вас нервничать:
- Подготовьтесь к разговору, например, прочитав о текущих событиях, чтобы найти интересные истории, о которых вы можете рассказать.
- Сосредоточьтесь на личных качествах, которые вам нравятся в себе.
- Выполняйте упражнения на расслабление.
- Изучите методы управления стрессом.
- Ставьте реалистичные социальные цели.
- Обратите внимание на то, как часто на самом деле происходят неловкие ситуации, которых вы боитесь. Вы можете заметить, что сценарии, которых вы боитесь, обычно не сбываются.
- Когда возникают неловкие ситуации, напоминайте себе, что ваши чувства пройдут, и вы сможете справиться с ними, пока они не исчезнут.Большинство людей вокруг вас либо не замечают, либо не заботятся так сильно, как вы думаете, либо они снисходительнее, чем вы думаете.
Не употребляйте алкоголь, чтобы успокоить нервы. Может показаться, что это временно помогает, но в долгосрочной перспективе это может вызвать у вас еще большее беспокойство.
Преодоление и поддержка
Эти методы помогут облегчить ваше беспокойство:
- Регулярно обращайтесь к друзьям и членам семьи.
- Присоединяйтесь к местной или авторитетной группе поддержки в Интернете.
- Присоединяйтесь к группе, которая предлагает возможности улучшить коммуникативные навыки и навыки публичных выступлений, такой как Toastmasters International.
- Занимайтесь приятными или расслабляющими делами, например хобби, когда чувствуете беспокойство.
Со временем эти методы выживания могут помочь контролировать ваши симптомы и предотвратить рецидив. Напомните себе, что вы можете пережить тревожные моменты, что ваше беспокойство недолговечно и что негативные последствия, о которых вы так беспокоитесь, редко происходят.
Подготовка к приему
Вы можете посетить своего основного поставщика медицинских услуг или направить вас к специалисту в области психического здоровья. Вот некоторая информация, которая поможет вам подготовиться к встрече.
Что вы можете сделать
Перед приемом составьте список из:
- Ситуаций, которых вы избегали, особенно тех, которые важны для вашего функционирования
- Любые симптомы, которые вы испытывали, и как долго, включая любые симптомы, которые могут показаться не связанными с причиной вашего приема
- Ключевая личная информация, особенно важные события или изменения в вашей жизни незадолго до появления симптомов
- Медицинская информация, , включая другие физические или психические заболевания, с которыми вам был поставлен диагноз
- Любые лекарства, витамины, травы или другие добавки , которые вы принимаете, включая дозы
- Вопросы , чтобы спросить своего врача или специалиста по психическому здоровью
Вы можете попросить члена семьи или друга, которому вы доверяете, пойти с вами на прием, если это возможно, чтобы помочь вам запомнить ключевую информацию.
Некоторые вопросы, которые следует задать своему врачу, могут включать:
- Как вы думаете, что вызывает мои симптомы?
- Есть ли другие возможные причины?
- Как вы определите мой диагноз?
- Следует ли мне обратиться к специалисту по психическому здоровью?
- Является ли мое состояние временным или хроническим?
- Доступны ли эффективные методы лечения этого состояния?
- Могу ли я со временем почувствовать себя комфортно в ситуациях, которые вызывают у меня такое беспокойство сейчас, после лечения?
- Подвержен ли я повышенному риску других проблем с психическим здоровьем?
- Могу ли я иметь какие-нибудь брошюры или другие печатные материалы? Какие сайты вы рекомендуете?
Не стесняйтесь задавать другие вопросы во время приема.
Чего ожидать от поставщика медицинских услуг
Ваш поставщик медицинских услуг или психиатр, скорее всего, задаст вам ряд вопросов. Будьте готовы ответить на них, чтобы зарезервировать время, чтобы обсудить любые моменты, на которых вы хотите сосредоточиться. Ваш лечащий врач может спросить:
- Боязнь смущения заставляет вас избегать определенных действий или общения с людьми?
- Вы избегаете занятий, в которых вы находитесь в центре внимания?
- Вы бы сказали, что смущаться или выглядеть глупо — это один из ваших худших страхов?
- Когда вы впервые заметили эти симптомы?
- Когда наиболее вероятно проявятся ваши симптомы?
- Кажется, что-нибудь улучшает или ухудшает ваши симптомы?
- Как ваши симптомы влияют на вашу жизнь, включая работу и личные отношения?
- Были ли у вас симптомы, когда за вами не наблюдали другие?
- Были ли у кого-нибудь из ваших близких родственников подобные симптомы?
- Были ли у вас диагностированы какие-либо заболевания?
- Лечились ли вы в прошлом от симптомов психического здоровья или психического заболевания? Если да, какой вид терапии был наиболее эффективным?
- Вы когда-нибудь думали о том, чтобы навредить себе или другим?
- Вы употребляете алкоголь или наркотики? Если да, то как часто?
Работа с чувствами при избыточном весе (для подростков)
Признание чувств
Подростковые годы сопровождаются всевозможными изменениями, поэтому нормально сталкиваться с некоторыми эмоциональными взлетами и падениями.Если человек борется с лишним весом, это может усилить эти эмоции.
Конечно, не все люди с лишним весом беспокоятся или расстраиваются по этому поводу. Многие из нас знают уверенных в себе, счастливых людей с избыточным весом и худых, здоровых людей, которые не уверены в себе. Но поскольку люди часто испытывают давление, чтобы выглядеть определенным образом, подростки с проблемами веса могут плохо относиться к себе.
Если у вас избыточный вес, вы можете чувствовать себя разочарованным, злым или расстроенным. Осознание трудных эмоций — это первый шаг к тому, чтобы с ними справиться.
Чтобы распознавать эмоции, нужна практика. Иногда они могут быть настолько внезапными и мощными, что трудно понять, что именно вы чувствуете. Лучший способ — сделать паузу и обратить внимание на момент, когда вы впервые замечаете, что чувствуете себя расстроенным. Попробуйте назвать, какие эмоции вы испытываете, не осуждая себя. Скажите себе: «Я злюсь [или грущу, или расстроен]».
Если вы расстроены, но не совсем понимаете почему, может быть полезно поговорить с кем-то, кому вы доверяете, например, с близким другом, членом семьи или терапевтом.Обсуждение вопросов также может помочь людям понять, как справиться с вашими чувствами.
Если трудно говорить о своих чувствах или вы думаете, что люди не поймут, ведите дневник, рисуйте или раскрашивайте или делайте что-нибудь еще, что поможет вам разобраться в трудных эмоциях. Чем больше вы уделяете времени исследованию своих чувств, тем более искусными вы становитесь справляться с возникающими эмоциями. Это может облегчить поиск решений проблем.
Социальные проблемы
Человек с избыточным весом может беспокоиться о том, что думают другие.Когда люди судят вас несправедливо, вы можете почувствовать себя виноватым. Благонамеренные родители, братья и сестры или друзья иногда могут усугубить ситуацию, делая «предложения» о еде или упражнениях. Эти добрые намерения могут восприниматься как критика.
Некоторых подростков с избыточным весом дразнят или издеваются. Поддразнивания и издевательства могут вызвать у вас грусть или смущение. Страх быть осужденным или отвергнутым может заставить вас уклоняться от людей. Вы можете перестать заниматься тем, что вам нравится. Но лучше всего отвлечься — и других людей — от своего веса и вернуться к себе как к личности.
Социальные проблемы: что вы можете сделать
Вот несколько идей, которые помогут вам справиться с социальными ситуациями:
- Станьте волонтером в том, что вам действительно нравится. Люди, с которыми вы работаете волонтером, будут иметь одинаковые интересы, поэтому вы все будете сосредоточены на общей цели.
- Присоединяйтесь к кружкам после уроков и другим мероприятиям.
- Узнайте, что происходит в библиотеке, YMCA или местной драматической группе.
- Сосредоточьтесь на создании одного или двух близких друзей.Знание о том, что у вас есть пара настоящих друзей, которые всегда рядом с вами, может помочь любому справиться с жизненными взлетами и падениями.
Помните, что каждый чувствует себя застенчивым, вступая в новую ситуацию, даже люди, которые кажутся действительно уверенными в себе. Вы можете попросить друга присоединиться к вам, когда будете пробовать новые занятия.
Но что делать, если друзья и семья не оказывают вам необходимой поддержки? Если вы чувствуете давление или непонимание со стороны друзей или семьи, расскажите им, что вы чувствуете.Например, скажите им, что это не помогает, когда они зовут вас, когда вы ошибаетесь. Расскажите людям, что вы цените (например, похвалите, когда у вас все хорошо), а что вам не нравится (например, комментарии о весе или лекции о еде или упражнениях).
Если над тобой издеваются
Если вас дразнят или издеваются:
- Найдите друга, с которым вы сможете быть с вами, когда хулиган будет рядом.
- Поговорите с друзьями, которые вас поддерживают.
- Напишите в дневнике, какие чувства вызывают у вас комментарии людей.Затем используйте положительные высказывания о себе, чтобы преодолеть боль и напомнить вам о своих хороших качествах. Например, если хулиган говорит: «Ты толстый!» скажите себе: «Мой вес не такой, как хотелось бы, но я добрый, интересный человек».
- Игнорировать насмешки, издевательства и неуместные комментарии. Но если ситуация действительно расстраивает вас, вы можете постоять за себя. Лучший способ сделать это — уверенно ответить. Говорите о себе положительно и говорите о своих сильных сторонах, не вступая в конфронтацию с человеком, который может усугубить ситуацию.
- Не позволяйте эмоциям взять верх. Плач или гнев показывают хулигану, что он или она задели нерв — и это может только усугубить издевательства. Теряя самообладание, вы также можете почувствовать себя менее сильным и контролируемым.
- Поговорите со школьным консультантом, родителем или другим взрослым, которому вы доверяете, и спросите, как поступать с обидными комментариями.
Самоуважение
У некоторых людей с избыточным весом очень высокая самооценка. Они могут сосредоточиться на своих достижениях и гордиться собой.Но некоторые люди, которые борются со своим весом, также борются с низкой самооценкой, особенно когда другие люди могут быть такими недоброжелательными.
Когда у нас есть негативные мысли и чувства по поводу нашего тела, эти чувства могут перетекать в другие области жизни. Негативные мысли могут повлиять на уверенность человека и затруднить достижение целей. Например, тому, кто думает: «Я не могу этого сделать» или «Зачем беспокоиться, у меня всегда будет лишний вес», возможно, будет труднее сбросить вес. Это одна из причин, по которой важно распознавать любые отрицательные эмоции и упорно работать над их изменением.
Время, необходимое для похудения, и естественная склонность время от времени ошибаться, могут расстроить и расстроить людей. Это может привести к самокритике, гневу или даже чувству вины за то, что подвел друзей или семью.
Иногда неприятные ощущения и постоянное беспокойство из-за веса заставляют человека есть больше. Но есть способ разорвать порочный круг и повысить самооценку.
Проблемы с самооценкой: что вы можете сделать
Начните с любви к себе.Если вы чувствуете искушение подавить свое тело или себя, вместо этого сосредоточьтесь на своих талантах и том, что у вас хорошо получается.
Еще один отличный способ повысить самооценку — это выполнять цели, которые вы перед собой ставите. Если вы пытаетесь похудеть, ставьте себе цель изменить поведение, а не похудеть. Ставьте перед собой небольшие реалистичные цели, а затем регулярно проверяйте их, чтобы следить за своим прогрессом. Например, ваша цель может состоять в том, чтобы собирать здоровый обед один раз в неделю.
Еще один способ почувствовать себя хорошо — это найти других, кто вас поддерживает.Поговорите с ними о том, что вы чувствуете, и о том, как они могут помочь (даже если вам просто нужно, чтобы они выслушали и поняли).
Ваш врач — еще один замечательный ресурс. Попросите родителей записаться на прием, чтобы вы могли обсудить с врачом свой вес, рекомендации по питанию и упражнения, которые вы можете выполнять. Ваш врач также может направить вас к диетологу за помощью в планировании питания. Школьная медсестра — еще один отличный источник идей, как позаботиться о своем здоровье.
Депрессия
Когда уверенность исчезает, а самооценка падает, становится труднее придерживаться программы похудания.
Если вы думаете, что у вас депрессия, расскажите об этом кому-нибудь. Особенно важно сообщить родителю или другому взрослому, которому доверяют (например, школьному психологу или религиозному руководителю), если вы часто думаете о смерти или самоубийстве. На телефонную линию помощи в случае самоубийств (например, 1-800-SUICIDE) или на ваш местный номер службы экстренной помощи (911) работают обученные специалисты, которые могут помочь вам 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.
Нет сомнений в том, что лишний вес может быть тяжелым как физически, так и эмоционально. Но есть способы почувствовать себя лучше, в том числе осознавать эмоции, мыслить позитивно и находить людей, которые вас поддерживают.
Как работать с тем, кто всегда в стрессе
Все мы знаем людей, которые кажутся постоянно находящимися в состоянии стресса — которые утверждают, что увлечены работой, перегружены проектами и не имеют лишней минуты. С такими коллегами может быть сложно работать, но у вас, вероятно, нет выбора. Как вы справляетесь с коллегами, которые не могут справиться со стрессом? Стоит ли решать проблему напрямую? Или попробовать другую тактику, чтобы помочь им успокоиться и сосредоточиться? И как защитить себя от их токсичных эмоций?
Что говорят эксперты
Стресс — это часть повседневной жизни.«У всех нас бывают периоды, когда мы имеем дело с большим стрессом», — говорит Кэролайн Уэбб, автор книги How to Have Good Day . «Эти периоды могут длиться 10 минут, 10 дней или 10 месяцев». Но для некоторых людей «стресс — это привычка». Эти люди всегда «чувствуют себя подавленными, постоянно растянутыми и всегда не в себе». Тесное сотрудничество с таким человеком может стать настоящим испытанием. «Но вы не должны делать их злодеями», — говорит Холли Уикс, автор книги Failure to Communication .«Не думай, . Что я могу сделать, чтобы изменить этого человека? Подумайте, как нейтрализовать ситуацию и что вы делаете для себя ». Независимо от того, относитесь ли вы к своему коллеге с раздражением или сочувствием, вот несколько советов, как сотрудничать более эффективно.
Не осуждайте
Прежде всего: убедитесь, что вы не слишком осуждаете. «Уровень толерантности людей к стрессу очень разный, и стресс, который может казаться вам токсичным, стимулирует кого-то еще», — объясняет Уикс.«Так что, если вы не психолог, судить о том, что чей-то способ справляться со стрессом неуместен, чревато». Постарайтесь думать о характере вашего коллеги «не как о недостатке характера, а как о характеристике». Уэбб отмечает, что ваш коллега, возможно, просто реагирует на «постоянный характер работы» в наши дни. «Было время, когда мы могли пойти домой и забыть о работе до следующего дня», но современное «давление, чтобы оставаться на связи» давит на одних больше, чем на других.
Признайте стресс
«Важно, чтобы человек, находящийся в состоянии стресса, чувствовал себя« увиденным и услышанным », — говорит Уэбб.«Скажите что-нибудь вроде:« Я заметил, что вчера вы работали допоздна, и это было не в первый раз. Как дела? » Вот как себя чувствует этот человек. Признание этого дает вам обоим шанс выйти за рамки ». В то же время Уикс говорит, что вы не должны «активировать» или волновать своего коллегу, делая комментарии вроде: «Я не знаю, как вы это выдержите! Эта компания работает с вами до смерти! » Это бесполезно.Вместо этого, по ее словам, скажите что-нибудь более нейтральное: «У вас много шаров в воздухе».
Предложите похвалу
Один из лучших способов «вывести стрессированного человека из режима борьбы или бегства» — это «сделать комплимент», — говорит Уэбб. «Этот человек чувствует себя неконтролируемым, некомпетентным и неуважительным. Комплимент — это ваш простой способ помочь им вернуться к лучшему, — говорит она. По словам Уикс, похвала за чью-то работу дает человеку альтернативное «представление о себе как о компетентном и позитивном профессионале».Приведите что-нибудь конкретное. Например, вы можете сказать: «То, как вы провели эту презентацию на прошлой неделе, было замечательным. Вы были такими спокойными и собранными, и клиенты были впечатлены ». Признание может быть мощным вмешательством. «Когда вы рассказываете людям, какими вы их видите, они вступают в эту роль».
Предложите свою помощь
Другая стратегия — предложить свою поддержку. «Скажите:« Могу ли я или кто-либо из моей команды чем-нибудь помочь вам? »- предлагает Уэбб. «Скорее всего, вы ничего не можете сделать», но ваше предложение «даст другому человеку возможность подумать над решениями» и «почувствовать, что он не один.«Однако будьте ясны: это не« общее приглашение », которое можно использовать в любое время и в любом месте», — говорит Уикс. «Делайте оговорки относительно того, что вы можете делать», — добавляет она. Сообщение должно быть таким: «Я ограниченный ресурс, но я хочу помочь вам, если вы находитесь в тупике».
Разбейте свои запросы
Имея дело с коллегами, находящимися в стрессе, вы должны подумать о способах «снизить их когнитивную нагрузку», — говорит Уэбб. «Не добавляйте к их ощущению, что они ошеломлены». Вы можете, например, сократить свои электронные письма этому человеку, разделить большие запросы на несколько более мелких этапов или поддержать идею разделения работы на управляемые части.«Будьте осторожны в том, как ответить на ваш вопрос», — добавляет она. Но не заходите слишком далеко. Вам придется «примирить» недостатки коллеги со своим желанием и необходимостью выполнять задачи. В конце концов, «ваша работа — делать то, что вам нужно».
Попросите прочитать
Если кажется, что беспокойство ваших коллег влияет на их способность сосредотачиваться, а вы искренне беспокоитесь об их здоровье, Уикс рекомендует попросить их предоставить более подробную информацию. «Скажите:« По шкале от одного до 10, насколько я должен беспокоиться о вашем уровне стресса? ». Сигнализируйте, что вы не можете понять, насколько это плохо для них.«Ответы могут вас удивить. «Они могут сказать вам:« О, это пятерка », и в этом случае вам не нужно вызывать скорую помощь. Или они могут сказать, что их жена больна раком, и они переживают что-то очень тяжелое ». В значительной степени корни напряженности «не ваше дело».
Отойдите на некоторое расстояние
Стресс может быть заразным, поэтому «имейте самосознание, чтобы знать, какое влияние он оказывает на вас», — говорит Уэбб. «Когда кто-то токсичен и истощает вашу энергию, иногда вам нужно выяснить, как вы можете дистанцироваться от этого человека или ограничить свое взаимодействие с ним.«Конечно, это не всегда легко, особенно если вы работаете в одном отделе и вам поручены одни и те же проекты. В этом случае Уикс рекомендует взглянуть на светлую сторону ситуации. «Когда дело доходит до офисных персонажей, лаконичный, непринужденный, невнимательный тип — это человек, который собирается оставить вас в затруднительном положении», — объясняет она. «Хотя вам может не понравиться темперамент стрессового случая, это не проблема».
Принципы, которые следует запомнить
Сделать:
- Предложите поддержку, спросив, чем вы можете помочь.Это поможет вашему переутомленному коллеге чувствовать себя менее одиноким.
- Повысьте самооценку вашего коллеги, похвалив его.
- Подумайте, как снизить когнитивную нагрузку на человека, например, разбив работу на более управляемые части.
Не звонить:
- Судья. Ваш коллега может выражать стресс иначе, чем вы, но это не обязательно недостаток характера.
- Включить человека. Просто признайте стресс, а затем постарайтесь помочь своему коллеге преодолеть его.
- Погрузитесь в себя. Найдите способы дистанцироваться от коллеги.
Пример # 1: Предложите свою помощь и перспективу
Кароли Хиндрикс, основатель и генеральный директор Jobbatical, международной фирмы по трудоустройству, ранее работала в компании, где она руководила крайне озабоченным менеджером по маркетингу. Коллега — назовем ее Дженни — «была настолько потрясена и потрясена своей работой, что ее общая производительность действительно начала ухудшаться», — вспоминает Кароли.«Все видели, как много она работала. Но я также видел темные круги под ее глазами, ее нервное настроение и ее раздражительность ».
Кароли знала, что не ей судить; Похоже, Дженни была настроена именно так. Вместо этого она предложила поддержку и рассказала о работе, которую должна была проделать Дженни, в виде небольших шагов, а не одной большой и сложной задачи. «Я попросил ее представить грязную комнату, которую ей нужно было убрать. Я сказал ей подумать о том, чтобы войти в эту комнату и увидеть одежду, разбросанную по полу, гору фантиков под кроватью и слой пыли, покрывающий все поверхности.”
«Я сказал ей, что у нее есть два варианта: ты можешь сдаться, развалиться и сдаться беспорядку, или ты можешь взять первую пару носков, которые увидишь, и почувствовать себя на шаг ближе к уборке этого беспорядка. Шаг за шагом, дюйм за дюймом, пункт за элементом, вы создадите порядок ».
Кароли говорит, что сообщение было доставлено Дженни. «Я начала видеть, как она делится своими маленькими победами и тем, насколько счастливой она была», — говорит она. «Ее производительность резко улучшилась, и члены ее команды снова почувствовали себя комфортно, общаясь с ней.”
Пример № 2: проявите сочувствие и хвалите сильные стороны своего измученного коллегой
В начале своей карьеры Ян Брюс работала издателем и редактором в журнале о здоровье и благополучии потребителей. «В производстве скороварок было очень много стресса», — вспоминает она. «Вокруг офиса было много выдающихся личностей. Культура была токсичной, и люди были склонны к пренебрежению ».
Одна из ее ближайших коллег — назовем ее Эбби — была поглощена своей работой.«Она была очень успешной в организации и получила много продвижений по службе, поэтому находилась под сильным давлением», — объясняет Ян. В какой-то момент она начала «работать так усердно, что не могла сосредоточиться. От стресса ей стало плохо ».
Ян вспоминает, как подошел к Эбби с «духом сочувствия» и заботы. «Я сказал:« Я знаю, что ты испытываешь сильное давление. Как ты справляешься? », Из-за чего Эбби захотелось поговорить со мной и довериться мне».