Как управлять коллективом на производстве: 5 правил и 9 секретов

Как правильно управлять коллективом — Деловая среда

Аудиоверсия этой статьи

От правильно выстроенных, доверительных отношений с подчиненными зависит эффективность работы не только каждого сотрудника, но и всей компании в целом. Это напрямую влияет на прибыль и рост бизнеса. Рассмотрим, как эффективно управлять сотрудниками, какие стили и методы управления лучше использовать и каких ошибок не следует допускать

Содержание

Как наладить отношения с сотрудниками
Как наладить взаимодействие в команде
Как ставить задачи сотрудникам
Какие стили руководства есть и какой выбрать
Какие методы управления использовать
Частые ошибки руководителей

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Открыть ИП сейчас

Закрытый клуб – Деловая среда Премиум

Вступайте в клуб и получите доступ к множеству материалов для развития бизнеса.

Для вас 14 дней – бесплатно!

Попробовать бесплатно на 14 дней

Как наладить отношения с сотрудниками

Когда руководитель приходит на новое место работы, в первую очередь важно понять, какие бизнес-процессы существуют в компании, как они работают. Это можно сделать, общаясь с подчиненными, собирая обратную связь. Новый управленец может увидеть через призму своего опыта, что работает неэффективно, предложить изменения, обсудить их с коллективом и начать внедрять. Открытое общение помогает налаживанию отношений: подчиненные убеждаются, что пришел профессионал, которому можно верить и говорить с ним о рабочих трудностях, предлагать идеи.

Профессиональный управленец, приходя в новый коллектив, проводит аттестацию сотрудников, чтобы выявить ключевые компетенции, сильные стороны и зоны роста. Он должен оценить текущую ситуацию, корпоративную культуру, прежде чем в приказном порядке внедрять свои решения. В противном случае команда его не примет.

Как критиковать подчиненных

Необходимо критиковать не самого человека, его качества, а тот способ работы, который он избрал и который не эффективен. Важно говорить прямо, какая работа и какие результаты не устраивают, без недомолвок и намеков, которые подчиненный может интерпретировать по-своему.

Сотрудник может работать неправильным способом не потому что он саботажник — он может быть уверен, что делает все правильно. И когда руководитель вызывает его в кабинет и говорит, что в его услугах больше не нуждаются, для сотрудника это большой шок.

Лучше донести критику максимально комфортно. Это должен быть личный разговор в спокойной обстановке за закрытыми дверями. Нельзя критиковать при всех, тем более на общих совещаниях, где присутствуют сотрудники из других подразделений.

Антипример: некоторые руководители практикуют прилюдную критику и даже рекомендуют ее как эффективную управленческую меру. Они рассматривают всех подчиненных как немотивированных и ленивых, ориентируясь на российский менталитет «среднего человека». Ограниченность мышления приводит со временем к развалу бизнеса. Профессионалы быстро уходят из таких токсичных компаний.

Telegram Деловой среды

Еще больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Зачем хвалить подчиненных

Часто встречаются ситуации, когда работник получает строгие нарекания в случае редких ошибок, но если он по-настоящему вкладывается в бизнес, руководитель этого не отмечает. Такой подход вызывает демотивацию.

Слабые руководители считают, что если они будут хвалить подчиненных, то те обленятся подобно избалованным детям. Но подчиненные — взрослые люди, которые отдают бизнесу личное время и вкладывают усилия. Люди работают не только из-за зарплаты: в противном случае они бы ушли к конкуренту, предлагающему оклад выше. Помимо денег, их может держать возможность чему-то научиться, атмосфера и личность руководителя.

Похвала, благодарность за работу — это мощные инструменты нематериальной мотивации, которые закрывают сразу несколько потребностей по пирамиде Абрахама Маслоу:

• базовые потребности в жилье, еде: «если руководитель хвалит — значит, меня не уволят, у меня будут деньги на оплату жилья и содержание семьи»; 

• потребность в признании, уважении; 

• потребность в принадлежности; 

• потребность в самоактуализации. 

Статьи

Как удержать сотрудников: пошаговая инструкция

Мотивация

Статьи

Как нанимать сотрудников на удаленке

Поиск и найм

Как себя вести с токсичными сотрудниками

Иногда может возникнуть конфликт с сотрудником, который намеренно совершает зло, например вносит смуту в коллектив, саботирует решения менеджера, распространяет сплетни, подрывает «боевой дух», грубит клиентам. С таким сотрудником нужно поступать жестко: внести ему первое предупреждение, и если не исправится, уволить при первой возможности.

Если сотрудник проявляет негативные черты характера, демонстрирует недовольство, но является ценным специалистом и его увольнение сейчас нежелательно для бизнеса, важно избрать грамотную тактику управления:

• говорить с этим человеком в доброжелательном ключе, отбросить эмоции, опираться на факты, логику. Например, показать, сколько денег теряет  компания из-за поведения сотрудника; 

• выяснить причины такого поведения — всегда ли оно проявляется или есть триггер, который запускает «токсичность»; 

• узнать, что конкретно не нравится сотруднику, и принять решение, как можно снизить градус недовольства — например, переориентировать на другие задачи, поручить новый проект; 

• дать обратную связь, объяснив, что поведение сотрудника приносит урон: он не всегда видит себя со стороны.

Как наладить взаимодействие в команде

Хороший руководитель берет ответственность за свой коллектив, свои решения и действия. Это означает, что он защищает не только себя, но и своих сотрудников. Нет хуже ситуации, когда в случае успеха подчиненных руководитель хвалит себя как отличного менеджера, а в случае провалов жалуется, что его подвела команда. Это признак слабого менеджмента.

Если руководитель принимает какое-либо решение — он должен объяснить, как оно поможет бизнесу и коллективу. Руководитель в силу развитого стратегического мышления может видеть позитивные перспективы, прогнозировать их, но подчиненные не видят. Они не понимают, зачем менять бизнес-процесс, что на первый взгляд будет отнимать больше времени и сил.

Грамотный лидер — это человек, который отношением к работе заряжает команду так, что когда его нет в пределах видимости, коллектив работает на высшем уровне. Команда чувствует отношение руководителя к работе. Если руководитель не мотивирован, сотрудники берут с него пример.

Особенно такая мотивация важна для сотрудников, работающих напрямую с клиентами. Заряд, который они получили, напрямую влияет на их настроение, на уровень обслуживания и на удовлетворенность клиентов. Когда клиенту хамит продавец, который злится на руководителя и ненавидит свою работу, бизнес теряет этого клиента.

Важно уметь слышать подчиненных, собирать обратную связь. Это нужно не для того, чтобы всем понравиться и угодить, а чтобы учесть комментарии сотрудников в следующих решениях, предусмотреть возможные риски, держать руку на пульсе, зная свою команду.

Каждая команда на этапе формирования проходит основные стадии:

1. Формирование. Коллектив только что образовался, участники присматриваются друг к другу. 

2. Бурление. Возникают разногласия, формироваться подгруппы, выделяться лидеры и аутсайдеры. Задача руководителя — урегулировать ситуацию без возможных потерь.  

3. Нормирование. Команда вырабатывает решения, некоторые из них могут быть ошибочными, наблюдаются сбои в работе. Однако, на этой стадии руководитель изучает знания, мотивацию каждого сотрудника и определяет, кому какие задачи оптимально поручить. 

4. Функционирование. Потенциал сотрудников раскрывается, выделяются сильные специалисты, которым можно делегировать частично управление проектами, рабочей группой. 

5. Совершенная высокопроизводительная команда. Это сплоченный коллектив, который четко знает свои функции и ответственность. Недопонимания и разногласия разрешаются конструктивно. 

Источник: учебный центр ФинЭкспертиза https://ppt-online.org/118991

Чтобы помочь пройти наиболее острые стадии и сплотить команду, руководитель может использовать такие инструменты, как:

• Традиции. Благодаря им сотрудники чувствуют стабильность, безопасность, приверженность группе. Например, может быть традиция каждую пятницу собираться играть в футбол или проводить 15-минутные занятия йогой. 

• Собрания. Это встречи всем отделом, которые нужны, чтобы решить рабочие вопросы, пообщаться об успехах и трудностях, провести мозговой штурм, как эти трудности преодолеть. Собрания можно проводить в более неформальном ключе, общаясь несколько минут, как сотрудник провел отпуск, какие у него достижения в хобби или чему он обучился на курсах. 

• Корпоративные СМИ, порталы, соцсети. В корпоративных средствах коммуникации можно рассказывать о новостях, хвалить за успехи, рассказывать о знаменательных событиях. Так сотрудники узнают друг друга, находят точки соприкосновения. 

• Совместный отдых. Тимбилдинг помогает не только снизить градус стресса, защититься от профессионального выгорания, но и позволяет выявить потенциал скромных сотрудников. 

• Геймификация. Это один из новых инструментов мотивации, когда сотрудники в игровой форме получают обратную связь за свои действия и достижения. Например, начисляются баллы, и чем больше баллов зарабатывает сотрудник — тем больше у него возможностей для награждения.

Статьи

6 идей, как воодушевлять сотрудников без материальных поощрений

Поиск и найм

Как ставить задачи сотрудникам

Задачи важно ставить таким образом, чтобы подчиненный понимал результат, который от него ждут. Если задача для сотрудника новая — стоит продумать ее формулировку, описать в форме пошагового плана, чек-листа. Нельзя поставить сложную задачу на ходу, поймав сотрудника в коридоре, пока он спешит выполнить другое срочное задание.

Нужно проконтролировать, понял ли сотрудник задание, быть готовым к его уточняющим вопросам. Чем сложнее задача — тем больше должно быть промежуточных точек контроля. Контроль нужен, чтобы вовремя предотвратить риски ошибок и убытков. В менеджменте есть правило — «Мы получаем ровно то, что контролируем».

Каждая задача должна иметь срок выполнения и ответственного. Желательно избегать устных договоренностей. Сотрудник может не так понять задачу, потом ему придется доказывать, что конкретно он услышал и почему «накосячил». Все задания полезно фиксировать в календаре, планировщике, CRM-системе, сохранять деловую переписку.

Необходимо контролировать загрузку сотрудников, рационально распределять работу. Если в коллективе есть сильный профессионал, возникает желание отдать все важные проекты только ему. В итоге сотрудник выгорает, а коллеги проявляют недовольство, что им не доверяют задачи, и предполагают, что у руководителя появился любимчик.

Задачи должны быть интересными для сотрудника, соответствовать его уровню профессионального развития. Например, для кого-то бумажная работа невыносима, а кто-то наоборот любит структурировать документы. Важно выявить ведущую мотивацию сотрудника, совместно с HR-отделом или бизнес-тренером.

Какие стили руководства есть и какой выбрать

Стиль руководства или управления — это модель взаимодействия с подчиненными. Выделяют такие основные стили, как:

• авторитарный: распоряжения руководителя не подлежат обсуждению; 

• демократический: отношения строятся на взаимном уважении, доверии, сотрудники и руководитель — партнеры между собой;

• личностно-ориентированный: руководитель работает с каждым подчиненным, опираясь на его личностные психологические качества. 

Выбор стиля управления зависит от сложившейся корпоративной культуры, отрасли бизнеса, положения, которое компания занимает на рынке, текущей ситуации, специфики взаимодействия с конкретными людьми. Важно уметь комбинировать стили, использовать ситуационное управление, быть гибким руководителем.

Источник: HR-Portal https://hr-portal. ru/article/situacionnoe-liderstvo-hersi-i-blanshara

Так, в кризисной ситуации может быть единственно возможен авторитарный стиль, когда сотрудники четко выполняют задачи, подчиняясь железной дисциплине. В молодых стартапах оптимален демократический стиль: руководитель и подчиненные устраивают совместные мозговые штурмы, советуются друг с другом, потенциал сотрудников раскрывается.

Статьи

Как и зачем определять типы личности сотрудников

Командообразование

Какие методы управления использовать

Методы управления — это приемы управленческой деятельности и способы мотивации подчиненных, применяемые для достижения поставленных целей. Все методы управления, как и стили, необходимо использовать в комплексе, основываясь на текущей ситуации и индивидуальных особенностях сотрудников.

По характеру воздействия методы управления подразделяются на три вида:

1. Экономические. Эта группа методов учитывает материальную составляющую: сотрудники получают вознаграждение за выполнение задач и за то, что компания благодаря их действиям получает прибыль. Например, к этим методам относится разработка системы премирования, санкций.  

2. Организационно-распорядительные. Эти методы учитывают правовую мотивацию. Задача — увеличить эффективность работы благодаря оптимизации бизнес-процессов. Например, разработка регламентов, стандартов, чек-листов, приказов. 

3. Социально-психологические. Группа методов ориентируется на выстраивание межличностных отношений, создание благоприятной атмосферы в команде. Например, опросы сотрудников, деловые игры, тренинги. 

При выборе метода нужно ориентироваться на внешние и внутренние факторы, которые преобладают в компании. Важно проводить постоянную оценку персонала, укреплять связи с подчиненными. Также важно учитывать стратегические цели компании, корпоративную культуру.

Закрытый клуб – Деловая среда Премиум

Вступайте в клуб и получите доступ к множеству материалов для развития бизнеса. Для вас 14 дней – бесплатно!

Попробовать бесплатно на 14 дней

Частые ошибки руководителей

Наиболее распространены следующие ошибки руководителей.

Отсутствие четкой коммуникации

То, что очевидно для руководителя — не всегда очевидно для других. Наш мозг обманывает нас, думая, что окружающие мыслят точно так же, как мы. Это называется эффект ложного консенсуса, который вызывает недопонимание при передаче информации. Поэтому важно давать четкие инструкции своим подчиненным.

Пример: руководитель считает, что не нужно тратить время, чтобы объяснять, как работать с CRM-системой, поскольку она элементарна, а сотрудник — профессионал и пусть сам разбирается. В итоге сотрудник тратит время, делает ошибки, испытывает волнение. Руководитель недоволен, считает, что ему подобрали некомпетентного специалиста, не понимающего очевидных вещей, и увольняет его. HR-отдел снова тратит ресурсы на поиск и адаптацию очередного новичка.

Высокомерное отношение к подчиненным

Руководитель должен быть наставником для своих подчиненных, открыто делиться знаниями и опытом, растить коллектив до своего уровня, чтобы люди достигали ожидаемых результатов. Быть наставником — не означает учить с нуля или быть «няней» взрослому человеку. Это означает направлять команду в сторону достижения цели, учить работать по правилам компании, которые изучены самим руководителем, доказали свою эффективность.

Игнорирование необходимости адаптации персонала

Сотрудник, пришедший в коллектив, в первые дни всегда новичок, даже если у него за плечами большой опыт или он сам занимал должность начальника. Такой сотрудник может попасть в трудную ситуацию, не признаваясь, что ему недостает информации и понимания зоны своих полномочий. Задача руководителя — поддержать его, объяснить, где эту информацию взять и как работают те или иные процессы.

Слишком много или слишком мало общения

Обе крайности негативно сказываются на бизнесе и мотивации. Если общения слишком:

• Мало. Например, руководитель запирается в кабинете, решает все вопросы только через персонального ассистента — сотрудники начинают «вариться в собственном соку», совершать ошибки из-за своих интерпретаций задач. 

• Много. То есть руководитель излишне ввязывается в трудовую жизнь подчиненных, занимается микроменеджментом — сотрудники отвлекаются от работы, устают, появляется вероятность конфликтов. 

Каждому сотруднику в силу индивидуальных особенностей, психологии требуется своя частота общения. Кто-то предпочитает общаться чаще, кто-то реже. Важно договориться с каждым подчиненным о количестве коммуникаций в части получения и предоставления обратной связи, контроля.

Не следует искать одобрения у подчиненных, делиться наболевшим, демонстрировать слабость — коллектив не воспринимает такого руководителя лидером. Однако, признавать свои ошибки, брать на себя ответственность за их последствия и исправление — это модель поведения сильного профессионального управленца.

Автор: Ксения Воловик

Как управлять командой — Трудовая оборона

Ирина Моргунова

Трудно сохранять мотивацию и высокий уровень вовлечённости работников, особенно в производственной сфере. Производственная специфика с её монотонностью и длинными сменами делает поддержание настроя исключительно сложной задачей. Рассказываем, как с ней справиться. 

Перенести фокус с управления на заботу

Руководитель помнит: он трудится над достижением целей совместно с коллективом. Поэтому одна из его важнейших задач — забота об интересах сотрудников, по этой причине руководитель стремится поддерживать их в достижении как индивидуальных, так и групповых целей.  

Хороший менеджер действует, а не просто отдаёт приказы и делегирует задачи. Личный пример — это отличный способ мотивации. Если начальник опаздывает, члены его бригады, вероятно, тоже не будут пунктуальны. Если общение на повышенных тонах — норма для руководства, оно может стать допустимым и в коммуникации между подчинёнными. Иными словами, начальник должен стать тем самым примером для остальных и идеальным работником по собственным меркам.

Предоставить сотрудникам возможности для обучения 

Непрерывное обучение полезно как для сотрудников, так и для предприятия в целом. Рост профессионализма делает работника ещё более ценным для коллектива, а также поднимает его самооценку. Главное здесь — избегать «обязаловки», отправлять на курсы повышения квалификации не по принуждению, а по договорённости с самим работником, исходя из его ожиданий, возможностей и карьерных притязаний. 

При этом новые знания нужно применить на практике — по крайней мере, важно иметь такую возможность.

Очевидный пункт, но в реальности знания рискуют остаться теорией — сотрудник возвращается к привычной рутине, где годами ничего не меняется. Руководство должно быть готово к переменам — например, к применению современных технологий или методов, а также быть достаточно гибким и компетентным, чтобы все эти новшества грамотно внедрить.

Наладить эффективную двустороннюю обратную связь 

Конструктивная обратная связь — то, что, согласно опросам, так необходимо сотрудникам: позволяет понять, какие сферы требуют улучшения. 

Вот как это выглядит в компании Toyota: рядовые сотрудники определяют проблему и потенциальное решение, после чего передают свои соображения коллегам из отдела контроля качества. Если наработки проходят проверку, информация передаётся дальше — менеджерам. Предложения, одобренные на этом уровне, пересылаются вышестоящим руководителям, которые дают положительный или отрицательный отзыв. 

Цепочки сбора и проверки идей могут быть самыми разными: мозговые штурмы, внедрение специального ПО, опросы — важно методом проб выбрать наиболее эффективный вариант. В противном случае ценные предложения по, например, повышению производительности и сокращению затрат просто будут утеряны. Плюс не стоит забывать: в благоприятной рабочей среде сотрудникам комфортнее предлагать свои идеи.

Демонстрировать успехи компании и отдельных сотрудников

Как уже было сказано выше, работники на передовой видят возможности для улучшения, которые недоступны менеджерам. И когда их идеи воплощаются в жизнь, об этом нужно рассказывать — другим сотрудникам и руководству. Подобные сессии помогут повысить уровень удовлетворённости людей своей работой и остановить текучку кадров. 

Оценка достижений членов команды оказывает значительное влияние на состояние коллектива, а отсутствие признания увеличивает вероятность эмоционального выгорания на 45–48%. Важно это учитывать, ведь, согласно исследованию Gallup, сотрудники с выгоранием на 63% чаще берут больничный и в 2,6 раза чаще начинают искать другую работу.

Вариантов положительного подкрепления немало — от информационных бюллетеней до встреч, на которых руководители отделов презентуют важные достижения (как коллективные, так и индивидуальные). Например, в Camcraft (это производитель гидравлического оборудования) проводят ежеквартальные встречи, чтобы отметить всех людей, которые внесли существенный вклад в улучшение показателей за предыдущие три месяца.

Отказаться от гиперконтроля и микроменеджмента

Микроменеджмент — это стиль руководства, для которого характерен тотальный контроль и подавление любой самостоятельности. В опросе, проведённом кадровым агентством Accountemps, 59% участников заявили, что работали под началом микроменеджера. Как результат — 68% из них жаловались на подавленное состояние, 55% — на падение производительности труда.

Как перестать заниматься микроменеджментом?

Шаг № 1: поставить команде чёткие и понятные цели. 

Шаг № 2: вместе определить наилучший способ их достижения.

Шаг № 3: позволить всем делать свою работу, не нависать и не заглядывать через плечо (в переносном и прямом смысле). Такая «передача прав» может принимать разные формы: например, назначить кого-то руководителем проекта или разделить между сотрудниками сферы ответственности и так далее.

Предоставление свободы членам команды означает предоставление им возможности принимать собственные решения и нести ответственность за работу, а также показывает: руководство знает об их компетенциях и навыках и в курсе, что человек или коллектив справятся. 

Пробовать современные способы минимизации рисков

Работа в заводских условиях сопряжена с многочисленными рисками и опасностями. По данным Росстата, за 2021 год 21 600 человек получили травмы при несчастных случаях на производстве, из них 1 210 случаев — со смертельным исходом. 

Чтобы уменьшить риски, нужно: 

• регулярно проводить обслуживание оборудования;
• наладить дистанционное управление процессами и операциями, которые опасны для здоровья;
• использовать современное ПО для контроля производственного процесса;
• применять средства коллективной и индивидуальной защиты;
• поощрять рациональный режим труда и отдыха;
• иметь протоколы реагирования на случай разных, в том числе аварийных, ситуаций.  

Например, «Концерн Росэнергоатом» внедрил на Кольской АЭС автоматизированную систему видеоанализа для контроля соблюдения техники безопасности. Она фиксировала 26 видов нарушений по 19 параметрам (среди них — ношение каски и других средств защиты, положение защитного щитка, трекинг положения работника). Система автоматически определяла 95–98% нарушений и моментально передавала данные начальнику смены для реагирования. В результате количество нарушений сократилось до восьми в неделю.

Профилактика несчастных случаев — это не только ответственность руководящего состава, это часть работы каждого. Тем не менее именно менеджеры должны формировать культуру безопасности на предприятии — избегая лишней бюрократии и «игр в прятки» (когда нарушения не фиксируются или фиксируются, но некорректно). 

Заботиться о деталях, которые могут сделать жизнь сотрудников лучше 

Находиться и тем более работать в грязном помещении с облезлыми стенами и обшарпанной мебелью вряд ли кому-то хочется.

Поддерживать в хорошем состоянии комнаты отдыха, столовые, уборные и другие помещения так же важно, как и обслуживать производственные цеха. 

Кроме того, руководитель должен заботиться о своих сотрудниках, исходя из особенностей производственных процессов. Например, если в команде много вахтовиков, необходимо учитывать специфику их работы и вносить коррективы: создать хорошие бытовые условия и обустроить спортзал. Важно организовать рабочее место так, чтобы человек совершал меньше лишних движений. Кроме этого, стоит предоставить сотрудникам психологическую поддержку при необходимости.

Данная статья носит не рекламный, а информационный характер. Существуют противопоказания к применению и использованию препаратов и медицинских процедур, которые фигурируют в тексте. Необходимо ознакомиться с инструкцией по применению препаратов и процедур и получить консультации специалистов.

Как управлять сотрудниками, чтобы максимизировать производительность | Малый бизнес

Тим Баррис

Перед менеджерами стоит задача найма, обучения, вовлечения и мотивации сотрудников, и все это во имя повышения производительности компании и, в конечном счете, прибыльности. Процесс повышения производительности сотрудников может быть сложным, поскольку у каждого сотрудника могут быть разные наборы навыков, интересы и мотивация. Менеджеры малого бизнеса должны предоставлять как широкие, так и индивидуальные программы для повышения мотивации, вовлеченности и производительности сотрудников.

1. Работайте с сотрудниками, чтобы установить конкретные рабочие цели. Процесс постановки целей сообщает об ожиданиях и включает сотрудников в общие цели компании. Цели должны включать в себя больше, чем показатели производительности, чтобы быть наиболее эффективными. Менеджеры должны помочь сотруднику установить цели для обучения и личного роста, а также производительности труда. Эти инвестиции в рост сотрудников повысят производительность труда, позволяя сотруднику расти как лично, так и в текущей должности.

2. Регулярно проверяйте все цели вместе с сотрудником. Регулярный пересмотр целей помогает сотруднику не отставать от первоначальных целей и может помочь выявить причины пробелов в производительности. Общие причины низкой производительности могут включать отсутствие обучения, недостаточную ясность должностных обязанностей или плохие рабочие процессы, а также мотивацию сотрудников. Регулярный обзор может выявить эти проблемы быстрее, позволяя руководству оказывать поддержку сотрудникам для повышения производительности.

3. Регулярная обратная связь с сотрудниками. Немедленная обратная связь о поведении и производительности может иметь как немедленное, так и устойчивое влияние на производительность сотрудников. Признание положительных аспектов работы сотрудников способствует повышению производительности труда. При устранении негативных аспектов работы сотрудников менеджеры могут работать с сотрудником, чтобы предпринять корректирующие действия и повысить производительность.

4. Сообщите всем сотрудникам денежные поощрения за производительность. Общекорпоративные программы поощрения сотрудников могут быть эффективными, особенно когда должности сотрудников зависят от производительности и успеха. Стимулы могут быть основаны на прибыльности, продажах или других финансовых показателях. Небольшие компании с частично совпадающими должностными обязанностями могут извлечь наибольшую выгоду из широкомасштабных стимулов. Более крупные организации могут выбрать как программы поощрения для всей компании, так и индивидуальные поощрения, основанные на целевых целях отдела. В любом случае программы денежного поощрения могут предложить сотрудникам дополнительную мотивацию для повышения производительности и увеличения прибыли компании.

5. Включить нефинансовые стимулы. Хотя финансовые стимулы являются сильным мотиватором, нефинансовые вознаграждения, такие как оплачиваемый отпуск, письменные подтверждения или фотографии в информационных бюллетенях сотрудников, могут помочь создать чувство общности и повысить производительность сотрудников.

Ссылки

• Бесплатная библиотека управления: как обеспечить надежное управление эффективностью сотрудников
• Inc: Как конструктивная обратная связь с сотрудниками может улучшить управление эффективностью, Нэнси Мобли
• Общество управления человеческими ресурсами: практика вознаграждения влияет на восприятие справедливости

Ресурсы

• Business Week: Менеджеры должны повышать эффективность сотрудников

Советы

• Сообщайте сотрудникам о всех программах вовлечения, признания, стимулирования или развития.

Предупреждения

• Не полагайтесь на финансовые стимулы как на единственный механизм вознаграждения сотрудников.

Writer Bio

Тим Беррис имеет более чем семилетний опыт написания и редактирования официальных коммерческих предложений и маркетинговых материалов. Тим также работал внештатным журналистом в двух новостных организациях. Его статья на обложке журнала «NUVO Newsweekly», «Раскрытие финансовой информации» от 5 мая 2004 г., получила награду Общества профессиональных журналистов Индианы. Тим имеет степень бакалавра наук в области бизнеса и финансов Университета Индианы.

5 Советы по управлению проектами для производственных групп

Переход продукта от концепции к производству — сложная задача. На карту поставлено многое, и многое может пойти не так. Например, время выхода на рынок и контроль качества; вы должны учитывать цепочку поставок, глобальные команды, вопросы международной торговли, правила, поэтапную разработку продукта и многое другое.

И все же я постоянно удивляюсь тому, как много команд все еще управляют всеми этими движущимися частями, используя статические электронные таблицы. И даже когда существуют системы и инструменты для составления графиков, они, как правило, слишком негибки и не могут объяснить степень неопределенности, которая пронизывает сегодняшний глобальный рынок.

Управление проектами + производство = идеальное сочетание

Однако производство может значительно выиграть от идей управления проектами. Я считаю, что в жизни мало вещей, которые нельзя спроецировать. Даже сама жизнь имеет начало, середину и конец и создает нечто уникальное. Производственная среда включает в себя множество начал, середин и концов. В конце концов, один продукт состоит из множества проектов и соображений, в том числе:

• Дизайн нового промышленного продукта
• Подготовка производства
• Управление заказом на изменение
• Улучшение процесса
• Сокращение времени выхода на рынок

Каждое из этих соображений выигрывает от некоторых основных передовых методов управления проектами. Конечно, это может показаться немного пугающим, если вы думаете о своем процессе целиком; вместо этого начните с чего-то выполнимого, кусочков размером с укус.

Вот пять советов, как начать внедрение процессов управления проектами в вашей команде:

1. Установление требований

Одним из первых действий в любом проекте является определение того, что представляет собой проект , и всего, что необходимо сделать. Это достигается путем сбора требований, которые включают в себя детали результатов, сроки, ожидаемое качество и т. д.

Постановка целей и установление этих требований является первым шагом для продвижения любого проекта, независимо от методологии. Это также побудит вашу команду собраться вместе, чтобы подумать о предстоящей работе, определить этапы и результаты, а также обдумать сроки. Будьте как можно более подробными и тщательными во время этого упражнения, так как это поможет вам в дальнейшем управлять проектом.

Каждый проект, будь то в производственной или любой другой среде, будет включать в себя требования и цели. Создание культуры, ориентированной на достижение цели, очень важно, и это первый шаг к внедрению управления проектами в вашу команду.

2. Выберите методологию

Теперь, когда у вас есть четко определенные цели, вам понадобится план игры для их достижения. Проблема в том, что как только вы определили цель или пункт назначения, есть много способов ее достичь. Вот когда методология может быть полезной.

Методология управления проектами — это четко определенный подход к тому, как вы и ваша команда выполняете задачи. Вы можете создать свою собственную методологию или принять существующие фреймворки — от Agile и Waterfall до Critical Path и Lean. Вы также можете ознакомиться с методологиями, предложенными Институтом управления проектами, в Руководстве PMBOK.

В сегодняшней среде, ориентированной на agile, многие отвергают методологию как нечто ограничивающее. Некоторые утверждают, что освобождение вашей команды от методологии позволит добиться большей гибкости и гибкости в достижении ваших целей. Я считаю, что для методологии все же есть место, поскольку она дает вашей организации основу для подхода к работе, которая знакома всем. Метод или процесс управления работой помогает создать культуру людей, которые могут бесстрашно браться за проекты и добиваться поставленных целей, а также формирует общий язык, на котором можно говорить о том, как достичь своих целей.

Существует множество методологий и подходов к управлению проектами, и все они используются производственными группами. Здесь нет правильного выбора: используйте подход, который имеет больше смысла для вашей команды и больше соответствует подходу к работе вашей организации. Например, организации, хорошо разбирающиеся в бережливом производстве, склонны применять бережливый подход к управлению проектами. Другие производственные команды уже знакомы с Waterfall; те, кто сильно зависит от автоматизации и ИТ-систем, могут выбрать Agile. «Шесть сигм» — еще один популярный подход к управлению работой, ориентированный на улучшение процессов.

Выберите методологию для реализации и не позволяйте ей ограничивать вашу работу. Вместо этого используйте его как рецепт, который вы можете изменить в соответствии с меняющимися потребностями и целями вашей организации.

3. Используйте инструмент управления проектами

После того, как вы выбрали подход или методологию и хорошо понимаете свои требования и цели, следующим шагом будет выбор правильного инструмента, который поможет вам управлять всем этим.

Правильный инструмент поможет вам пройти через все процессы вашего проекта и может помочь вам и вашей команде собрать все требования, составить график, создать бюджет, отслеживать ваш прогресс, управлять заинтересованными сторонами и ресурсами, а также гарантировать, что вы будете завершить работу в срок, в рамках объема и бюджета.

Выбирая правильный инструмент, убедитесь, что он достаточно прост для всех членов вашей команды. Поскольку производство является такой динамичной средой, выберите инструмент, который будет достаточно гибким, чтобы меняться по мере изменения ваших обстоятельств. LiquidPlanner — отличный пример динамичного инструмента, который также помогает производственным командам.

4. Отслеживание прогресса

Одним из важных преимуществ управления проектами является мониторинг и контроль работы проекта. Этот процесс связан с проверкой вашего прогресса, чтобы убедиться, что вы на правильном пути, чтобы выполнить работу вовремя, в рамках объема и бюджета.

Когда команды не отслеживают точно ход своей работы, результаты могут быть поистине катастрофическими. Заблаговременное планирование вашей работы дает вам дорожную карту того, когда вы фактически выполняете работу. Если вы не отслеживаете свои результаты, вы не узнаете, сбиваетесь ли вы с курса; в результате вы не будете знать, какие корректировки необходимо внести. Строгие планы проектов и надежные графики предупредят вас о превышении бюджета или сроков до того, как станет слишком поздно что-то с этим делать. В производстве, когда время выхода на рынок и затраты могут определить, будет ли ваш продукт успешным на рынке, плохое планирование может привести к провалу проекта.

Использование программного обеспечения для управления проектами с функциями отслеживания времени – это эффективный способ отслеживания хода выполнения проекта. Эти инструменты позволяют вам легко оценить, насколько хорошо вы справляетесь, когда дело доходит до достижения ваших вех и целей.

Как только вы начнете отслеживать свой прогресс, вы быстро увидите все возможности для точной настройки вашего подхода к управлению вашим проектом: ваши производственные проекты будут постепенно улучшаться, а вы будете развивать свой собственный внутренний стиль управления проектами, который соответствует потребностям вашей организации. культура и подход к работе.

5. Внедрение процесса управления рисками

В производстве управление рисками абсолютно необходимо. Проекты, которыми будет управлять ваша организация и команда, напрямую влияют на основные бизнес-цели и ключевые результаты, такие как время выхода на рынок.

Риски — это проблемы, которые вы определяете до того, как они станут реальностью. Управление рисками разрабатывает план того, что делать, если произойдет худшее, а затем решает проблемы, если и когда они действительно станут реальными.

Производственные группы, которые не практикуют управление рисками или практикуют его плохо, могут столкнуться с проблемами, которые могут варьироваться от задержек и проблем с качеством до отмены производства. Даже известные компании, такие как Boeing, были уличены в неправильном управлении рисками в крупных проектах.

Практика управления рисками заставит вас сесть вместе со своей командой и определить все, что может пойти не так. Следующим шагом является приоритизация рисков по влиянию и важности и, что наиболее важно, назначение ответственного за каждый риск. Планирование проблем — это отличный способ заставить вас и вашу команду обсудить управление проектом, особенно когда вы решаете, что делать, если ваш риск станет реальной проблемой. Как и в случае с другими процессами управления проектами, инструмент управления совместными проектами может помочь вам и держать всю вашу команду на одной волне при планировании и управлении рисками.