Какие можно задать вопросы при знакомстве: Какие вопросы задать парню при знакомстве – 100 тем

Пища для ума. Что читает основатель Skillaz?

Читайте также

Куда пойти на праздниках: выставка о Дягилеве, приключения Шерлока Холмса в России и Алиса в Нейроцарстве Как «Уэнсдэй» высмеял поп-культуру и стал самым популярным сериалом Netflix Послушать и воспитать. Подборка подкастов для родителей

Личный архив

В нашей рубрике «Книжная полка» предприниматели, топ-менеджеры и деятели искусства рассказывают о произведениях, которые особенно впечатлили и дали прикладные знания. В этом выпуске о своих любимых книгах рассказывает CEO и основатель компании Skillaz Андрей Крылов. Он уверен, что предпринимателям важно осваивать бизнес-литературу, и делится наиболее вдохновляющими произведениями.

«Дурная кровь. Тайны и ложь одного стартапа Кремниевой долины». Джон Каррейру

Самая великая ложь в мире стартапов — история человека, который как никто другой преувеличил термин fake it, until you make it. Книга показывает, как слепая вера в себя играет во вред многим людям. В произведении описана хроника жизни Элизабет Холмс, которая в 19 лет основала компанию «Теранос», одержимая идеей изменить консервативную индустрию анализов крови и стать Стивом Джобсом в медицине. Бизнес занимался выпуском компактных анализаторов, которые способны быстро проводить сложные исследования по капле крови. Однако амбициозным планам не суждено было сбыться, и компания превратилась в мыльный пузырь.

«Стив Джобс». Уолтер Айзексон

Основатель Apple стремился изменить этот мир и привнести качество в каждое изобретение. «Простота — это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины», — считал Джобс.

Автор повествует не только о том, как Стиву удалось создать империю и полностью перевернуть сферу технологий, но и раскрывает более человеческие детали. Многие события из жизни бизнесмена, как говорят, преувеличены. Однако в произведении вы найдете самое ценное — историю оборотной стороны величайших бизнес-побед.

«Искусство войны». Сунь Цзы 

«Если нет выгоды, не двигайся; если не можешь приобрести, не пускай в ход войска; если нет опасности, не воюй. Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева; полководец не должен вступать в бой из-за своей злобы. Двигаются тогда, когда это соответствует выгоде; если это не соответствует выгоде, остаются на месте».

Короткие цитаты из известного древнекитайского трактата, который посвящен военной стратегии и политике, откроют простейшие истины при ведении бизнес-переговоров, чтобы одерживать тактические и стратегические победы. У каждого своя война, и мы ведем ее каждый день. Правила любого противостояния уже очень давно собрал в одной книге Сунь Цзы.

«Стартап. Настольная книга основателя». Стив Бланк и Боб Дорф

В этой энциклопедии для начинающих предпринимателей есть пошаговая инструкция для запуска и масштабирования бизнеса. Авторы рассказывают о концепции развития потребителей, которая включает постоянный сбор обратной связи (feedback) c рынка. Фаундер должен как можно раньше проверить свои идеи на реальных потребителях.

Мне посчастливилось прочитать эту книгу в начале своего бизнес-пути, а потом познакомиться с ее авторами и задать им вопросы. Во время прогулки по Москве-реке Боб Дорф учил меня стартап-мудрости. Однако если у вас нет возможности задать вопросы таким гуру лично, то ответы можно получить, прочитав произведение.

«Антихрупкость». Нассим Талеб

«Мое определение неудачника таково: совершив ошибку, неудачник не анализирует ситуацию, не извлекает выгоду из своей оплошности, приходит в замешательство и замыкается в себе — вместо того, чтобы радоваться, что он узнал нечто новое, он пытается объяснить, почему ошибся, вместо того, чтобы двигаться дальше. Такие типы часто считают себя жертвами заговора, плохого начальства или скверной погоды. Напоследок — одно наблюдение. Тот, кто никогда не грешил, менее надежен, чем тот, кто согрешил единожды. А человек, который ошибался много и часто, но никогда не совершал одну и ту же ошибку дважды, более надежен, чем тот, кто не ошибался никогда».

В нашем нестабильном мире книга Нассима Талеба становится незаменимой. В ситуациях неопределенности человек вынужден становиться антихрупким. Автор вводит методики, позволяющие приспосабливаться к неожиданно меняющимся условиям, сильнейшим потрясениям, воздействиям, и учит получать от них пользу.

Начало работы – React

На этой странице мы сделаем небольшой обзор документации и других ресурсов, которые могут пригодиться при первом использовании React.

React — это JavaScript-библиотека для разработки пользовательского интерфейса. Чтобы составить первое впечатление о React, зайдите на главную страницу или во введение.

---

• Пробуем React
• Изучаем React
• Информация о релизах
• Документация на старые версии React
• Обратная связь

Пробуем React

React изначально был спроектирован так, чтобы его можно было внедрять постепенно. Другими словами, вы можете начать с малого и использовать только ту функциональность React, которая необходима вам в данный момент. Информация в этом разделе будет полезна в любой ситуации: при первом знакомстве с React, при создании простой динамической HTML-страницы и даже при проектировании сложного React-приложения.

Онлайн-песочницы

Если вы просто хотите немного поиграть с React, попробуйте онлайн-песочницу. Например, вот простейший шаблон на CodePen, CodeSandbox или Stackblitz.

Если вы предпочитаете работать в своём редакторе, скачайте тестовый HTML-файл, добавьте в него код и запустите на своём компьютере. При открытии тестового файла браузер преобразует JSX в обычный код на JavaScript. Такое преобразование достаточно медленно, поэтому мы рекомендуем использовать этот файл только для простых демонстрационных примеров.

Добавляем React на сайт

Вы можете добавить React на свой сайт буквально за одну минуту. После этого можно разместить на сайте несколько динамических виджетов и постепенно наращивать использование React в своём проекте.

Создаём React-приложение

Когда вы начинаете проект на React, то простая HTML-страница со script-тегами может быть лучшим вариантом. Её можно сделать за минуту.

Однако для разработки более развесистого приложения вам, скорее всего, придётся рассмотреть другие варианты настройки рабочего окружения, объединяющие в себе различные технологии. Вот несколько наборов JavaScript-инструментов, которые мы рекомендуем для создания приложения. Каждый из этих инструментов может работать практически без настройки и позволит раскрыть все возможности экосистемы React. Подробнее об инструментах.

Изучаем React

Люди приходят к React с разным опытом и стилем обучения. Некоторые предпочитают учиться на ходу, а кому-то нравится сначала овладеть теорией. В любом случае мы надеемся, что этот раздел будет для вас полезен.

• Если вам больше нравится учиться на ходу, начните с введения.
• Если вы хотите сначала овладеть теорией, то начните с пошагового описания React.

React сначала может показаться сложным, но приложив усилие, вы обязательно его освоите. Терпение и труд все перетрут!

Простые примеры

На главной странице есть несколько простых примеров использования React. Их можно отредактировать и запустить прямо на нашем сайте. Даже если вы пока ничего не знаете о React, попробуйте что-нибудь поменять в коде и посмотрите на результат.

React для новичков

Если документация кажется вам сложной и усваивается не так быстро, как хотелось, прочтите блог Тани Раша (Tania Rascia). Таня написала о том, как начала работать с React и доходчиво рассказала об его основных принципах. Попробуйте почитать этот пост, а потом вернуться к документации.

React для дизайнеров

Если вы в первую очередь занимаетесь дизайном, вам могут пригодиться ресурсы, собранные на этом сайте.

Ресурсы по JavaScript

Изучение React предполагает наличие некоторых знаний о программировании на языке JavaScript. Глубоких знаний не потребуется, но учить React и JavaScript одновременно может быть тяжело.

Чтобы освежить ваши знания, мы рекомендуем просмотреть обзор языка JavaScript на сайте mozilla.org. Для этого потребуется от 30 минут до часа. Надеемся, что теперь вы будете чувствовать себя более комфортно, изучая React.

Совет

Если всё-таки у вас есть пробелы в знаниях, то сайты MDN и learn.javascript.ru будут отличными источниками информации о JavaScript. Также всегда можно задать вопрос или попросить помощи на форумах нашего сообщества.

Введение

Если вы предпочитаете изучать технологии на практике, воспользуйтесь введением. В нём описан процесс разработки игры в крестики-нолики. Даже если вы не планируете программировать игры, всё равно уделите внимание этому разделу документации. Приёмы, которые вы освоите — фундамент для разработки любых приложений на React. Введение даст вам более глубокое понимание React.

Пошаговое описание React

Если вам больше нравится познавать предмет шаг за шагом, то лучше начать с пошагового описания React. Каждая последующая глава описания опирается на знания из предыдущей, поэтому вы ничего не упустите в процессе изучения материала.

Философия React

Многие вспоминают, как чтение Философии React поставило всё на свои места. Пускай это и самое древнее руководство по React, но оно всё так же актуально.

Рекомендуемые курсы

Некоторым больше нравится учиться по книгам или видеокурсам от сторонних авторов, а не по официальной документации. Для них мы разместили список рекомендуемых ресурсов. Часть этих ресурсов бесплатны.

Углублённое изучение React

После того, как вы изучите основные принципы React и немного поиграетесь с ним, можно углубиться в более продвинутые темы документации. В этих главах описаны полезные, но не так часто используемые возможности React. Например, контекст и рефы.

Справочник API

Этот раздел документации описывает нюансы использования React API. Например, в главе React.Component API рассказывается о работе функции setState() и различных методах управления жизненным циклом компонентов.

Глоссарий и FAQ

Глоссарий содержит перечень наиболее употребляемых терминов, которые встречаются в документации. Также есть раздел FAQ. В нём короткие вопросы и ответы на самые животрепещущие темы, такие как использование AJAX, состояние компонентов или структура проекта.

В официальном блоге мы сообщаем о новых релизах React. Все самые важные новости, включая списки изменений и не рекомендуемых к использованию функций, публикуются в первую очередь здесь.

Также вы можете подписаться на наш аккаунт @reactjs в Twitter. Однако вы не пропустите ничего важного, если будете следить только за блогом.

В блоге мы пишем не о всех релизах React, но всегда есть возможность посмотреть полный список изменений в файле CHANGELOG.md в репозитории React, а также на странице Релизы.

Документация на старые версии React

Документация на сайте всегда соответствует последнему стабильному релизу. Начиная с 16 версии React, мы публикуем старые версии документации на отдельной странице. Учтите, что копии документации создаются в момент выхода релиза и больше не обновляются.

Обратная связь

Если вы обнаружите в документации какие-нибудь неточности, ошибки или любые другие непонятки, пожалуйста, создайте ишью в репозитории документации с указанием способа решения проблемы или просто твитните в Twitter @reactjs. Мы всегда рады слышать вас!

10 главных вопросов, которые нужно задать на командных встречах в 2022 году

Мои командные встречи — вторая по значимости встреча в моем календаре после личных встреч. Это специальное время для команды, чтобы согласовать цели, устранить препятствия, поделиться отзывами и укрепить доверие друг к другу.

Но групповые собрания могут устареть, если еженедельно проводится одна и та же повестка дня. Вот почему так важно добавлять новые вопросы в повестку собрания вашей команды. И это выходит за рамки только разговоров о работе.

В дополнение к разговорам о целях и работе, которую необходимо выполнить, собрания команды также являются отличным способом наладить отношения и связи в команде. Этого можно добиться, время от времени добавляя вопросы для построения команды и ледокола, а также поощряя обмен отзывами. Теперь, когда многие компании перешли на гибридные и удаленные модели, как никогда важно выкроить время для общения с людьми, с которыми мы работаем каждый день.

В этой статье мы рассмотрим: 

• Как придумывать новые вопросы для совещаний команды
• О чем следует говорить во время совещаний команды
• Как стимулировать конструктивную обратную связь во время командных синхронизаций
• 10 самых популярных вопросов для совещаний в 2022 году

Давайте погрузимся в!

Как вы придумываете отличные вопросы для командных собраний?

Слушай, я понял. Обдумывание новых и эффективных вопросов, которые можно задавать на собраниях команды, может занять много времени и утомительно, особенно в верхней части вашего бесконечного списка дел. Итак, вот два способа, которыми вы можете придумать отличные вопросы для встречи перед следующей синхронизацией команды: 

1.

Воспользуйтесь полезными ресурсами

Учитывая, что вы попали на эту статью, вы уже на пути к использованию всех полезных ресурсов! Помимо 10 вопросов, перечисленных ниже, у нас также есть постоянно растущая библиотека предлагаемых вопросов, которая состоит из более чем 500 проверенных в бою вопросов 1:1 и групповых встреч от лучших лидеров в области технологий.

Наш банк вопросов снижает вашу когнитивную нагрузку и позволяет вести содержательные беседы с вашей командой.

Другие ресурсы, с которыми вы можете ознакомиться, включают: 

1. Вопросы для личных встреч (многие из них можно использовать и для групповых собраний!) шаблоны

2. Поощряйте вашу команду к участию в собраниях

Еще один отличный способ придумать отличные вопросы для групповых собраний — переложить работу на вашу команду. Использование совместной повестки дня делает это в 10 раз проще. Вместо того, чтобы сигнализировать своей команде, что вы сами владеете повесткой дня, вы приглашаете их приходить на каждую встречу со своими мыслями, идеями и вопросами. Предоставление вашей команде места для участия в командных собраниях гарантирует, что все будут чувствовать себя услышанными, а у вас будет на одну проблему меньше каждую неделю. Беспроигрышный. 🥳

Некоторые вопросы используются гораздо чаще, чем другие. За последний год это топ-10 наиболее часто используемых вопросов для групповых встреч, по мнению менеджеров, использующих Hypercontext.

О чем вы говорите на собрании команды?

Когда дело доходит до групповых собраний, обсуждения могут варьироваться от самых разных тем. Вот самые эффективные: 

• Вопросы-ледоколы: Они дают прекрасную возможность облегчить встречу, установить более тесные отношения и открыть новые связи в команде.
• Вопросы для построения команды: Эти беседы могут стать отличным способом укрепить доверие, которое вы уже установили в своей команде. Это может включать в себя действия по созданию команды или может быть таким же простым, как побуждение к обмену признанием в команде.
• Вопросы обратной связи: Обратная связь заставляет мир вращаться, вам не кажется? Крайне важно, чтобы обратная связь не была строго нисходящей деятельностью, а представляла собой непрерывный процесс, который разделяют все члены команды. Эти обсуждения могут привести к инициированию улучшений процессов, выявлению общих препятствий и разочарований, а также выявлению возможностей для команды быстрее достичь целей.
• Рабочие вопросы: Нет, мы не говорим об обновлении статуса. Это поставит вашу команду на территорию «эта встреча должна была быть электронной почтой». Вместо этого эти вопросы сосредоточены на понимании того, как команда может работать лучше вместе и на разных функциях.

Как стимулировать обмен конструктивными отзывами во время групповых собраний

Мы все любим положительные эмоции, но только разговоры о том, что идет хорошо, не помогут вашей команде двигаться вперед или совершенствоваться.

Всегда есть возможности для улучшения, поэтому так важно делиться конструктивными отзывами. Но без высокого уровня психологической безопасности в вашей команде вы будете тянуть зубы, чтобы получить конструктивную обратную связь. Что касается моей команды, вот два моих лучших «хака» для достижения этой цели: Лидерам, желающим практиковать уязвимое лидерство, важно понимать, что уязвимость не означает, что вам нужно рассказывать всю историю своей жизни. Гидротехнические сооружения не являются обязательным требованием. Наоборот, уязвимое лидерство заключается в понимании своих сильных и слабых сторон и в том, чтобы быть достаточно уязвимым, чтобы быть честным о них не только со своей командой, но и с самим собой.

Подпишите соглашение о сотрудничестве со своей командой: Вдохновленное подходом к управлению Ким Скотт, Radical Candor, соглашение о салате направлено на создание коллективного понимания вашей командой того, что, когда вы делитесь отзывами, они должны исходить из места добра. намерения. Конечно, доставка является важной частью обмена отзывами, но понимание намерений, стоящих за этим, также помогает получателю, особенно в ситуациях конструктивного отзыва.

10 главных вопросов для групповых собраний в 2022 году

Хорошо, теперь давайте перейдем к сути этой статьи.

Вы когда-нибудь спрашивали своих коллег, о чем они говорят на собраниях своей команды? Какие вопросы помогают вести содержательные и продуктивные разговоры? Какие вопросы наиболее полезны для честного обмена отзывами и установления взаимопонимания?

Тысячи менеджеров ежегодно проводят собрания своих команд с помощью гиперконтекста. В этом году мы увидели 10 вопросов, которые последовательно добавлялись в повестки этих собраний из нашей библиотеки из более чем 500 предложенных вопросов.

Ниже мы рассмотрим 10 самых популярных вопросов для групповых собраний и почему вы, возможно, захотите добавить их на свои собственные командные собрания (если вы еще этого не сделали)!

1.

Какова наша самая большая проблема как команды?

Это вопрос №1, который чаще всего задают на собраниях команды. Это обязательно.

Это потому, что мы как руководители знаем только о 4-9% проблем, с которыми сталкиваются наши сотрудники. Это число уменьшается по мере того, как вы поднимаетесь в организации.

Эта концепция известна как айсберг невежества, которая гласит: «Только 4% передовых проблем организации известны высшему руководству, 9% известны среднему менеджменту, 74% — руководителям и 100% — сотрудникам…»

Когда мы не знаем о проблемах, которые замедляют работу нашей команды, отсутствие эмпатии может вызвать много разочарований и непонимания при измерении успеха на команда.

Итак, как лучше всего выявить эти проблемы?

Все просто: спросите.

Что вы узнаете, ответив на этот вопрос

Цель этого вопроса — лучше понять, с какими проблемами, препятствиями и разочарованиями сталкивается ваша команда. Возможно, конкурент запустил очень востребованную функцию, о которой просили ваши клиенты. Как отдел продаж будет позиционировать ваш продукт по сравнению с этим конкурентом, когда они появятся в звонках клиентов? Или, может быть, между продуктовой и маркетинговой командами отсутствует процесс, и в результате возникает много проблем, связанных с согласованием стратегий выхода на рынок для каждого нового выпуска.

Когда вы сможете выявлять проблемы в своей команде, как внутренние, так и внешние, вы будете лучше понимать, с чем сталкивается ваша команда, и как лучше всего решать их в будущем.

2. На что вы больше всего тратите время каждую неделю?

Это отличный вопрос для вашей команды, потому что важно понимать, что работает, а что нет. Оглядываясь назад на айсберг невежества, который мы только что обсуждали, повседневная работа может быть переложена на менеджеров. Будь то конкретное совещание, в котором команда не видит ценности, или конкретный процесс, важно дать вашей команде возможность поделиться своими разочарованиями.

Что вы обнаружите, ответив на этот вопрос

Задавание этого вопроса, как правило, вызывает конструктивную обратную связь и выявляет неэффективные процессы, которые людям не всегда легко выявлять органически. Предоставление возможности для обсуждения улучшений позволит вам оптимизировать существующие процессы, решить повторяющиеся препятствия или проблемы, а также даст вашей команде возможность выполнять отличную работу.

Вы никогда не дойдете до того, что будете знать каждую проблему, с которой сталкивается ваша команда, но возможность время от времени говорить о важных вещах гарантирует, что вы сможете, по крайней мере, облегчить некоторые из них. проблемы, с которыми они сталкиваются.

3. Когда лучше всего оставить отзыв о своей работе?

Это отличный вопрос для вашей команды, потому что, когда дело доходит до обратной связи, время решает все. Нет ничего хуже, чем дойти до конца проекта только для того, чтобы ваш менеджер дал вам обратную связь по его основным частям, и вам пришлось начинать все сначала. Какая пустая трата времени, верно?

Что вы узнаете, ответив на этот вопрос

Решением процесса обратной связи вашей команды может быть просто предоставление информации в нужном месте и в нужное время. То, что работает для вас, может не обязательно работать для отдельных членов команды или даже иметь смысл в отношении процесса определенных проектов. Хотя это не универсальное решение, мы клянемся 10-50-99 структура обратной связи в Hypercontext. После того, как вы зададите этот вопрос на собрании команды, подумайте о том, чтобы предложить и протестировать эту схему обратной связи в вашей команде.

Схема обратной связи 10-50-99

В Hypercontext мы используем схему обратной связи 10-50-99, когда дело касается всех наших крупных проектов. На мой взгляд, это лучший способ обеспечить различные уровни конструктивной обратной связи по более крупным проектам, не вызывая серьезного разочарования у всех вовлеченных сторон. С помощью этой структуры мы предоставляем обратную связь на 3 этапах жизни проекта.

Например, вот вопросы, которые мы задаем на каждом этапе рисования Моны Лизы:

• Готово на 10% — Практически не готово. Это когда вы даете обратную связь по основным частям проекта: Должна ли картина быть женщиной или мужчиной?
• Готово на 50% — Где основные компоненты собираются вместе. Это ваш подробный каркас, первый набросок, бесцветный макет, что угодно. Это когда вы спрашиваете: «Это получается так, как мы себе это представляли?»
• Готово на 99% — Это ваш последний шанс поделиться отзывом перед запуском проекта. Наконец-то приветствуются все мельчайшие детали, о которых вам не терпелось поговорить, от грамматики и правописания до выбора цвета. На этом этапе вы бы сказали: «Ее нос отсутствует, как только мы починим, все готово!»

Понимание того, когда вашей команде лучше всего обмениваться отзывами друг с другом, имеет решающее значение для предотвращения потенциальных недоразумений и разочарований, а также для того, чтобы команда двигалась вперед.

4. Как мы можем улучшить совместную работу нашей команды?

Этот вопрос — еще один отличный способ получить конструктивный отзыв от вашей команды. Будь то неэффективные процессы, бессмысленные встречи или неправильные цели, к которым вы стремитесь, получение обратной связи непосредственно от команды поможет вам стать более продуктивным.

С другой стороны, задавая этот вопрос, вы также открываете возможность поделиться дополнительным контекстом, объясняющим, почему все сделано так, а не иначе. Если ответ «потому что мы всегда так делали», это откроет двери для обсуждения улучшения процессов. Однако, если за этими решениями стоят веские причины, это дает команде всю имеющуюся информацию и уменьшает количество недоразумений и предположений.

Это не тот вопрос, который вы должны задавать каждый раз, когда встречаетесь с , однако для начала стоит задать хотя бы раз в квартал!

5. Как команда, есть ли что-нибудь, что мы должны НАЧАТЬ делать?

Это очевидно, если вы когда-либо слышали о ретроспективной технике запуска, остановки, продолжения команды. Большинство людей слишком усложняют это до забвения… просто спросите свою команду, есть ли что-то, что мы должны начать делать (или попробовать сделать). Это дает вашей команде время, чтобы избавиться от внутреннего F.U.D. и разочарования.

Что вы узнаете, ответив на этот вопрос

Если вы спросите свою команду, что вам следует начать делать, многое может подстегнуть. Бесконечные возможности довольно увлекательны, но вот пара из них:

• Придумайте новые стратегии для более быстрого достижения целей: Постановка целей не должна быть прерогативой менеджера. Наоборот, это должен быть совместный процесс, включающий идеи команды. Это не только усилит чувство сопричастности в команде, но и позволит учитывать больше точек зрения в процессе планирования. Не говоря уже о том, что вы, вероятно, наняли в команду экспертов по нескольким направлениям, поэтому разнообразные точки зрения, которые вы привнесете, позволят вам составить более конкретный план на предстоящий квартал и год.
• Возможности для улучшения процессов: Я знаю, что мы много говорили о процессах, но с появлением такого количества новых технологий становится все проще автоматизировать задачи и масштабировать их с помощью технологий, а не людей. Это также кажется менее жестким способом поделиться конструктивной обратной связью внутри команды, потому что «начало» кажется гораздо менее жестким, чем «что мы должны улучшить». Изменение формулировки может дать людям возможность поделиться своими мыслями там, где иначе они бы не смогли этого сделать.

6. Есть ли что-то, что мы должны ПРЕКРАТИТЬ делать как команда?

Далее следует обратная сторона вопроса №5. Это остальные 33,3% ретроспективной техники старта, стопа, продолжения команды. Что мне больше всего нравится в STOP, так это то, что вам не нужен бюджет или незапланированная работа, чтобы выиграть здесь.

Что вы узнаете, ответив на этот вопрос

От решения проблем, блокирующих работу, до устранения бесполезной траты времени? Это работает с прямой командой, но также и кросс-функционально. Подобно тому, как вы находите возможности для тестирования новых вещей, чтобы быстрее достичь своих целей, важно также быть гибким и исключать определенные действия или ключевые показатели эффективности и корректировать свои цели, когда они больше не имеют смысла. Меняется рынок, меняются потребности клиентов, меняется и мир. Гибкость является ключевым фактором, и этот вопрос поможет вам получить больше гибкости.

7. Что больше всего мешает нам работать в полную силу?

Для меня одним из самых важных инструментов в распоряжении менеджера является кредитное плечо. Если мы сможем удалить один шаг из процесса, который тратит время команды впустую, то прирост производительности может быть огромным. Брэд Фельд называет это изменением на 2%. Это изменение на 2% предполагает внесение небольших изменений. Вот несколько примеров, упомянутых Брэдом:

1. Поднимите цены на 2%
2. Устраните 2% переменных затрат
3. Сокращение времени совещаний на 2%
4. Увеличение показателей вовлеченности сотрудников в команде на 2%
5. Увеличение коэффициента конверсии на каждом этапе воронки на 2%
6. Сокращение числа выпущенных ошибок на 2%

Вы поняли суть. Этот вопрос лежит в основе поиска некоторых из этих 2%.

Что вы узнаете, ответив на этот вопрос

Независимо от того, пытаетесь ли вы улучшаться на 1 % каждый день или улучшать что-то на 2 %, цель этого вопроса — понять, что мешает вам полностью реализовать свой потенциал. Скорее всего, у вас появятся какие-то идеи, когда вы войдете в самую гущу разговора, но вы будете приятно удивлены тем, что скажет ваша команда. Оттуда вы можете начать приводить в действие планы по сокращению количества блокирующих в команде, чтобы они могли работать в меру своих способностей, а не в меру того, что позволяет им окружающая среда.

8. Как я могу лучше поддержать вас?

Я нахожу этот вопрос, и №7 кружат вокруг одной и той же проблемы: что менеджер может сделать по-другому, чтобы повысить производительность команды? В то время как в предыдущем случае речь шла об устранении всего, что замедляло работу команды, этот вопрос становится немного более личным. Не ждите, что люди сразу же откроются… позвольте разговору течь.

Слышите сверчков? Это время быть уязвимым.

Что вы узнаете, ответив на этот вопрос

Независимо от того, тонет ли ваша команда или ей не хватает наставничества, этот вопрос может раскрыть множество областей, в которых вы можете оказать большое влияние на качество рабочей жизни вашей команды. В некоторых случаях и их личная жизнь тоже. Основываясь на ответах, которые вы получаете от команды, вы сможете немного глубже погрузиться в их мысли во время встреч 1:1.

Ваша команда на грани выгорания? Трудно ли им работать с кросс-функциональными командами? Задав этот вопрос, вы получите ответы на некоторые из этих вопросов.

9. Что вам НАИМЕНЕЕ ясно с точки зрения нашей стратегии и целей?

Для любой высокоэффективной команды согласование является обязательным. Этого можно достичь не просто поставив перед собой большие цели и позволив команде работать с ними. Наоборот, согласованность достигается за счет обмена дополнительным контекстом этих целей, решений, стоящих за ними, и пересмотра этих целей каждую неделю в команде.

Что вы узнаете, ответив на этот вопрос

Когда вы впервые представляете цели своей команды, может показаться, что все имеет смысл для команды. Все кивают головами, когда вы делитесь дополнительным контекстом и обращаетесь к почему . Однако по прошествии недели эти цели могут стать для команды немного неясными. Вот почему важно возвращаться и создавать возможности для обсуждения ваших целей и общего видения компании более одного раза в квартал.

Этот вопрос также может дать толчок к новым идеям о том, как быстрее достичь этих целей. Возможно, выставлены неправильные KPI и их нужно скорректировать. Лучше делать это в начале квартала, а не в конце.

10. Кто заслуживает похвалы? Что они сделали? 🎉

Недавнее исследование показало, что 37% сотрудников заявили, что личное признание будет побуждать их чаще работать лучше. Хотите узнать довольно простой способ заставить людей работать усерднее? Заведите постоянную тему на собрании вашей команды для обмена мнениями между коллегами. Иногда они могут даже выкрикнуть тебя… Чувствуешь себя хорошо, а?

Признание на работе исследование

Что вы узнаете, ответив на этот вопрос

Формирование культуры похвалы может стать отличным способом отблагодарить сотрудников за их тяжелую работу. Однако это не должно быть упражнением сверху вниз. Вместо этого признание должно исходить со всех сторон организационной структуры компании. Когда вы добавляете это на собрание своей команды, это создает пространство, в котором люди могут публично ценить и узнавать своих товарищей по команде. Делиться признанием — это также отличный способ закрепить поведение, которое вы хотели бы видеть в своей команде.

Бонус! Предложенный вопрос № 1:

«Что мы можем сделать, чтобы улучшить нашу рабочую среду?»

Почему они его избегают? Вот мое лучшее предположение: несмотря на то, что существует множество статей, изрыгающих чепуху, например, лучший способ повысить производительность и счастье на рабочем месте – это дизайн офиса. Правда в том, что офисная среда и льготы на рабочем месте мало что дают. Фактически, в мире после COVID 74% компаний планируют разрешить удаленную работу вне зависимости от пандемии. Этот офисный опыт намного менее актуален, чем когда-то.

Офисное пространство и приятные бонусы не имеют решающего значения на работе. Подумайте об этом так: у вас может быть лучший офис в мире, 5-звездочные повара, щенки и автоматы для игры в пинбол… но если у вас плохой менеджер, это не имеет значения. Работа будет отстой. Воскресенье будет напряженным. Понедельник будет худшим.

Мое предложение? Сосредоточьтесь на том, чтобы задавать вопросы, которые являются отличием на работе. Такие вещи, как то, как вы можете улучшить совместную работу, производительность и признание в вашей команде. Кроме того, вы узнаете больше об этих двухпроцентных изменениях, которые вы можете внести, чтобы создать потрясающую команду.

PS : Если вы хотите попробовать организовать собрания своей команды и попробовать самостоятельно задать вопрос-предложение, вы можете сделать это здесь. Это бесплатно! Навсегда!

Проводите групповые собрания лучше с помощью Hypercontext

Начните работу с Hypercontext (это бесплатно!)

32 вопроса, которые нужно задать на собрании, чтобы казаться умнее улучшает мнение людей о вас.

Почему? Большинство людей любят, когда им задают вопросы, потому что им нравится, когда их слушают. Им нравится, что вы интересуетесь их точкой зрения, их опытом и тем, что еще они могут сказать.

Самое приятное то, что вам не нужно быть самым умным человеком на собрании, чтобы задавать умные вопросы. На самом деле, обычно хороший вопрос — это просто взять ситуацию и подтолкнуть ее немного глубже.

Если вы хотите произвести хорошее впечатление в группе, вот несколько типов вопросов, которые вы можете задать на групповом совещании, чтобы выглядеть умнее:

1. Что вы думаете о X?
2. Каковы преимущества/недостатки Y?
3. Как Z вписывается в нашу миссию?
4. Что, по вашему мнению, является хорошим следующим шагом для проекта/компании/группы?
5. Были ли у кого-нибудь грандиозные идеи? Или грандиозные идеи, которыми они хотели бы поделиться?
6. Что вы думаете о плюсах и минусах выполнения X вместо Y?
7. Как вы решали эти вопросы в прошлых группах?

8. Почему вы считаете X лучшим выбором?
9. Что было самым трудным в реализации ________?
10. Как, по вашему мнению, работает эта стратегия решения проблем?
11. Что вы думаете о наилучшем подходе к решению этих проблем в данной ситуации?
12. Как вы думаете, что лучше всего сработает в этой ситуации?
13. Что было самым большим препятствием при реализации плана, который мы разработали в прошлом месяце?
14. Как, на ваш взгляд, это соответствует целям и задачам этого проекта?
15. Что хорошо сработало на наших последних двух встречах?
16. Как X относится к Y?

17. Что вы думаете о Z в плане объединения нас как группы?
18. Как лучше всего начать работу с X?

19. Как мы узнаем, достигаем ли мы прогресса в решении поставленной задачи?
20. Были ли у кого-нибудь идеи на прошлой неделе, которые нам следует рассмотреть сегодня?
21. Что бы вы могли рассказать нам о компании/проекте/задаче, которая поможет нам лучше выполнять нашу работу?
22. Как это связано с другими вещами, которые мы делали в прошлом?
23. Какой следующий шаг в плане?
24. Что бы вы сделали на моем месте?
25. Как мы дошли до этой точки и как избежать ее в будущем?
26. Будут ли еще встречи, подобные этой, или это будет отдельная встреча?
27. Что хорошо работало в прошлом и как мы можем заставить это работать на нас сейчас?

28. Какие основные факторы повлияли на принятие этого решения?
29. Какие факторы способствовали нашему успеху и насколько хорошо они нам помогли?
30. Как мы можем применить эти уроки к другим проектам или ситуациям?
31. Какие самые важные уроки мы извлекли из этого проекта?
32. Что можно было бы сделать по-другому и что было бы нам полезно, если бы у нас был другой выбор действий или решений в данное время?

Когда вы задаете подобные вопросы для использования на собрании, попробуйте повторить последнее, что было сказано.