Мотивация это мотив это: Мотив и мотивация. Теории мотивации.

Потребность – это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, для устранения определенной потребности у различных людей могут быть совершенно разные мотивы.

Итак, сущность мотивации заключается, прежде всего, в процессе, который происходит в человеке и направляет его на реализацию поставленных задач. На мотивацию персонала влияют разные стимулы, как материальные, так и не материальны, например, система льгот, уровень заработной платы, бонусное распределение, условия труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих, возможности карьерного роста, интерес к содержанию работы, желание развиваться и т.п.

Материальные методы стимулирования являются наиболее мощными и чаще всего используются руководителями. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда (оклад). Однако в целях повышения эффективности выполнения задач сотрудниками рекомендуется применять прогрессивные системы оплаты труда, с помощью которых можно наиболее полно учесть участие каждого отдельного сотрудника работников в совместном труде и достижении целей организации. Это позволит повысить заинтересованность и удовлетворенность от работы работников и эффективность деятельности организации в целом.

К нематериальным формам мотивации можно отнести:
•    наличие социального пакета;
•    возможности обучения и развития за счет компании;
•    организационное стимулирование;
•    корпоративная культура;
•    моральное стимулирование;
•    стимулирование с помощью выбора графика работы и т. п.
Нематериальное стимулирование способствует сплоченности коллектива, уменьшает текучесть кадров и, как правило, обходится организации дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Мотив и мотивация

Деятельность человека на производстве можно рассматривать в нескольких аспектах:

С одной стороны, человек, обладая определёнными способностями и профессиональными навыками, является субъектом трудового процесса, подчиняется нормам и требованиям, принятым в данной организации.

С другой стороны, он как активный и относительно автономный агент производства самостоятельно принимает решения, выбирает линию поведения на производстве.

Отражая различные компоненты производственной среды в своём сознании, индивид соотносит их со своими потребностями и способностями и выбирает собственную линию трудового поведения.

Побудительную силу, оказывающую влияние на выбор того или иного типа поведения, принято называть мотивом, а процесс формирования мотива — мотивацией.

Существует в научной литературе следующие определения мотива и мотивации.

Большее количество авторов относят к мотивации всё то, что побуждает реально совершаемую активность. К.Обуховский определяет мотив как «вербализацию цели и программы, дающую возможность данному лицу начать определённую деятельность»,

Х.Хекхаузен мотивом считает желаемое целевое состояние в рамках отношений «индивид-среда», мотивацией — всё то, что «объясняет целенаправленность действия»

В.Ковалёв определяет мотивы как «осознанные, являющиеся свойством личности побуждения деятельности, возникающие при высшей форме отражения потребностей». При этом побуждение рассматривается как стремление к удовлетворению потребностей.

С.Б. Каверин в своей монографии «Мотивация труда» утверждает, что «мотив — это образ успешно завершённого действия по реализации потребности».

Есть взгляд и такой, в определении мотива должно быть отражено то, что действия индивида следуют из его собственного способа понимания действительности.

Поэтому в настоящем исследовании используется следующее определение мотива:

«Мотив — это совокупность приёмов объяснения и обоснования действия человека». В содержание мотива включается объяснение индивидом внешних обстоятельств и воздействий и выработка понятий и представлений о них, а также на этой основе — выработка стратегии собственного поведения.

Субъективной основой, внутренним источником мотивирования выступают потребности людей.

Объективная сторона мотивирования — внешняя для субъекта реальность, любой её фрагмент, достижение которого оказалось для этого субъекта целью, стало предметом его потребности.

Разграничение понятий «мотив» и «стимул»

Перед любым руководителем рано или поздно встают вопросы:

• что движет моими сотрудниками?
• почему этот работает «с огоньком» и как вол, а другой – спустя рукава?
• что этому другому не хватает? чем и как его мотивировать?
• как сделать так, чтобы всем моим сотрудникам хотелось работать?
• как просчитать мотивированность кандидата, его готовность работать еще «на берегу», при приеме на работу?

Ответить на эти вопросы можно, только разобравшись с такими понятиями, как потребности, мотивы, мотивация и стимуляция .

Определимся в терминах.

Потребность – это переживание нужды в чем-либо. Проще – когда мы чего-то хотим: есть, пить, быть любимым… работать, наконец. «Хочу работать стилистом в вашем салоне» — это декларирование потребности.

Мотив – это психологическая «подложка» трудовых действий сотрудника, стремление получать еще что-то, кроме возможности просто работать. Можно еще описать эту категорию словом «люблю» или «нравится». Осознается не всегда; нередок также самообман (хочет, к примеру, счастья для всего человечества, а успокаивается, если у соседа корова сдохла). Продолжая наш умозрительный пример: «Хочу работать стилистом (потребность), и люблю (например) учиться чему-то новому». Стремление к профессиональному росту – это уже мотив. Для руководителя: знать мотив (или мотивы: их может быть несколько) к работе своего сотрудника важно, потому как реализация потребности, но игнорирование мотивов = прекращение деятельности.

Так как истинные мотивы осознаются человеком не всегда, для их выявления целесообразно применение определенных методов и методик. И еще: с течением времени мотивы могут меняться. Это надо учитывать.

Потребности и мотивы – принадлежность самого человека, это – его внутренние дела.

Стимул – это некий внешний фактор, который заставляет человека действовать, реализуя мотивы. Точной метафорой для описания стимула будет понятие «морковка перед носом», — то, чем руководитель как бы манит, стимулирует, работника. Поскольку «одному нравится попадья, другому – попова дочка», то и «морковки»-стимулы должны быть разными, — каждому — свое. Продолжение нашего примера: если руководитель точно вычислил мотивы сотрудника к труду, он определяет для себя: «Этому сотруднику надо обещать профессиональный рост. Тогда он будет работать хорошо».

Мотивация ( или мотивирование): это, собственно говоря, вывешивание перед сотрудником той самой морковки, о которой говорилось выше. Продолжение примера: руководитель декларирует: «Наши сотрудники регулярно повышают квалификацию». (Важный момент: «морковка» обещается с оговоркой типа: если сотрудник со своей стороны выполняет все обязательства).

Стимуляция (стимулирование) – это когда обещанная морковка уже выдается, этакое подогревание персонала. Предположим, прошло время, наш сотрудник из примера работает без нареканий, выполняет все наши условия, и мы ему действительно предлагаем пройти курсы повышения квалификации.

Стимул, стимулирование, мотивирование – это внешние по отношению к сотруднику факторы.

Таким образом, вырисовывается следующее: чтобы сотрудник хорошо работал, нам надо: 1) выслушать его потребности; 2) выявить его мотивы к труду; 3) вывесить перед сотрудником «морковку»: пообещать (ну, и обеспечить) этому сотруднику реализацию его мотивов и 4) выдать ему обещанное (если он выполнил ваши требования/условия).

Можно выразить это формулой:

ПРОДУКТИВНАЯ РАБОТА = ПОТРЕБНОСТЬ х МОТИВ х СТИМУЛ х СТИМУЛИРОВАНИЕ

Потом цикл повторяется.

Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством трудовой деятельности, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Нередко понятия «интерес», «стимул» употребляют как синонимы. Разграничение понятий мы находим у К. Маркса, который отмечал, что «интерес не размышляет, он подсчитывает. Мотив выполняет для него роль чисел. Мотив есть стимул». Но мотив — это внутренний стимул. Внешний стимул (через стимулирование) — это система конкретных мер в рамках распределительного механизма. Стимулами в этой системе могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые для человека потребности, если их получение предполагает трудовую деятельность, т.е. стимул ориентирован на удовлетворение потребностей. Несмотря на близость и соотносимость понятий «мотив» и «стимул», представляется необходимым различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул — сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном между потребностью и стимулом. Для возникновения этого соединительного звена стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Между потребностью и стимулом, как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации, находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующих процесс восприятия (и в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

 Логвинова М.С.

Количество показов: 16363

Понятия «мотив» и «мотивация» с психологической точки зрения

Понятия «мотив» и «мотивация» с психологической точки зрения

Среди разнообразия причин, детерминирующих активность человека, особое место занимают потребности и мотивы поведения и деятельности.

Житейская психология под мотивами понимает все то, что выступает в качестве внутренних побудителей к деятельности или поведению. При таком представлении мотивами могут быть различные потребности, интересы, стремления, желания, установки, идеалы и т. п. Другими словами, сознание обычного человека, центрированное только на выяснение причин поведения другого человека, не задумывается над многообразием психологических причин, порождающих реальное поведение или деятельность человека. Его интересует, что хочет сделать или чего хочет достичь другой человек, или почему он хочет именно это сделать или именно этого достичь. Внешнему наблюдателю представляется, что, определив предмет, необходимый другому, он знает истинную причину поведения (и деятельности) и может манипулировать его активностью. Такая стратегия в отношении другого, конечно, имеет место быть, но адекватна лишь в условиях типичных и повторяющихся ситуаций. Причем считается, что потребности являются источником порождения мотивов, имея в виду, что предмет потребности и есть мотив. [43]

Глубокое понимание механизмов формирования мотива дают гуманистические концепции в психологии. Данное направление сосредоточено на изучении гармоничной личности, достигающей вершины личностного развития, вершины «самоактуализации». Среди этих концепций особо выделяются представления Маслоу, разработавшего «иерархию потребностей».

Рис. 2. Иерархия потребностей человека по А. Маслоу

Она состоит из следующих ступеней:

1. физиологические потребности — это низшие, управляемые органами тела потребности, как дыхание, пищевая, сексуальная потребность, в самозащите;

2. потребность в надежности — стремление к материальной надежности, обеспечению по старости и т. п.;

3. социальные потребности — удовлетворение этих потребностей не объективно и трудно поддается описанию: одного человека удовлетворяют немногие контакты с другими людьми, в другом человеке эта потребность выражается очень сильно;

4. потребность в уважении, осознании собственного достоинства — уважение, престиж, социальный успех — для удовлетворения этих потребностей требуются группы;

5. потребность в развитии личности, в осуществлении самого себя, в самореализации, самоактуализации, в осмыслении своего назначения в мире.

Маслоу выявил следующие принципы мотивации человека:

1. мотивы имеют иерархическую структуру;

2. чем выше уровень мотива, тем менее жизненно необходимыми являются соответствующие потребности, тем дольше можно задержать их реализацию;

3. пока не удовлетворены нижние потребности, высшие остаются сравнительно неинтересными. С момента выполнения низшие потребности перестают быть потребностями, то есть они теряют мотивационную силу;

4. с повышением потребностей повышается готовность к большей активности. Возможность для удовлетворения высших потребностей является большим стимулом активности, чем удовлетворение низших [35].

В зарубежной психологии, выделен ряд особенностей природы мотивов (потребностей), к которым можно отнести такие разнородные психические явления как влечение и стремление; раздражитель, выступающий в форме стимула; предпочтение одного стимула другому; напряжение и т. д.

В целом все эти представления объединяет попытка рассмотреть мотивы с функциональной точки зрения, то есть функции побуждения, что приводит к не различению потребностей и мотивов. В основании этих исследований лежит модель биологических потребностей и их удовлетворение, которая затем переносится на человека. Так, например, тренировочный процесс с психологической точки зрения не есть приспособление человека, здесь не к чему приспособляться, но есть процесс изготовления, производства сложноорганизованных двигательных систем, с помощью которых затем осуществляется взаимодействие с противником. Конечно — и это не требует доказательства — с физиологической точки зрения происходит адаптация организма к тем экстремальным нагрузкам, которые являются лишь необходимым условием подготовки человека к соревнованиям. Другими словами, только высоко и психологически мотивированный спортсмен может сознательно «заставить» свой организм приспосабливаться к тем экстремальным условиям, которые диктуются подготовкой.

В отечественной психологии исследование мотивов занимает ведущее место, а проблема мотивации и мотивов — одна из стержневых в психологии. Б.Ф. Ломов отмечает, что «…в мотивах и целях отчетливо проявляется системный характер психического, они выступают как интегральные формы психического отражения. Откуда берутся и как возникают мотивы и цели индивидуальной деятельности? Что они собой представляют? Разработка этих вопросов имеет огромное значение не только для развития теории психологии, но и для решения многих практических задач».

Всех исследователей мотива объединяет единая методологическая позиция, суть которой, если обобщить, в следующем. Возражая против механического смешения потребностей и мотивов, отечественные психологи исходят из того, что мотивационную сферу (ее состав, строение, динамику) и ее развитие, необходимо изучать через раскрытие связей и отношений личности человека с другими людьми и обществом. В своей жизнедеятельности человек осваивает и объективно реализует целую систему отношений, к предметному миру, к окружающим людям, к обществу и, наконец, к самому себе. Другими словами, содержательная характеристика мотива может быть раскрыта не в системе «организм — природные объекты», а только в социально-психологической по своей сути системе отношений и взаимодействий человека. [43]

Таким образом, основная функция мотивов, в самом общем виде, состоит в том, что мотивы побуждают и направляют деятельность. Само понятие «деятельность» Леонтьев соотносит, прежде всего, с понятием мотива. «Мотив — это то, что характеризует деятельность, что побуждает именно деятельность, известные виды деятельности или отдельный конкретный вид деятельности». Наряду с этими основными функциями Леонтьев, опираясь на многочисленные исследования зарубежных и отечественных психологов, выделяет и смыслообразующую функцию мотивов, которая «решающе важна для понимания строения сознания личности». Вследствие этого, мотив — это функциональная структура личности, отражающая социальную значимость явлений объективного мира в форме личностного смысла [31].

Термин «мотивация» представляет более широкое понятие, чем термин «мотив». В современной психологии он имеет двоякий смысл: обозначает систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят и потребности, и мотивы, и цели, и стремления, и много другое), и характеристику процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [36].

Целью физического воспитания является не только формирование и упрочение мотивации к занятиям, но и включение их в повседневный быт человека, в систему личностных ценностей.

В литературе жизненные ценности рассматриваются как система идеалов, ценностных представлений и установок высшего диспозиционного уровня саморегуляции личности, так или иначе определяющих кратковременные и долговременные программы поведения и деятельности человека в окружающем его мире [7, 20, 24].

Исследование ценностей в социальной психологии стали проводиться в 70-е годы и были направлены на изучение особенностей мотивации, регуляции социального поведения, социальное прогнозирование [24, 25, 45, 28].

Мотивационная структура личности образует «модель должного», образ поведения каждого конкретного человека. Ряд исследователей относят ее к одной из форм существования человеческих ценностей наряду с общественными идеалами и их предметным воплощением в деяниях или произведениях людей, как силу, побуждающую человека к этому воплощению [6, 9, 14].

Упрощенно схема взаимопереходов между формами существования ценностей выглядит так: общественные идеалы усваиваются личностью и начинают в качестве «моделей должного» побуждать ее активность, в процессе которой происходит предметное воплощение этих моделей; предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования общественных идеалов и т.д. по бесконечной спирали [2, 4].

Ценности играют ведущую роль в выборе альтернативных способов действия [49]. А.Г. Здравомыслов классифицирует способы ценностно-смысловой ориентировки, выделяет их как важнейшие факторы, влияющие на выбор личности в значимых жизненных ситуациях. По его мнению, становление и формирование ценностно-смысловых образований происходит в основном в виде деятельности – в индивидуальном способе ценностно-смысловой ориентировки. С помощью этого способа в отдельных ориентировочных актах (выборе мотивов, целей, поступков) реализовываются личностные ценности, фиксируемые в притязаниях, мотивах, убеждениях.

Он выделяет три вида ценностно-смысловых ориентировок: ситуативный, конформный и мировоззренческий.

Мировоззренческий способ обеспечивает включение глубоких, смысло-жизненных ценностей в структуру внутреннего выбора.

Конформный способ затрудняет использование ценностей в актах внутреннего выбора, реализуя ценности, принятые окружающими даже если субъективно они не одобряются).

Ситуативный способ предполагает учет в актах внутреннего выбора признаков, задаваемых ситуацией. Здесь отчетливо проступает недостаточная готовность субъекта соотносить внешние признаки ситуации с личностными ценностями, система которых еще не сложилась (в ней слабо выражена иерархичность, упорядоченность, обобщенность) [12].

Таким образом, на формирование мотивационной структуры личности, как предметного воплощения его внутреннего выбора, непосредственно влияет система ценностей, а значит и то, на основе чего она формируется: мода, социальное научение, воспитание и т.д., т.е. тех ценностей, которые предлагает человеку общество [1, 29, 32].

Некоторые авторы различают собственно ценности и рефлексивные ценностные представления, присутствующие в сознании, которые не вполне соответствуют реально значимым ценностям [19, 22].

Ценности необходимо рассматривать как основу мотивов поведения. В человеке все едино, невозможно абсолютно развести чувства и мысли, волю и ценности [3].

Процесс образования ценностей можно представить следующим образом: у человека возникают потребности, в последствие преобразующиеся в интересы, мотивы, они образуют разветвленную мотивационную систему, которая затем «превращается» в ценности, которые в свою очередь влияют на дальнейшее формирование потребностей [16].

Они неразрывно связаны с жизненными целями личности и являются их интегративным показателем [7].

Физическая культура – особая область культуры, которая возникла и развивалась одновременно с общечеловеческой культурой и является ее органической частью. Она удовлетворяет социальным потребностям в общении, игре и развлечении, в некоторых формах самовыражения личности через социально-активную, полезную деятельность.

Физическая культура является носителем ценностей и сферой образования жизненных ценностей с учетом специфики деятельности в этой сфере [67, 69, 58]. А также местом приложения таких жизненных ценностей как благополучие семьи, интересная жизнь, счастье, самоуважение и т.д. [41].

Разница между мотивами и мотивацией

Мотивация и мотивы — это не одно и то же. Тем не менее, оба имеют значительную власть над нашим поведением. Вы хотите знать больше? Продолжай читать!

Последнее обновление: 29 июня 2020 г.

Почему вы делаете то, что делаете? Каковы ваши мотивы? Что побуждает вас действовать определенным образом? Мотивы и мотивация — одно и то же?

Мотивы и мотивация — это два взаимосвязанных термина, но они имеют разное значение.Наоборот, они дополняют друг друга. Понимание разницы между обоими понятиями является ключом к пониманию человеческого поведения в целом. Также может быть полезно попытаться понять, почему люди решают сделать то или иное.

Можно сказать, что мотив сам по себе провоцирует действие. Мотивация, с другой стороны, является силой, которая побуждает человека совершать указанные действия. Иметь мотив и причину для этого недостаточно. Вы должны иметь внутреннюю силу и нуждаться в мотивации, чтобы привести вещи в движение.Точно так же бессмысленно быть мотивированным, если у вас нет мотива или причины для совершения действия.

Мотивы и мотивация

Другими словами, мотивация — это психологический процесс, относящийся к поведению в целом. Мотив, с другой стороны, является конкретной причиной указанного поведения. Таким образом, мотивация — это сам процесс, а мотив — конкретная причина совершения действия.

Первичные мотивы и вторичные мотивы

Датский психолог К.Б. Мэдсен делит мотивы на две категории:

• Первичные мотивы (врожденные или биологические).
• Вторичные мотивы (приобретенные или социальные).

Понимание разницы между первичными и вторичными мотивами необходимо для понимания мотивации. Это связано с тем, что, хотя первичные мотивы есть у всех видов, вторичных мотивов присущи только людям.

Основные мотивы связаны с выживанием. Голод, жажда, сон и секс являются одними из основных мотивов.Это важнейшие процессы, обеспечивающие выживание индивидуума и выживание вида в целом. Другими основными мотивами являются бегство от опасности, поиск убежища и борьба, чтобы защитить себя.

Вторичные мотивы связаны с общим ростом людей после обучения. Они развиваются в результате взаимодействия между людьми. Как и первичные мотивы, они активизируют и направляют поведение. Они не необходимы для выживания человека, но играют важную роль в эмоциональном развитии и уникальны для человека.Достижение, принадлежность и власть являются примерами вторичных мотивов.

Внутренняя и внешняя мотивация

• Внешняя мотивация — это когда вы делаете что-то как средство для достижения цели. Другими словами, внешняя мотивация — это когда внешние стимулы определяют ваше поведение. Другими словами, это относится к факторам окружающей среды, которые заставляют вас давать определенный ответ, повторять его и, наконец, приобретать его.
• Внутренняя мотивация – это когда вы делаете что-то для кого-то другого.Другими словами, когда наше поведение не определяется внешним стимулом.

Внутренняя мотивация подразумевает творчество и любопытство. Это также относится к психологической потребности заниматься чем-то без внешнего вознаграждения. Само задание является наградой. Внутренняя мотивация определяется не мотивирующими факторами, а активным и преднамеренным способом, которым вы проверяете свою собственную компетентность, руководствуясь личными целями и задачами.

В заключение можно сказать, что мотивы – это причины, по которым люди занимаются тем или иным поведением.Мотивация, с другой стороны, относится к основным психологическим процессам, которые объясняют, почему разные мотивы воздействуют на мотивированное поведение. Другими словами, почему и как мотивы мотивируют нас.

В чем разница между мотивацией и мотивом?

мотивация | мотив | Синонимы | Мотивация является синонимом мотива . В качестве существительных разница между мотивацией и мотивом заключается в том, что мотивация — это готовность к действию, особенно в поведении, а мотив — это побуждение к действию; причина сделать что-либо; все, что побудило к выбору действия. Как глагол мотив есть побуждать или подстрекать мотив или мотивы; двигаться. Как прилагательное мотив есть побуждение к движению; обладающий силой двигаться или стремящийся к движению; как мотивирующий аргумент; сила мотивации. Другие сравнения: в чем разница? Существительное ( en существительное ) Готовность к действию, особенно в поведении Акция мотивирующая. То, что мотивирует. Побуждение или причина сделать что-либо. (реклама) исследовательский рейтинг, который измеряет, как рациональные и эмоциональные элементы рекламы влияют на намерение потребителя рассмотреть, посетить или купить что-либо. Мотивация баллов показала, что 65% людей хотели посетить наш сайт, чтобы узнать больше о предложении после просмотра рекламы. Производные термины * внутренняя мотивация * внешняя мотивация Ссылки * ( смысл ) Справочник по рекламным исследованиям Чарльз Э.Янг, Ideas in Flight, Сиэтл, Вашингтон, апрель 2005 г. —- Английский Существительное ( en существительное ) (устарело) Идея или сообщение, вызывающее желание действовать, особенно из духовных источников; божественное побуждение. *, III.2.1.ii: *:в женщине есть что-то сверх всякого человеческого наслаждения; магнетическая добродетель, очаровательное качество, оккультный и мощный мотив . Побуждение действовать определенным образом; причина или эмоция, которая заставляет человека хотеть что-то сделать; все, что побуждает к выбору действия. * 1947 , ( Малкольм Лоури ), Под вулканом : Многие из них поначалу казались ему добрыми, но оказалось, что их мотивы были не совсем альтруистическими. (устаревшее, редкое) Конечность или другой орган тела, который может двигаться. ( Шекспир ) (юридический) То, что вызывает у кого-либо желание совершить преступление; причина преступного поведения. Какой у него мотив для поджога коттеджа? Никто не мог понять, зачем она спрятала лопату; ее мотивов были в лучшем случае неясны. * {{цитата, год = 1931, автор = , глава = 10/6, название = Прогулки смерти в Истреппсе , pass=»Почему Элдридж должен совершать убийство? (архитектура, изобразительное искусство) Мотив. (музыка) Мотив; тема или предмет, особенно тот, который занимает центральное место в произведении или часто повторяется. Если внимательно прислушаться, то можно услышать флейты, имитирующие мотив виолончели . Синонимы * ( поощрение ) мотивация * ( творческих работ ) мотив Глагол Подстрекать или подстрекать по мотиву или мотивам; двигаться. Синонимы * мотивировать Прилагательное ( — ) Вызывает движение; обладающий силой двигаться или стремящийся к движению; как мотивирующий аргумент; сила мотивации. * 1658 , сэр Томас Браун, Сад Сайруса , Folio Society 2007, p. 195: В мотиве можно найти частей животных во взаимных пропорциях; не только у четвероногих, но и в бедренной кости, голени, кости стопы и когтях птиц. Относящиеся к движению и/или его причине Синонимы * движущийся * (относящийся к движению) подвижный Внешние ссылки * * * Анаграммы * —-

Типы мотивов: биологические, социальные и личные мотивы

Психологи делят мотивы на три типа: биологические мотивы, социальные мотивы и личные мотивы!

Целью здесь может быть удовлетворение желания или потребности. Всякий раз, когда возникает потребность, организм стремится удовлетворить эту потребность или потребность. Если в организме нет потребности, не будет и поведения. Например, Лошадь и вода. Лошадь не пьет воду, если у нее нет жажды или если она не мотивирована. В отличие от внешних раздражителей, мотивы ограничены.

Поведение для удовлетворения таких потребностей является механическим и одинаковым для всех организмов. Голод – это мотив, побуждающий организм к приему пищи. У нас появляется чувство голода, когда пища, которую мы принимали ранее, истощается.

Потребность в еде заставляет нас искать пищу и получать ее. Здесь мотив голода не только инициировал действие, но и продолжался до тех пор, пока не была достигнута цель (получение пищи). Мотивы — могущественные силы.

Они не позволяют нам прекратить действие или поведение, пока потребность не будет удовлетворена. Поэтому их называют «динамо» поведения.

Этот баланс очень важен для нормальной жизни. Гомеостаз помогает поддерживать внутренние физиологические процессы на оптимальном уровне. Уровень питания, уровень жидкости, уровень температуры и т. д. поддерживаются на определенном оптимальном уровне или уровне гомеостаза.Когда на этих уровнях есть некоторая вариация, у человека возникает мотивация восстановить состояние равновесия.

Мы едим, чтобы жить. Пища, которую мы принимаем, переваривается, а питательные вещества усваиваются. Биохимические процессы получают энергию из пищи для поддержания жизни. Когда эти вещества истощаются, возникает некоторый дисбаланс.

Развиваем мотив голода для поддержания гомеостаза. На это указывает сокращение мышц живота, вызывающее некоторую боль или дискомфорт, называемый голодными муками. Психологи продемонстрировали это явление экспериментально.

В повседневной жизни мы регулярно принимаем жидкости в виде воды и других напитков. Эти жидкости необходимы тканям нашего организма для нормального функционирования. Когда уровень воды в организме снижается, у нас появляется мотив пить воду.

Обычно мотив жажды проявляется сухостью во рту.Эксперименты психологов показали, что недостаточно просто намочить пересохший рот. Нам нужно пить достаточное количество воды, чтобы утолить жажду.

Наше тело постоянно нуждается в кислороде. Мы получаем его через непрерывное дыхание. Кислород необходим для очистки крови. Мы не можем выжить без регулярного снабжения кислородом. Недостаток подачи кислорода может привести к серьезным последствиям, таким как повреждение головного мозга или смерть.

Необходимо поддерживать нормальную температуру тела (98,6°F или 37,0°C). Повышение или понижение температуры тела вызывает множество проблем. Существуют некоторые автоматические механизмы регулирования температуры тела, такие как потоотделение, когда температура поднимается выше нормы, или дрожь, когда она падает ниже нормы.

Эти изменения мотивируют нас на необходимые шаги. Например, открывать окна, включать вентиляторы, принимать прохладительные напитки, снимать одежду и т. д., когда температура повышается выше нормы; и закрывая двери и окна, носить свитера, пить горячие напитки, когда температура падает. Таким образом мы пытаемся регулировать температуру тела.

Сон является важным процессом для нормального функционирования тела и разума. Когда наше тело и разум устают, им нужен отдых для восстановления сил. Замечено, что при усталости происходит избыточное накопление токсина под названием «молочная кислота».

После сна исчезает и человек становится активным. Недостаток сна также приводит к психологическим проблемам, таким как спутанность сознания, неспособность сосредоточиться, опущенные веки, мышечный тремор и т. д.

Ни один организм не может продолжать терпеть боль. Всякий раз, когда мы испытываем боль, мы пытаемся ее избежать. Мы мотивированы избегать болезненных раздражителей. Например, когда мы находимся под палящим солнцем, мы идем в тень. Когда что-то щиплет, мы избегаем этого.

Наше тело не может выносить ничего лишнего или ничего отходов. Избыток воды выводится в виде мочи или пота. Так и переваренные частицы пищи после всасывания питательных веществ выводятся в виде каловых масс. Мы испытываем дискомфорт до тех пор, пока эти отходы не будут устранены.

Это биологический мотив, возникающий в организме в результате секреции половых гормонов — андрогенов и эстрогенов. Потребность в сексе не является существенной для выживания индивидуума, но она необходима для выживания вида. Однако удовлетворение сексуальной потребности не похоже на утоление голода или жажды.

Общество и закон применяют определенные кодексы поведения. Человек должен придерживаться этих правил. Обычно эта потребность удовлетворяется через брак.

Это инстинкт или врожденная склонность. Каждая нормальная женщина мечтает стать матерью.Психологи из связанных исследований узнали, что это самый мощный импульс. Поэтому во многих случаях женщины, которые не могут иметь собственных детей, сублимируют этот мотив и удовлетворяют его социально приемлемыми способами, такими как работа в детских домах, присмотр за детьми или усыновление чужих детей.

Рассмотренные выше физиологические мотивы относятся как к животным, так и к людям, но социальные мотивы характерны только для людей.Они называются социальными мотивами, потому что они усваиваются в социальных группах в результате взаимодействия с семьей и обществом. Вот почему их сила отличается от одного человека к другому. Многие социальные мотивы признаются психологами. Некоторые из общих социальных мотивов:

Мотив достижения относится к желанию достичь какой-либо цели. Этот мотив развит у человека, который видел, как некоторые люди в обществе добиваются больших успехов, достигают высокого положения и стандартов.

Он/она развивает желание работать лучше, повышать производительность. Дэвид С. Макклелланд, который провел лонгитюдное исследование характеристик отличников и слабых, обнаружил, что успешные люди выбирают и лучше справляются со сложными задачами, предпочитают личную ответственность, ищут и используют отзывы о стандарте производительности, имеют инновационные идеи для повышения производительности.

С другой стороны, малоуспевающие не принимают вызовы, ставят средние стандарты и легко принимают неудачи.Родители должны стараться прививать детям лидерские качества для достижения лучших результатов в их будущей жизни.

Они должны позволять детям самостоятельно принимать решения и направлять их к более высоким достижениям с детства, чтобы у детей развивалась высокая мотивация достижения.

Мотив агрессивно реагировать на разочарования. Фрустрация может возникнуть, когда человеку мешают достичь цели или когда его оскорбляют другие.Даже в пугающей и опасной ситуации «сделай или умри» человек может прибегнуть к агрессивному поведению. Человек выражает такое поведение, чтобы силой преодолеть сопротивление, которое может быть физической или словесной агрессией.

Люди с мотивом власти будут заинтересованы в том, чтобы оказывать влияние на других. Они пытаются влиять на людей своей репутацией. Они ожидают, что люди склонят головы и повинуются их указаниям.

Обычно люди с высоким властным мотивом выбирают работу, где они могут проявить свои силы.Они хотят людей в качестве последователей. Они ожидают высокого авторитета и признания со стороны окружающих. Например, человек может стремиться работать офицером полиции, политиком, заместителем комиссара и т. д.

Этот мотив направляет человека на приобретение материальной собственности. Это могут быть деньги или другое имущество. Этот мотив возникает, когда мы сталкиваемся с разными людьми, заработавшими много денег и ведущими хорошую жизнь. Это человеческая тенденция приобретать все те вещи, которые кажутся ему привлекательными.

Этот мотив иначе называется стимулом и исследовательским мотивом. Любопытство – это склонность исследовать и узнавать новое. Мы видим, как люди предаются путешествиям, чтобы посмотреть на новые места, новые вещи и новые разработки, происходящие за пределами их среды.

Люди хотят расширять свои знания и опыт, исследуя новые вещи. Мотив любопытства будет очень сильным в детстве. Вот почему они не принимают никаких игрушек или других предметов, пока не осмотрят их с разных сторон, даже ценой порчи или поломки предметов.

Это также известно как потребность в принадлежности. Стайность — это склонность ассоциировать себя с другими членами группы или того же вида. Человек будет заинтересован в установлении, поддержании и восстановлении дружеских отношений и будет заинтересован в участии в групповой деятельности.

Человек будет соответствовать социальным нормам, нравам и другим этическим кодексам групп, в которых он заинтересован. В большей степени развита общительность, потому что многие потребности, такие как основные потребности, потребности в безопасности и защищенности, удовлетворены.

В дополнение к вышеперечисленным есть некоторые другие социальные мотивы, такие как потребность в самоуважении, социальном одобрении, самоактуализации, автономии, властный мотив, борьба, защита, унижение и т. д.

Помимо указанных выше физиологических и социальных мотивов, существуют и другие мотивы, которые связаны с обоими указанными мотивами. Это в высшей степени персонализированные и очень индивидуализированные мотивы. Наиболее важные среди них:

Мы видим, что у разных людей сформировались разные привычки, такие как жевание табака, курение, употребление алкоголя и т. д. Могут быть и хорошие привычки, такие как регулярные физические упражнения, чтение газет, молитвы, медитации и т. д. После того, как эти привычки сформируются , они действуют как водители и заставляют человека совершить действие. Особенность привычек в том, что они автоматически побуждают человека предаваться этому действию.

У каждого нормального человека есть цели в жизни.Они могут быть связаны с образованием, профессией, доходом, спортом, приобретением собственности, государственной службой, социальной службой и т. д. Как только цель будет поставлена, он будет мотивирован для достижения этой цели. Цели, которые ставят люди, зависят от различных факторов, таких как знания, информация, руководство, поддержка, личность, доступные средства, стремления, семейное и социальное происхождение и т. д.

Устремление – это стремление достичь или получить что-то или цель. Но такое достижение зависит от уровня мотивации человека.Каждый человек будет иметь цель в своей жизни и стремиться к достижению этой цели. Но усилия по достижению этой цели варьируются от одного человека к другому. Степень удовлетворения, которую он получает, зависит от уровня его стремления.

Например, если студент ожидает 80% оценок на экзамене, получает только 75%, он может быть недоволен. С другой стороны, студент, ожидающий неудачи, может чувствовать себя очень счастливым, если он получает всего 35% проходных баллов, потому что студент с высоким уровнем притязаний много работает, а студент с низким уровнем может этого не делать.

Следовательно, рекомендуется всегда более высокий уровень стремления. Тем не менее, это должно быть наравне с его способностями. Потому что, если человек стремится к более высокому уровню достижений, не обладая необходимыми способностями, ему придется столкнуться с фрустрацией и разочарованием.

Наши отношения и интересы определяют нашу мотивацию. Они специфичны для человека. Например, человек в семье может иметь положительное отношение к планированию семьи, а все остальные — отрицательное.

Так же и интересы у разных людей различаются. Например, интерес к спорту, телевидению и т. д. Всякий раз, когда у нас есть позитивное отношение, у нас будет мотивация к достижению. В негативном отношении мы будем мотивированы избегать. Если человек интересуется музыкой, он будет мотивирован на ее изучение. Таким образом, наши личные мотивы определяют наше поведение.

Бессознательная мотивация:

Зигмунд Фрейд, известный психолог, подробно объяснил бессознательную мотивацию.По его словам, есть определенные мотивы, о которых мы не знаем, потому что они действуют из нашего бессознательного.

Эти мотивы или желания, подавляемые нашим сознанием, остаются в нашем бессознательном и будут влиять на наше поведение.

Наше иррациональное поведение, оговорка, описка, амнезия, раздвоение личности, сомнамбулизм и т. д. — вот некоторые примеры такого поведения, на которое у нас, по-видимому, нет ответов.

Эти мотивы могут быть очерчены только психоанализом.Во многих случаях психосоматические расстройства, такие как паралич, головные боли, язва желудка и т. д., также могут быть вызваны бессознательной мотивацией.

мотивация | поведение | Британика

мотивация , силы, действующие либо на человека, либо внутри него, чтобы инициировать поведение. Слово происходит от латинского термина motivus («движущая причина»), что предполагает активирующие свойства процессов, вовлеченных в психологическую мотивацию.

Психологи изучают мотивационные силы, чтобы помочь объяснить наблюдаемые изменения в поведении, происходящие у человека.Так, например, наблюдение о том, что человек все чаще открывает дверцу холодильника в поисках еды по мере увеличения количества часов, прошедших с момента последнего приема пищи, можно понять, обратившись к концепции мотивации. Как показывает приведенный выше пример, мотивация обычно не измеряется напрямую, а скорее выводится как результат поведенческих изменений в ответ на внутренние или внешние раздражители. Также важно понимать, что мотивация в первую очередь является переменной производительности. То есть последствия изменений мотивации часто носят временный характер.Человек, сильно мотивированный к выполнению конкретной задачи из-за изменения мотивации, может позже проявить мало интереса к этой задаче в результате дальнейшего изменения мотивации.

Мотивы часто подразделяются на первичные, или базовые, мотивы, которые не изучены и являются общими как для животных, так и для людей; и вторичные, или приобретенные, мотивы, которые могут различаться от животного к животному и от человека к человеку. Считается, что первичные мотивы включают голод, жажду, секс, избегание боли и, возможно, агрессию и страх.Вторичные мотивы, обычно изучаемые у людей, включают мотивацию достижения, мотивацию власти и множество других специализированных мотивов.

Мотивы также иногда подразделяются на «толчки» и «тяни». Толкающие мотивы связаны с внутренними изменениями, которые приводят к запуску определенных мотивных состояний. Мотивы притяжения представляют собой внешние цели, которые влияют на поведение человека по отношению к ним. Большинство мотивационных ситуаций на самом деле являются комбинацией условий выталкивания и вытягивания. Например, о голоде отчасти могут свидетельствовать внутренние изменения уровня глюкозы в крови или запасов жира, но мотивация к еде также сильно зависит от доступных продуктов.Некоторые продукты более желанны, чем другие, и влияют на наше отношение к ним. Таким образом, поведение часто представляет собой сложную смесь внутренних толчков и внешних притяжений.

Изучение мотивации

Мотивация изучалась различными способами. Например, его анализировали на физиологическом уровне с использованием электрической и химической стимуляции мозга, регистрации электрической активности мозговых волн с помощью электроэнцефалографа и методов поражения, при которых часть мозга (обычно лабораторного животного) разрушаются и отмечаются последующие изменения мотивации. Физиологические исследования, проведенные в основном на животных, а не на людях, продемонстрировали важность определенных структур мозга в контроле основных мотивов, таких как голод, жажда, секс, агрессия и страх.

Мотивацию также можно анализировать на индивидуально-психологическом уровне. Такой анализ пытается понять, почему люди действуют определенным образом, и пытается сделать общие выводы из отдельных случаев. Например, в ходе исследований отдельных лиц было обнаружено, что и мужчины, и женщины проходят через ряд идентифицируемых стадий возбуждения во время поведения, ведущего к половому акту и завершающегося им.Открытие может быть применено к людям в целом.

На мотивацию человека также влияет присутствие других людей. Социальные психологи активно изучали, как присутствие других в данной ситуации влияет на мотивацию. Например, ученики и учителя ведут себя в классе предсказуемым образом. Однако такое поведение часто сильно отличается от того, как ученики и учителя ведут себя вне класса. Исследования конформизма, послушания и помогающего поведения (которое приносит пользу другим без вознаграждения) — три области в этой области, которым уделяется значительное внимание.

Наконец, к мотивации иногда также подходят с более философской точки зрения. То есть анализ мотивации понимается, по крайней мере частично, путем изучения конкретной философской точки зрения, которой придерживается теоретик. Например, некоторые теоретики мотивации понимают мотивацию как аверсивное состояние, которого следует избегать. Взгляд Зигмунда Фрейда на мотивационные процессы может быть применен в рамках этой структуры; его утверждение о том, что заблокированная сексуальная энергия может быть заменена приемлемым поведением, подразумевает, что накопление сексуальной энергии (мотивация) вызывает отвращение.Другие теоретики рассматривают мотивацию как гораздо более позитивный опыт. То есть мотивация может производить поведение, которое ведет к увеличению мотивации в будущем. В рамках этой концепции можно применить концепцию самоактуализации американского психолога Абрахама Х. Маслоу (см. ниже «Самоактуализация»).

Сила — великий мотиватор

Кратко об идее

Чтобы мотивировать других, менеджеры должны быть мотивированы сами. Ключевым вопросом здесь является источник мотивации — то, как менеджер определяет успех.Некоторые приравнивают успех к личным достижениям; некоторые считают, что это нравится другим. Чтобы преуспеть в сложной организации, менеджер должен иметь силовую мотивацию, которая является не диктаторским импульсом, а скорее желанием иметь влияние, быть сильным и влиятельным. Эту власть нужно дисциплинировать и направлять таким образом, чтобы это приносило пользу организации, а не самому менеджеру.

Идея на практике

По мотивации различают три типа менеджеров:

1.Аффилиативные менеджеры 90 006 имеют высокие показатели сдерживания, то есть они очень способны обуздать собственные импульсы и использовать власть на благо организации. Но их нужно больше любить, чем иметь власть; таким образом, вместо того, чтобы использовать свой самоконтроль на благо организации, аффилированные менеджеры часто используют его, чтобы убедиться, что их любят. У таких менеджеров, как правило, есть непосредственные подчиненные, которые мало гордятся своей рабочей группой и считают, что на них мало ответственности, а организационные процедуры неясны.Причины легко понять: аффилиативные менеджеры склонны игнорировать процедуры в пользу ситуативных решений, которые позволяют им действовать, основываясь на том, как они ожидают, что люди отнесутся к решению.

2. Менеджеры личной власти – это те, для кого потребность во власти перевешивает потребность нравиться. У этих менеджеров низкие показатели сдерживания: им не хватает самоконтроля, они склонны действовать импульсивно или произвольно. Персональные менеджеры власти обычно более эффективны, чем аффилированные менеджеры, лучше способны формировать командный дух и чувство ответственности у своих непосредственных подчиненных.Но они не являются хорошими строителями институтов; отсутствие у них самоконтроля приводит к тому, что они подчиняются непосредственно им, а не организации. Таким образом, когда персональный силовой менеджер покидает организацию, командный дух и чувство организованности быстро рассеиваются.

3. Институциональные менеджеры, , как и менеджеры личной власти, должны обладать властью и иметь возможность влиять на других больше, чем им нужно, чтобы нравиться. Но они отличаются от менеджеров личной власти в одном ключевом отношении: у них высокий уровень сдерживания.Институциональные менеджеры больше заботятся об использовании власти на благо организации, чем для собственного возвышения. В результате они наиболее успешно из трех типов создают эффективную рабочую среду, в которой сотрудники обладают высоким моральным духом и чувствуют сильное чувство ответственности и организационную ясность. Две дополнительные характеристики институциональных менеджеров: они, как правило, имеют более демократичный стиль руководства, который делает упор на наставничество, а не на командование, и они обладают большей эмоциональной зрелостью, чем другие типы.

В ретроспективном комментарии, написанном в 1995 году, соавтор Дэвид Макклелланд отмечает, что потребность в достижениях приобретает большее значение в небольших компаниях, и что необходимость влиять на других может быть даже помехой. Причина, объясняет он, в том, что «постоянная забота об улучшении, о росте бизнеса экономически эффективным способом» более важна для работы менеджеров малых компаний.

В большинстве статей HBR о мотивации менеджерам рассказывается о людях, за работой которых они наблюдают.Любопытно, что авторы предполагают, что мотивация самих менеджеров, то есть наших читателей, настолько хорошо согласована с организационными целями, что не нуждается в проверке. Дэвид Макклелланд и его коллега Дэвид Бернхэм знали лучше.

Они обнаружили, что менеджеры делятся на три мотивационные группы. Те, кто находится в первых рядах, аффилиативные менеджеры, нуждаются в том, чтобы их любили больше, чем им нужно, чтобы что-то делать. Их решения направлены на повышение собственной популярности, а не на продвижение целей организации. Руководителей, мотивированных потребностью достичь, — вторую группу — не волнует, что о них подумают люди. Они сосредотачиваются на постановке целей и их достижении, но на первое место ставят собственные достижения и признание. Представители третьей группы — институциональные менеджеры — заинтересованы прежде всего во власти. Признавая, что вы добиваетесь успеха внутри организации только в том случае, если можете влиять на окружающих вас людей, они сосредотачиваются на наращивании власти за счет влияния, а не за счет своих личных достижений.Люди из этой третьей группы наиболее эффективны, и их непосредственные подчиненные обладают более высоким чувством ответственности, более ясно видят организационные цели и проявляют больше командного духа.

Что делает или мотивирует хорошего менеджера? Вопрос огромен по масштабу. Некоторые люди могут сказать, что хороший менеджер — это тот, кто успешен, и к настоящему времени большинство бизнес-исследователей и бизнесменов знают, что мотивирует людей, которые успешно управляют собственным малым бизнесом. Ключом к их успеху оказалось то, что психологи называют потребностью в достижении, желанием сделать что-то лучше или эффективнее, чем это делалось раньше.Множество книг и статей обобщают исследования, объясняющие, почему мотив достижения необходим человеку для достижения успеха.

Но какое отношение мотивация достижения имеет к хорошему управлению? С теоретической точки зрения нет причин, по которым человек, испытывающий сильную потребность быть более эффективным, должен стать хорошим менеджером. Хотя это звучит так, как будто каждый должен иметь потребность в достижении, на самом деле, как психологи определяют и измеряют мотивацию достижения, потребность в достижении заставляет людей вести себя так, что это не обязательно способствует хорошему управлению.

Во-первых, поскольку они сосредоточены на личном совершенствовании, люди, мотивированные достижениями, хотят делать что-то сами. Во-вторых, им нужны конкретные краткосрочные отзывы о своей работе, чтобы они могли сказать, насколько хорошо они работают. Однако менеджеры, особенно в крупных и сложных организациях, не могут самостоятельно выполнять все задачи, необходимые для достижения успеха. Они должны управлять другими, чтобы работать для организации. И они должны быть готовы обойтись без немедленной и личной обратной связи, поскольку задачи распределяются между многими людьми.

Кажется, что работа менеджера требует больше от того, кто может влиять на людей, чем от того, кто делает все лучше в одиночку. Таким образом, с точки зрения мотивации мы можем ожидать, что успешный менеджер больше нуждается во власти, чем в достижении. Но помимо потребности во власти должны быть и другие качества, которыми должен обладать хороший менеджер. Мы обсудим здесь, что это за качества и как они взаимосвязаны.

Чтобы измерить мотивацию менеджеров, мы изучили ряд людей в разных крупных городах США.S. корпорации, которые участвовали в семинарах по менеджменту, направленных на повышение их управленческой эффективности. (См. врезку «Техники семинара». ) Мы пришли к выводу, что топ-менеджер компании должен обладать высокой потребностью во власти, то есть стремлением влиять на людей. Однако эту потребность необходимо дисциплинировать и контролировать, чтобы она была направлена ​​на благо учреждения в целом, а не на личное возвышение руководителя. Более того, потребность топ-менеджера во власти должна быть больше, чем его или ее потребность нравиться.

Власть без дисциплины часто направляется на личное возвышение менеджера, а не на благо учреждения.

Измерение управленческой эффективности

Что это значит, когда мы говорим, что хороший менеджер больше нуждается во власти, чем в достижениях? Возьмем случай Кена Бриггса, менеджера по продажам в крупной американской корпорации, который присоединился к одному из наших управленческих семинаров. (Имена и подробности всех последующих дел были замаскированы.) Около шести лет назад Кена Бриггса повысили до руководящей должности в штаб-квартире, где он отвечал за продавцов, обслуживающих самые крупные клиенты его компании.

Заполняя анкету на семинаре, Кен показал, что правильно понимает, чего от него требует работа, а именно, что он должен больше влиять на успех других, чем сам добиваться новых целей или общаться с подчиненными. Однако, когда его вместе с другими участниками семинара попросили написать рассказ, описывающий управленческую ситуацию, Кен невольно показал через свой вымысел, что он не разделяет эти опасения.В самом деле, он обнаружил, что его потребность в достижениях была очень высокой — фактически выше 90-го процентиля — и его потребность во власти была очень низкой, примерно на уровне 15-го процентиля. Высокая потребность Кена в достижении не была неожиданностью — в конце концов, он был очень успешным продавцом, — но, очевидно, его желание влиять на других было гораздо меньшим, чем того требовала его работа. Кен был немного встревожен, но подумал, что, возможно, измерительные приборы не точны и что разрыв между идеалом и его результатом не так велик, как кажется.

И тут случился настоящий шок. Подчиненные Кена подтвердили то, что показали его рассказы: он был плохим менеджером, не оказывающим положительного влияния на тех, кто на него работал. Они чувствовали, что на них была возложена небольшая ответственность. Он никогда не вознаграждал их, а только критиковал. И офис был плохо организован, запутан и хаотичен. По всем этим шкалам его офис оценивался в десятом-пятнадцатом процентиле относительно национальных норм.

Обсуждая результаты опроса с руководителем семинара, Кен становился все более и более расстроенным.Однако в конце концов он согласился с тем, что результаты подтвердили чувства, в которых он боялся признаться ни себе, ни другим. В течение многих лет он был несчастен в своей управленческой роли. Теперь он знал причину: он просто не хотел и не мог влиять на других или управлять ими. Оглядываясь назад, он понял, что терпел неудачу каждый раз, когда пытался повлиять на своих сотрудников, и чувствовал себя хуже, чем когда-либо.

Кен отреагировал на неудачу, установив очень высокие стандарты — его офис набрал 98-й процентиль по этой шкале — и попытался сделать большую часть вещей сам, что было почти невозможно. Его собственная активность и отсутствие делегирования, следовательно, деморализовали его сотрудников. Опыт Кена типичен для тех, у кого есть сильная потребность в достижении, но мало стремления к власти. Они могут стать очень успешными продавцами и, как следствие, могут быть повышены до управленческих должностей, для которых они, по иронии судьбы, не подходят.

Если потребность в достижении не делает хорошего менеджера, то какой мотив делает? Недостаточно подозревать, что мотивация власти может быть важна; нужны веские доказательства того, что люди, которые являются лучшими менеджерами, чем Кен Бриггс, на самом деле более сильно мотивированы властью и, возможно, имеют более высокие баллы по другим характеристикам.Но как решить, кто лучший менеджер?

Трудно найти реальные показатели производительности, если кто-то пытается оценить эффективность управления в производстве, маркетинге, финансах или исследованиях и разработках. Пытаясь определить лучших менеджеров в компании Кена Бриггса, мы не хотели полагаться только на их начальство. По разным причинам суждения начальников о реальной работе подчиненных могут быть неточными. В отсутствие какого-либо стандартного показателя эффективности мы решили, что следующим лучшим показателем эффективности менеджера будет климат, который он или она создает в офисе, отражающийся на моральном состоянии подчиненных.

Почти по определению хороший руководитель — это тот, кто, среди прочего, помогает подчиненным чувствовать себя сильными и ответственными, вознаграждает их должным образом за хорошую работу и следит за тем, чтобы все было организовано так, чтобы подчиненные чувствовали, что знают, что им следует делать. Прежде всего, руководители должны воспитывать у подчиненных сильное чувство командного духа, чувство гордости за работу в команде. Если руководитель создает и поощряет этот дух, его подчиненные, безусловно, должны работать лучше.

В компании, на которую работает Кен Бриггс, мы имеем прямое свидетельство связи между моральным духом и производительностью в той области, где легко найти показатели производительности, а именно в продажах. В апреле 1973 года не менее трех сотрудников из каждого из 16 отделов продаж этой компании заполнили анкеты, в которых оценивали их офис по организационной ясности и командному духу. Их баллы были усреднены и суммированы, чтобы дать общий балл морального духа для каждого офиса. Затем процент прироста или убытка в продажах в 1973 г. сравнивался с таковым за 1972 г. для каждого района.Разница в показателях продаж по районам варьировалась от прироста почти на 30% до убытка на 8%, при среднем приросте около 14%. График «Связь между моральным духом и продажами» показывает, как, по крайней мере, в компании Кена Бриггса, высокий моральный дух в начале года стал хорошим показателем того, насколько хорошо отдел продаж будет работать в течение года. Более того, представляется вероятным, что менеджер, который может создать высокий моральный дух среди продавцов, может также сделать то же самое для сотрудников в других областях (производство, дизайн и т. д.), что приводит к повышению общей производительности. Какие же качества необходимы менеджеру для создания такого морального духа?

Связь между моральным духом и продажами Чем выше моральный дух в начале года, тем выше продажи к концу года.

Коэффициент мощности

Чтобы выяснить это, мы опросили более 50 менеджеров как высоко-, так и низкоморальных подразделений во всех подразделениях одной крупной компании. Мы обнаружили, что показатели мотивации власти у большинства менеджеров — более 70% — были выше, чем у среднего человека.Этот вывод подтверждает, что властная мотивация важна для менеджмента. (Помните, что в том смысле, как мы используем этот термин, «мотивация власти» относится не к диктаторскому поведению, а к желанию оказывать влияние, быть сильным и влиятельным.) чтобы набрать еще больше баллов по силовой мотивации. Но самым важным определяющим фактором высокой морали оказалось не то, насколько их потребность во власти сравнима с их потребностью в достижении, а была ли она выше, чем их потребность нравиться. Такие отношения существовали у 80 % лучших менеджеров по продажам и только у 10 % менее успешных менеджеров. То же самое верно и для других менеджеров почти во всех подразделениях организации.

В подразделениях, занимающихся исследованиями, разработкой продуктов и операциями, 73% лучших менеджеров больше нуждались во власти, чем в том, чтобы нравиться, по сравнению с только 22% более бедных менеджеров, которые, как мы это называем, были «аффилиативными». менеджеры», чье самое сильное стремление — нравиться. Почему это должно быть так?

Социологи уже давно утверждают, что для эффективного функционирования бюрократии те, кто ею управляет, должны повсеместно применять правила: то есть, если они делают исключения для конкретных потребностей отдельных лиц, вся система рухнет.Менеджер с высокой потребностью нравиться как раз тот, кто хочет оставаться в хороших отношениях со всеми и, следовательно, чаще всего делает исключения для конкретных нужд. Если сотрудник просит отгул, чтобы остаться дома и позаботиться о больной супруге и детях, аффилированный менеджер соглашается почти не задумываясь, из сострадания к ситуации сотрудника. Когда бывший президент Джеральд Форд, помиловав Ричарда Никсона, заметил, что Никсон «достаточно пострадал», он отреагировал так, как поступил бы менеджер по связям с общественностью, потому что в первую очередь сочувствовал потребностям и чувствам Никсона.

Партнер-менеджер хочет оставаться в хороших отношениях со всеми и, следовательно, чаще всего делает исключения для определенных нужд.

Социологическая теория и наши результаты утверждают, однако, что человек, чья потребность в принадлежности высока, не может быть хорошим менеджером. Этот тип людей создает низкий моральный дух, потому что он или она не понимает, что другие люди в офисе склонны считать исключения из правил несправедливыми по отношению к себе, как и многие U.Граждане С. считали несправедливым отпускать Никсона и наказывать других, менее вовлеченных, чем он, в Уотергейтский скандал.

Пока что наши выводы вызывают некоторую тревогу. Предполагают ли они, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о нуждах других людей? Не совсем так, ведь у хорошего менеджера есть и другие характеристики, которые все же необходимо учитывать. Прежде всего, властная мотивация хорошего менеджера ориентирована не на личное возвышение, а на институт, которому он или она служит.

Свидетельствуют ли наши результаты о том, что хорошим менеджером является тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о потребностях других людей? Не совсем.

В ходе другого крупного исследования мы обнаружили, что признаки контролируемого действия или торможения, которые появляются, когда человек проявляет воображение при написании рассказов, многое говорят о том, какая сила нужна этому человеку. ¹ Мы обнаружили, что если высокая оценка мотивации власти уравновешивается высокой степенью сдерживания, истории о власти, как правило, альтруистичны.То есть герои в рассказе осуществляют власть от чьего-то имени. Это социализированное лицо власти, в отличие от беспокойства о личной власти, которое характерно для людей, чьи истории наполнены образами власти, но не демонстрируют никаких признаков сдерживания или самоконтроля. В нашем более раннем исследовании мы нашли достаточно свидетельств того, что последние люди проявляют свою власть импульсивно. Они чаще грубы с другими людьми, много пьют, пытаются сексуально эксплуатировать других и собирают символы личного престижа, такие как модные автомобили или большие офисы.

Лица, обладающие высокой властью и контролирующие, с другой стороны, более ориентированы на институты; они, как правило, избираются на большее количество должностей, контролируют свое пьянство и имеют желание служить другим. Неудивительно, что на семинарах мы обнаружили, что лучшие менеджеры в корпорации также склонны набирать высокие баллы как по силе, так и по сдерживанию.

Три вида менеджеров

Давайте резюмируем то, что мы обсуждали до сих пор и проиллюстрировали данными одной компании.Лучшие менеджеры, которых мы изучали, — то, что мы называем институциональными менеджерами , — отличаются высокой мотивацией власти, низкой мотивацией принадлежности и высоким уровнем запретов. Они заботятся об институциональной власти и используют ее, чтобы стимулировать своих сотрудников работать более продуктивно. Теперь сравним их с аффилиативными менеджерами (теми людьми, у которых потребность в аффилиации выше потребности во власти) и с личностно-властными менеджерами (теми, у кого потребность во власти выше потребности во власти). принадлежности, но чей показатель ингибирования низкий).

В отделе продаж компании, которую мы выбрали для иллюстрации, есть менеджеры, которые довольно точно соответствуют трем типам. Диаграмма «Кто из менеджеров наиболее эффективен?» показывает, как их подчиненные оценили офисы, в которых они работали, за ответственность, организационную ясность и командный дух. Менеджеры, которые заботятся о том, чтобы понравиться, как правило, имеют подчиненных, которые считают, что они несут небольшую личную ответственность, считают, что организационные процедуры не ясны, и мало гордятся своей рабочей группой.Короче говоря, как мы и ожидали, аффилиативные менеджеры принимают так много решений ad hominem и ad hoc, что почти полностью отказываются от упорядоченных процедур. Их пренебрежение процедурами заставляет сотрудников чувствовать себя слабыми, безответственными и лишенными представления о том, что может произойти дальше, о том, какое положение они занимают по отношению к своему руководителю, или даже о том, что они должны делать. В этой компании группа аффилированных менеджеров, изображенная на диаграмме, находится ниже 40-го процентиля по всем трем показателям морального духа.

Какой менеджер наиболее эффективен? Подчиненные менеджеров с разным профилем мотивов сообщают о разном уровне ответственности, организационной ясности и командного духа.

Несколько более эффективны менеджеры, мотивированные потребностью в личной власти. Они способны повысить чувство ответственности в своих подразделениях и, прежде всего, создать более сильный командный дух. Их можно рассматривать как управленческие эквиваленты успешных командиров танков, таких как генерал Джордж Паттон, чья собственная смелость вызывала восхищение в его войсках. Но обратите внимание, что на диаграмме эти люди по-прежнему находятся лишь в районе 40-го процентиля по степени организационной ясности, которую они создают, в то время как институциональные менеджеры — обладающие большой властью, с низким уровнем аффилированности и высоким уровнем сдерживания — набирают гораздо более высокие баллы.

Менеджеры, мотивированные личной властью, недостаточно дисциплинированы, чтобы быть хорошими строителями институтов, и часто их подчиненные лояльны к ним как к личностям, а не к организации, которой они служат. Когда уходит менеджер личной власти, часто следует дезорганизация. Сильный групповой дух, созданный лично менеджером, сдуется. Подчиненные сами не знают, что делать.

Из всех управленческих типов институциональный менеджер наиболее успешен в создании эффективного рабочего климата.Подчиненные считают, что на них больше ответственности. Кроме того, менеджеры такого типа создают высокий моральный дух, потому что они производят наилучшее чувство организационной ясности и командного духа. Если такой менеджер уходит, его или ее легче заменить другим, потому что сотрудников поощряют быть лояльными к учреждению, а не к конкретному человеку.

Институциональные менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они производят самое большое чувство организационной ясности и командного духа.

Поскольку кажется неоспоримым, что менеджер с ориентацией на власть создает более высокий моральный дух у подчиненных, чем менеджер с ориентацией на людей, мы должны учитывать, что забота о власти необходима для хорошего управления.

Наши результаты, кажется, бросают вызов давней и влиятельной традиции организационной психологии, которая настаивает на том, что авторитарное управление — это то, что не так с большинством предприятий в Соединенных Штатах. Скажем откровенно, что, по нашему мнению, пугало авторитаризма было ошибочно использовано для приуменьшения важности власти в управлении.В конце концов, управление — это игра влияния. Некоторые сторонники демократического управления, кажется, забыли об этом факте, призывая менеджеров больше заботиться о личных потребностях людей, чем о том, чтобы помочь им добиться цели.

Но очевидный конфликт между нашими выводами и выводами других ученых-бихевиористов в этой области во многом связан с тем, что мы говорим о мотивах, , а бихевиористы часто говорят о действиях . Мы говорим о том, что менеджеры должны быть заинтересованы в контролируемой игре влияния.Это не обязательно означает, что они являются или должны быть авторитарными в действии. Наоборот, оказалось, что руководители, мотивированные властью, заставляют своих подчиненных чувствовать себя скорее сильными, чем слабыми. Настоящий авторитаризм в действии будет иметь обратный эффект, заставляя людей чувствовать себя слабыми и бессильными.

Таким образом, еще одним важным компонентом профиля менеджера является управленческий стиль. В нашем примере 63% лучших менеджеров (тех, чьи подчиненные имели более высокий моральный дух) показали более высокие баллы по демократическому или коучинговому стилю управления по сравнению только с 22% более бедных менеджеров.Напротив, последние набрали больше баллов по авторитарному или принудительному стилю управления. Поскольку лучшие менеджеры были также более мотивированы властью, кажется, что в действии они выражают свою мотивацию власти демократическим способом, который, скорее всего, будет эффективным.

Чтобы увидеть, как взаимодействуют мотивация и стиль, рассмотрим случай Джорджа Прентиса, менеджера отдела продаж другой компании. У Джорджа было точное сочетание мотивов, чтобы стать менеджером организации. У него была высокая потребность во власти, низкая потребность в принадлежности и высокая склонность к сдерживанию.Он осуществлял свою власть контролируемым и организованным образом. Рассказы, которые он написал, отражали этот факт. В одном рассказе, например, он написал: «Мужчины, сидевшие за столом, чувствовали себя довольно хорошо; они только что закончили планы по реорганизации компании; Компания столкнулась с рядом организационных проблем. Эта группа, возглавляемая целеустремленным и блестящим молодым руководителем, полностью структурно реорганизовала компанию, включив в нее новые рабочие места и обязанности. . ..”

В нем описывалось, как компания воспринимала самого Джорджа, и вскоре после семинара его повысили до вице-президента, отвечающего за все продажи. Но Джордж также был известен своим коллегам как монстр, крутой парень, который «переступит через свою бабушку», если она встанет на пути его продвижения по службе. У него была правильная комбинация мотивов, и на самом деле он был больше заинтересован в институциональном росте, чем в личной власти, но его управленческий стиль был совершенно неправильным. Следуя примеру некоторых высших руководителей корпорации, он говорил людям, что они должны делать, и угрожал им ужасными последствиями, если они этого не сделают.

Когда Джордж столкнулся с его авторитаризмом на семинаре, он признал, что этот стиль был контрпродуктивным — фактически, в другой части исследования мы обнаружили, что он был связан с низким моральным духом — и впоследствии он начал действовать больше как тренер, который изначально был стилем, за который он получил самую низкую оценку.Джордж яснее понял, что его задача заключалась не в том, чтобы заставлять других людей что-то делать, а в том, чтобы помочь им найти способы сделать свою работу лучше для компании.

Профиль институционального менеджера

Одна из причин, по которой Джорджу Прентису было легко изменить свой управленческий стиль, заключалась в том, что, как мы видели в его творческих историях, он уже думал о помощи другим — характерная черта людей с моделью мотивации, направленной на создание институтов. При дальнейшем изучении мыслей и действий создателей институтов мы обнаружили, что они обладают четырьмя основными характеристиками:

• Институциональные менеджеры более склонны к организации; то есть они склонны присоединяться к большему количеству организаций и чувствовать ответственность за создание этих организаций.Кроме того, они твердо верят в важность централизованной власти.

• Они сообщают, что им нравится работать. Этот вывод особенно интересен, потому что наше исследование мотивации достижения заставило многих комментаторов утверждать, что мотивация достижения продвигает протестантскую трудовую этику. Верно почти все с точностью до наоборот. Люди, у которых есть высокая потребность в достижениях, любят сокращать свою работу, становясь более эффективными. Они хотели бы, чтобы тот же результат был получен за меньшее время или с меньшими усилиями.Но менеджеры, которым нужна институциональная власть, на самом деле любят дисциплину в работе. Это удовлетворяет их потребность в упорядоченном выполнении дел.

• Похоже, они готовы пожертвовать частью своих личных интересов ради благополучия организации, которой служат.

• У них обостренное чувство справедливости. Они как будто считают, что люди, которые усердно работают и жертвуют собой на благо организации, должны и получат справедливое вознаграждение за свои усилия.

Легко увидеть, как каждая из этих четырех характеристик помогает человеку стать хорошим менеджером, заботящимся о том, чего может достичь учреждение.

При изучении лучших менеджеров в компании Джорджа Прентиса мы обнаружили еще один факт. Они были более зрелыми. Зрелых людей проще всего охарактеризовать как менее эгоистичных. Каким-то образом их положительное представление о себе не зависит от их работы. Они менее оборонительны, более охотно обращаются за советом к экспертам и имеют более дальновидный взгляд.Они накапливают меньше личных вещей и кажутся старше и мудрее. Как будто они осознали, что не собираются жить вечно, и потеряли часть ощущения, что их личное будущее так важно.

Многие американские бизнесмены боятся такой зрелости. Они подозревают, что это сделает их менее настойчивыми, менее склонными к расширению и менее приверженными организационной эффективности. Наши данные не подтверждают их опасения.

Именно эти страхи были у Джорджа Прентиса до того, как он пошел в мастерскую.Впоследствии он стал более эффективным менеджером, не несмотря на то, что частично утратил чувство собственной значимости, а именно благодаря этому. Причина проста: впоследствии его подчиненные считали, что он действительно больше беспокоится о компании, чем о себе. Если когда-то они уважали его доверие, но боялись его, то теперь доверяют ему. Однажды он поддержал их образ «большого человека», рассказав о новых «Порше» и «Хонде», которые он купил; когда мы недавно его видели, он сказал почти как бы в стороне: «Я больше ничего не покупаю.

Изменение стиля управления

Джордж Прентис смог изменить свой стиль управления после того, как больше узнал о себе. Но улучшает ли самопознание управленческое поведение в целом?

Рассмотрим результаты, показанные на диаграмме «Менеджеры могут изменить свой стиль», где сравниваются оценки морального духа сотрудников до и после того, как их менеджеры посетили тренинг-семинар. Судя по ответам их подчиненных, менеджеры стали более эффективными после того, как привыкли к своему стилю.Подчиненные чувствовали, что они получили больше наград, что организационные процедуры были яснее, а моральный дух выше.

Менеджеры могут изменить свой стиль Обучение менеджеров явно повышает моральный дух их сотрудников.

Но что означают эти различия в человеческом понимании? Как изменились руководители? Иногда они решали, что им следует перейти на другую работу. Это произошло, например, с Кеном Бриггсом, который обнаружил, что причина его плохих результатов в качестве менеджера заключалась в том, что он почти не был заинтересован во влиянии на других.Он понимал, как ему придется измениться, чтобы преуспеть в своей нынешней работе, но в конце концов решил, с помощью руководства, что предпочтет вернуться к своей первой любви — продажам.

Кен Бриггс перешел на остатки, помогая розничным торговым точкам для продуктов его компании избавиться от прошлогодних запасов, чтобы они могли приобретать новые стили каждого года. Он очень успешен в этой новой роли; он сократил расходы, увеличил оборот в долларах и со временем превратился в независимую роль, продавая часть старых запасов самостоятельно способом, который вполне удовлетворял бизнес.И ему больше не нужно никем управлять.

В случае с Джорджем Прентисом потребовалось меньше изменений. Очевидно, он был очень компетентным менеджером с правильным профилем мотивов для высшего положения в компании. Когда его повысили, он работал еще успешнее, чем раньше, потому что понял, что ему нужно стать более позитивным в своем подходе и менее навязчивым в своем управленческом стиле.

Но как быть с человеком, который не хочет менять работу и обнаруживает, что у него нет подходящего профиля мотивов, чтобы быть менеджером? Случай с Чарли Блейком поучителен.У Чарли была такая же низкая мотивация власти, как и у Кена Бриггса, его потребность в достижениях была примерно средней, а его мотивация принадлежности была выше среднего. Таким образом, у него был профиль аффилированного менеджера, и, как и ожидалось, моральный дух среди его подчиненных был очень низким. Когда Чарли узнал, что чувство ответственности и восприятие системы вознаграждения его подчиненными находятся на десятом процентиле, а командный дух — на 30-м, он был потрясен. Когда ему показали фильм, изображающий три управленческих климата, Чарли сказал, что предпочитает то, что оказалось авторитарным климатом. Он разозлился, когда тренер семинара и другие члены группы указали на недостатки этого стиля управления. Он стал мешать групповому процессу и решительно возражал против того, чему его учили.

В интервью, взятом намного позже, Чарли сказал: «Я потерял самообладание. Когда я начал орать на вас за то, что вы все делаете неправильно, я еще больше разозлился, когда вы указали, что, согласно моему опроснику по стилю, вы держите пари, что это именно то, что я сделал со своими продавцами.В глубине души я знал, что что-то должно быть не так. Показатели продаж в моем подразделении были не так хороши. В любом случае, в основном это было из-за меня, а не из-за моих продавцов. Очевидно, что их отчеты о том, что, по их мнению, я делегировал им очень мало ответственности и вообще не вознаграждаю, должны были что-то означать. Поэтому я, наконец, решил сесть и попытаться понять, что я могу с этим поделать. Я знал, что должен стать менеджером, вместо того, чтобы пытаться делать все самому и хладнокровно относиться к другим, потому что они не делали того, что, по моему мнению, должны были. В конце концов, после того, как я успокоился, на обратном пути из мастерской я понял, что ошибиться не так уж и плохо; плохо не учиться у него».

После курса Чарли претворил свои планы в жизнь. Шесть месяцев спустя его подчиненные снова попросили его оценить. Он посетил второй семинар, чтобы изучить результаты, и сообщил: «По дороге домой я нервничал. Я знал, что работал с этими парнями и сам не так много продавал, но боялся, что они скажут о том, как обстоят дела в офисе.Когда я узнал, что командный дух и некоторые другие низкие показатели подскочили с 30-го до 55-го процентиля, я был так рад и взволнован, что целый день ничего не мог сказать».

Когда его спросили, как изменилось его поведение, Чарли сказал: «В предыдущие годы, когда штаб-квартира корпорации говорила, что мы должны делать 110% от нашей первоначальной цели, я вызывал продавцов и фактически говорил: «Это нелепо; мы не успеем, но вы прекрасно знаете, что будет, если мы не успеем.Так что идите туда и работайте по полной». В результате я работал по 20 часов в день, а они ничего не делали.

«В этот раз я по-другому подошла к продавцам. Я сказал им три вещи. Во-первых, им придется чем-то пожертвовать ради компании. Во-вторых, усердная работа не принесет много пользы, потому что мы уже работаем изо всех сил. Потребуются специальные предложения и акции. Вам придется придумать новые ракурсы, если мы хотим это сделать.В-третьих, я тебя поддержу. Я поставлю перед каждым из вас реальную цель. Если вы сделаете эту цель, но не сделаете цель компании, я прослежу, чтобы вас не наказали. Но если ты достигнешь цели компании, я позабочусь о том, чтобы ты получил какую-то особую награду».

Продавцы бросили вызов Чарли, заявив, что у него недостаточно влияния, чтобы вознаграждать их. Вместо того, чтобы рассердиться, Чарли пообещал вознаграждение, которое было в его силах, например, более длительный отпуск.

Обратите внимание, что Чарли теперь начал вести себя рядом способов, которые, как мы обнаружили, характерны для хорошего институционального менеджера. Прежде всего, у него выше мотивация власти — желание влиять на своих продавцов — и ниже склонность пытаться делать все самому. Он просит людей пожертвовать ради компании. Он не защищает их, когда они бросают ему вызов, а пытается выяснить, каковы их потребности, чтобы он мог на них повлиять. Он понимает, что его работа заключается скорее в укреплении и поддержке своих подчиненных, чем в их критике.И он очень заинтересован в том, чтобы дать им справедливое вознаграждение за их усилия.

Изменения в его подходе к работе, безусловно, окупились. Продажи его офиса в 1973 году были более чем на 16% выше, чем в предыдущем году, и они выросли еще больше в 1974 году. В 1973 году прибыль его офиса по сравнению с предыдущим годом заняла седьмое место в стране; в 1974 году он занял третье место. И он был не единственным в своей компании, кто изменил стиль управления. Общие продажи его компании значительно выросли в 1973 году, и это увеличение сыграло большую роль в изменении общей производительности компании с 15 миллионов долларов убытка в 1972 году до 3 миллионов долларов прибыли в 1973 году.В 1974 году компания продолжала улучшать свои показатели, увеличив продажи еще на 11% и прибыль на 38%.

Конечно, мастерская не всегда доступна для всех. Генри Картер управлял отделом продаж в компании с очень низким моральным духом (около 20-го процентиля), прежде чем он пошел на обучение. Когда около шести месяцев спустя моральное состояние было проверено, оно не подтвердилось. Общий прирост продаж впоследствии отразил этот факт — всего на 2% выше показателей предыдущего года.

Как ни странно, проблема Генри заключалась в том, что он так всем нравился, что не чувствовал особого давления, чтобы он изменился.Он всегда был душой компании, он был особенно популярен, потому что снабжал других менеджеров специальными труднодоступными марками сигар и вин со скидкой. Он использовал свои тесные связи со всеми, чтобы укрепить свое положение в компании, хотя было известно, что его офис работает не так хорошо, как другие.

Его отличные навыки межличностного общения проявились на семинаре, когда он очень плохо выступил в одной из деловых игр. Когда обсуждение перешло к тому, почему он так плохо себя вел и вел ли он себя так на работе, два авторитетных участника тут же встали на его защиту, объяснив неудачу Генри тем, что то, как он поступал, часто помогало другим и помогало другим. компания.В результате Генри вообще не приходилось справляться с такими вопросами. Он настолько успешно развил свою роль симпатичного, готового помочь друга для всех в управлении, что, хотя его продавцы работали плохо, он не чувствовал какого-либо давления, чтобы изменить то, как он управлял людьми.

Чему мы научились у Кена Бриггса, Джорджа Прентиса, Чарли Блейка и Генри Картера? Мы выяснили, какие мотивы делают эффективного менеджера — и это изменение возможно, если у человека есть правильное сочетание качеств.

Как ни странно, у хорошего менеджера в крупной компании нет высокой потребности в достижениях, поскольку мы определяем и измеряем этот мотив, хотя где-то в его или ее организации должно быть много этого мотива. Показанные здесь топ-менеджеры нуждаются во власти больше, чем в том, чтобы их любили. Забота менеджера о власти должна быть социализирована — под контролем, чтобы от этого выигрывала организация в целом, а не только отдельный человек. Люди и нации с таким профилем мотивов — строители империй; они склонны создавать высокий моральный дух и расширять возглавляемые ими организации.Но в этом мотивном профиле есть и опасность; как и в странах, построение империи может привести к империализму и авторитаризму в компаниях. Та же модель мотивов, которая обеспечивает хорошее управление властью, может также привести к тому, что компания попытается доминировать над другими, якобы в интересах организационного расширения. Таким образом, неудивительно, что крупный бизнес должен был периодически регулироваться федеральными агентствами.

Точно так же лучшие менеджеры обладают двумя характеристиками, которые действуют как регуляторы, — большей эмоциональной зрелостью, где мало эгоизма, и демократичным, тренерским стилем управления.Если мотивация институциональной власти менеджера проверяется зрелостью, это не приводит к агрессивной, эгоистичной экспансивности. Это означает, что менеджеры могут контролировать своих подчиненных и влиять на окружающих, не прибегая к принуждению или авторитарному стилю управления.

Обобщая таким образом, то, что мы узнали в результате эмпирических и статистических исследований, может звучать как здравый смысл. Но это больше, чем здравый смысл; теперь мы можем объективно сказать, каковы характеристики хорошего менеджера.Руководители корпораций могут выбирать тех, кто может стать хорошим менеджером, и обучать тех, кто уже занимает руководящие должности, чтобы они были более эффективными и уверенными в себе.