Как научиться управлять коллективом: Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Копировать ссылку Фото Getty Images Успех компании во многом зависит от личности руководителя, его способностей управлять сотрудниками и принимать правильные решения. Есть ли единый рецепт, позволяющий любому научиться добиваться от подчиненных сверхрезультатов? Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении. Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Реклама на Forbes

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи. Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др. Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая. В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне. Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания.  И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки. Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег. Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением. Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления. Копировать ссылку

7 советов, как руководить женским коллективом

Руководить женским коллективом еще сложнее, чем работать в нем. Даже хорошие специалистки склонны к сплетням, беседам ни о чем, решению личных вопросов в рабочее время. Установить рамки дозволенного под силу только человеку с незаурядными организационными способностями

Управление женскими коллективами

Наверняка, многие помнят замечательный советский кинофильм «Одиноким предоставляется общежитие», в котором героя — бывшего «морского волка» — назначили комендантом общежития, где были одни женщины.

Если вы вспомнили сюжет, значит, вспомнили и то, как оскорблён и обижен был этот мужчина, привыкший командовать суровыми моряками, а теперь вынужденный «строить» ткачих. Однако в финале, когда ему предложили другое место, он отказался. Почему это произошло? Давайте попробуем разобраться.

«Царство фей» или «змеиный клубок»

Итак, почему для одних руководство женским коллективом — пытка, а для кого-то — награда? Дело в том, что женщина — воистину особое существо. Она не может подчиняться слепым командам и вообще живёт по принципу: «Каждое дело творчески, а иначе зачем?».

Работать только в женском коллективе тяжело, но руководить подобным коллективом — вдвойне тяжелее. Помимо профессиональных вопросов, руководителю придётся сталкиваться со сплетнями, длительными беседами во время рабочего времени совсем не на рабочие темы, отлучкой с рабочего места по целому ряду поводов и ещё с парой десятков причин, из-за которых любой начальник готов бежать куда глаза глядят от своего коллектива.

Самое интересное, что выбор руководителя по гендерному принципу практически не работает. Если руководителем станет мужчина, то он будет обречён либо на беспрестанные попытки окольцевать его (если всё ещё не женат), либо на бесчисленные жалобы от коллег, либо на откровенный саботаж своих обязанностей.

Если руководит женщина — ещё сложнее. Во-первых, её будут обсуждать по любому поводу: красивая — некрасивая, умная — дура, замужем — не замужем и т. д. Поводов для обсуждения найдётся немало. Во-вторых, почти каждую женщину, находящуюся в подчинении у своей начальницы, будет постоянно мучить вопрос: «Почему я, а не она? Чем она лучше?».

Поэтому просто необходимо учитывать следующие особенности женского пола, порой определяющие «лицо» всего коллектива:

• излишняя эмоциональность
• необязательность
• симуляция активной трудовой деятельности
• способность собирать и распространять сплетни
• завистливость и соперничество
• преувеличенное восприятие всего на свете
• изменчивость настроения

Этот список можно продолжать и продолжать, но перед любым начальником, будь то мужчина или женщина, должен встать главный вопрос: как использовать эту энергию и лучше всё-таки в мирных целях?

Чтобы с первых дней завоевать авторитет у подчинённых или, по крайней мере, «дать понять» (ведь, согласно утверждению поэта Владимира Вишневского, «поэт так не умеет сочинять, как женщина умеет дать понять»), кто в офисе хозяин, можно придерживаться, хотя бы первое время, следующих рекомендаций.

Советы по руководству женским коллективом

1. Поставьте на место

Как говорится, каждый сверчок знай свой шесток. Поэтому если вы столкнулись с явным нарушением субординации, когда вверенные вам женщины пытаются быть с вами на короткой ноге, нужно пресекать все подобные попытки и очень жёстко.

2. Берите на работу замужних женщин

Это вполне логично. Во-первых, им не нужно будет заниматься поиском второй половины, а значит, всё рабочее время будет посвящено непосредственно выполнению своих служебных обязанностей. Во-вторых, замужние женщины более ответственны, ведь они отвечают не только за качество исполнения своих служебных обязанностей, но и за семейный быт, воспитание детей и т. п.

А вот незамужние сотрудницы в поисках выгодной партии будут часть рабочего времени тратить на флирт с коллегами-мужчинами или клиентами.

3. Ставьте конкретные задачи на день

Лучшим средством от сплетен и другого бесполезного времяпрепровождения является, как это ни странно, работа. Если ставить перед каждой сотрудницей круг каких-то вполне определённых задач, то отвлекаться на что-то другое просто не будет хватать времени.

4. Меняйте виды деятельности

Однообразие и монотонность убивают творческую активность в зародыше. Поэтому, чтобы женщины не уставали от одного и того же вида работы (именно тогда они и будут переключаться на сплетни и безделье), предусмотрите в течение трудового дня смену разных видов деятельности.

Например, тех, кто долго молчал, вполне закономерно посадить за телефон для обзвона клиентов. Тех же, у кого в буквальном смысле язык не ворочается, после длительных переговоров, будет гораздо эффективнее занять какой-нибудь аналитической справкой или составлением отчёта. Кстати, даже в магазинах продавцы каждые два-три месяца меняются отделами: из мясного переходят в овощной, из промтоварного в продуктовый и т. д.

5. Организуйте досуг

В современной корпоративной политике не последнее место отводится сплочению коллектива с помощью совместного проведения досуга. Распространёнными формами являются следующие: выезд за город с семьями и детьми, трёхдневный круиз на теплоходе, различные профессиональные и развлекательные конкурсы (типа «Угадай мелодию», «КВН» и подобные им).

Совместное проведение свободного времени создаёт действительно более близкие и тёплые взаимоотношения, а значит, способствует развитию благоприятного психологического климата внутри коллектива, особенно женского.

6. Почаще балуйте премиями

Женщина есть женщина, а значит, для неё важно, как она выглядит даже среди подобных ей. Поэтому небольшие премии, раздаваемые по итогам квартала, к праздникам как средство поощрения за качественно сделанную работу, могут сослужить хорошую службу.

Когда женщина приобретёт понравившуюся кофточку, туфли, сумочку или сногсшибательные джинсы, её самооценка сразу повысится, и ей вновь захочется «жить и трудиться», что, несомненно, принесёт пользу всем.

Да и вообще, предусмотрите в течение рабочего дня хотя бы несколько пятиминутных перерывов, чтобы женщины смогли лишний раз попудрить носик, поправить причёску, просто обменяться приветствиями, и результат не замедлит сказаться: работа будет спориться, клиент выйдет на связь, а квартальный отчёт наконец сойдётся.

7. Главное достоинство женщин

И всё-таки многие руководители счастливы, что в их подчинении находятся женщины. Главное в этом случае — научиться понимать женскую логику, и тогда можно начинать править всем миром. Главный вопрос – как?

Мотивировать карьерой, конечно, можно, но таких, кто пожертвует всем ради карьеры, – единицы. Ведь основное предназначение женщины — быть женой и матерью. Поэтому счастливые в браке женщины и на службе успешны, если могут совмещать семью и карьеру. Тогда это будет лучший сотрудник — ответственный, исполнительный, понимающий подчас интуитивно, что на самом деле нужно сделать в данный момент.

Ещё одним неоспоримым преимуществом женщин является их восприимчивость к чужим проблемам. Поэтому их гибкость, умение сгладить острые углы помогают при работе с клиентами. Грамотный руководитель обязательно должен воспользоваться этим преимуществом и суметь распределить функциональные обязанности в женском коллективе в соответствии с особенностями личности каждой из женщин.

Не следует забывать и об излишней эмоциональности многих представительниц прекрасного пола. Возникающие на этой почве конфликты можно будет разрешить только после того, как страсти улягутся. Задача руководителя в этом случае — не принимать ничью сторону. Иначе вы рискуете нажить врагов и с той, и с другой стороны. Поссорившиеся женщины когда-нибудь помирятся, а вы останетесь для них вечным врагом.

Руководитель-мужчина и руководитель-женщина – есть ли разница?

Психологи не выделяют особых различий между двумя типами руководителей в случае с женским коллективом. Если начальник имеет за плечами богатый опыт руководства, то не суть важно, какого он пола. И всё-таки можно выявить ряд различий между мужчиной и женщиной в управлении женским коллективом.

Для мужчины главное — это исполнительская дисциплина и полученный результат. Какими путями пришёл коллектив к итогу, его не очень-то и волнует. Женщина-руководитель ценит проявление любой инициативы, особенно если это скажется на конечном результате.

Мужчина не будет церемониться в выборе средств для общения с коллективом. В порыве бешенства он может опуститься и до откровенных оскорблений. И ему будет глубоко безразлично, изменится ли в коллективе отношение к нему после этого.

Руководящая коллективом женщина будет стараться «держать лицо» даже в самый патовый момент. Если уж и вспылит, то потом обязательно извинится, понимая, что женщины, находящиеся у неё в подчинении, могут сильно обидеться и затаить злобу.

Различие пола руководителя может проявиться и в том, что мужчина не будет придавать слишком большого значения своему внешнему виду. Если он молод, то внешний вид что-то и может для него значить, а для мужчины в возрасте будет не принципиально, как он выглядит в глазах окружающих его женщин.

Женщина есть женщина и остаётся ею всегда, даже в роли руководителя. Поэтому она будет стремиться иметь всегда безупречный вид, хорошо понимая, что её подчинённые заметят любую оплошность во внешности, тут же растрезвонят по всему офису и вспомнят об этом казусе при первом удобном случае.

Вполне очевидно, что женщина-руководитель просто должна задавать тон и в манере одеваться, и в том, как себя держать, как «сохранять лицо» даже в самой безвыходной ситуации. По сути, вольно или невольно ей придётся быть лицом своего женского коллектива. А вот держать лицо придётся изо всех сил.

Стоит несколько раз проявить лояльность к нарушителям внутреннего распорядка, как все остальные сядут на шею, да ещё и ножки свесят. Быть лояльным руководителем можно только в хорошем настроении. Единственная альтернатива — стать мигерой. Только это и поможет утвердиться надолго не только в глазах своих подчинённых, но и для более высокого начальства.

© Самосадкина Екатерина, BBF.RU

Как руководить людьми: секреты управления коллективом

Как руководить людьми: Freepick

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

1. Быть профессионалом.
2. Знать свои сильные и слабые стороны.
3. Постоянно совершенствоваться.
4. Брать на себя ответственность.
5. Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

1. Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
2. Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
3. Сообщить подчиненным об ожиданиях.
4. Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

• конкретные и измеримые;
• достижимые и реалистичные;
• своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Рабочая атмосфера: Freepick

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

• соблюдение правил санитарии и гигиены;
• наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
• четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

1. Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
2. Не увиливайте и не лейте воду.
3. Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
4. Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Ориентируйтесь на действия:

1. В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
2. Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Секреты руководителя: Freepick

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

1. К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
2. Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

• умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
• правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
• проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Критикуйте правильно

Правила руководства коллективом: Freepick

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

1. Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
2. Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
3. Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

6 онлайн-курсов о том, как научиться управлять коллективом

Для того, чтобы научиться быть эффективным руководителем и ваша команда воспринимала вас как настоящего лидера, может потребоваться немало времени, опыта и усилий. Мы собрали полезные онлайн-курсы, которые помогут понять механизмы работы в команде, развить лидерские качества и умение управлять людьми.

Этот курс расскажет, как создать общее видение в команде, как лучше сформулировать цели и как выстроить баланс между вознаграждением и действиями, чтобы члены вашей команды оставались мотивированными.

Длительность курса – 4 недели
Курс представляет – University of Michigan

В рамках этого курса можно узнать о балансе «мыслей и сердца» в повседневном управлении. В частности, как обещают авторы курса, вы сможете разобраться, почему лидеры важны для успеха компании, как использовать лидерские навыки, чтобы более эффективно работать с другими людьми и организовать работу команды.

Длительность курса – 4 недели
Курс представляет – University of Illinois at Urbana-Champaign

Читайте еще: Шпаргалка лидера: 5 психологических теорий, которые пригодятся любому, кто работает с людьми

Этот курс, размещенный на украинской платформе Prometheus, посвящен теме эффективного управления проектами. В частности, как говорят авторы, курс призван разрушить стереотипный подход к планированию и проектированию. Программа курса позволит слушателям понять истоки проблем проектного менеджмента, среди которых пассивность в работе, отсутствие мотивации, конфликты в команде и т.д.

Длительность курса – 4 недели
Курс преподает – кандидат экономических наук, преподаватель Киевской школы экономики и Львовской бизнес-школы при УКУ Сергей Гвоздев

Этот курс охватывает такие темы, как переговоры, обратная связь, коучинг, управление конфликтами и т.д. Как отмечают авторы курса, его цель – научить использовать лидерские навыки для более эффективной работы с людьми, для организации совместной работы и применять их в повседневных ситуациях, с которыми сталкиваются лидеры.

Длительность курса – 4 недели
Курс представляет – University of Illinois at Urbana-Champaign

Читайте еще: Конфликт в офисе: как мастерски решать проблемы на работе

Этот курс рассказывает о лучших методах отбора и рекрутинга талантливых сотрудников. В частности, можно узнать о ключевых подходах к оценке производительности сотрудников, а также о том, как развивать талантливых сотрудников, чтобы они могли реализовать свой полный потенциал на работе.

Длительность курса – 4 недели
Курс представляет – University of Michigan

Этот курс о том, как использовать психологию для улучшения атмосферы на работе для себя и других. В частности, будут рассматриваться такие вопросы, как индивидуальные различия в личности и когнитивных способностях, мотивация на работе, командная работа, управление и т. д.

Длительность курса – 6 недель
Курс представляет – University of Western Australia

Кращі статті за тиждень – у вас в пошті!

Как управлять коллективом вдвое старше

Учитывай разницу поколений

Не только технологии позволяют быстро достигать новых высот. Многие  бизнес-вопросы до сих пор решаются с помощью «старших» сотрудников благодаря их экспертизе и опыту.

Например, для создания кофейных модулей я искал специалистов по деревообработке и оказалось, что молодежь не интересуется такой работой. Поэтому средний возраст приглашенных специалистов-краснодеревщиков — 50-55 лет. Сложно представить, чему я их мог научить и как вообще ими руководить. После того, как я объяснил им цель своего кофейного проекта и его значение для рынка, мы быстро нашли общий язык. Одного обстоятельного разговора оказалось достаточно, чтобы заказ был выполнен точно и в срок.

Зато если вы решили внедрить новые программы для офисной работы — GIMP, Trello или Spark, — то одной беседы будет недостаточно: лучше провести серию вводных лекций, мастер-классов и координировать обучение сотрудников. То, что вам кажется простым и понятным, у старшего поколения может вызывать сложности.

Компенсируй отсутствие опыта

В коммуникации с подчиненным не стоит подчеркивать свою значимость и превосходство. Лучше показать сотрудникам, что ваш карьерный рост — это результат стараний и плодотворной работы.

Как объяснить, что отсутствие многолетнего опыта — не минус для руководителя? У тебя есть свежий взгляд на построение бизнеса, знание новых инструментов и нестандартное восприятие целевой аудитории — это порой эффективнее, чем многолетний опыт работы на предприятии.

Покажи сотрудникам, что умеешь использовать современные тренды. Например, я в Vortex Sport создал коммьюнити спортсменов и блогеров, с помощью которых продвигаю проект.

Давай сотрудникам принимать решения

Первое время, конечно, будет сложно. Но постарайся построить партнерские отношения со «старшими» сотрудниками. Ты должен понимать, что каждый в команде — профессионал своего дела, а ты курируешь их работу.

Не стесняйтесь советоваться с подчиненными и давать им понять, что их знания и опыт уникальны, а экспертиза — незаменима. Проводи регулярные мозговые штурмы, используй интранет-опросы и голосования по разным проектам. Вовлекай сотрудников в процесс принятия решений.

Выбирай себе наставника вне зависимости от его должности

Старшие по возрасту сотрудники могут стать менторами и наставниками для молодых и многому их научить. Это работает и наоборот — молодые сотрудники обладают знаниями о современных способах продвижения.

По профессиональным и всем рабочим вопросам старайся чаще советоваться с коллегами постарше, задавай им вопросы по существу. Так ты покажешь, что тебе важно знать их мнение и экспертизу, а также получишь оценку твоей работы.

Завоюй симпатию и расположение наставника, и тогда он станет «проводником» твоих идей среди коллег старшего возраста.

Именно так я поступил при создании сервисной службы — общался и спрашивал советы у одного механика, объяснял ему логику своих действий. После нескольких таких разговоров я заметил, что управляемость сервисной службой повысилась, а троллинг прекратился — механик сам доносил до своих коллег информацию в том виде, в котором она была им наиболее понятна.

Наберись терпения для постоянного роста и научись находить компромиссы с возрастными коллегами — уверен, твой бизнес от этого только выиграет.

---

Материалы по теме:

Rusbase Young ищет авторов в молодежную редакцию

Почему у молодого бизнесмена пропадает мотивация. Кто виноват и что делать

Как решать проблемы в бизнесе предпринимателю младше 18

«Жалею, что не начал бизнес на первом курсе». Как Ким Санжиев в 23 года основал fashion-стартап

«У меня больше 10 приложений в App Store»: Как Филипп Захарченко в 14 лет стал разработчиком и стипендиатом Apple

Как молодому руководителю управлять «зрелым» коллективом. Как правильно руководить коллективом, избегая типичных ошибок. Как руководить коллективом без опыта: лидерские качества

Противники женских коллективов всегда называли организации, где в составе работали преимущественно женщины, «курятниками», «змеиным клубком» или «осиным ульем». С другой стороны, защитники женских коллективов напоминают об основных качествах женщин, как их доброта, терпимость, отзывчивость, лояльность — это все, что способно создать почву для благоприятного рабочего климата и образовать хорошее мнение клиентов.

Любопытен тот факт, что позитивные отзывы о компаниях, где одни только девушки, как правило, оставляют только представители противоположенного пола.

Даже более того, мужчины видят для себя выгоду в устройстве в такой коллектив. Каждый не против стать сотрудником офиса, где в отсутствии конкуренции можно рассчитывать на повышенное внимание к своей собственной персоне. Однако, нужно учесть тот факт, что и в таких случаях не может обойтись без негативного опыта.

Как однажды было сказано: «Женский коллектив — это однозначная смерть для мужчины — такое мнение было опубликовано на одном интернет-форуме. — Серпентарий тот еще.

Всего полтора года работы, а ощущение такое, что пора накрываться белой простыней и потихонечку ползти в сторону ближайшего кладбища. Нервной системы не осталось, седина так и бьет».

Управлять коллективом — это не всегда простая задача. А управлять женским коллективом – это всегда проблема.

Для этого необходимо быть не только хорошим управляющим и психологом, но и «пожарником», чтобы уметь быстро тушить возгорание склок, интриг, истерик и всевозможных конфликтов. Да и психиатром совсем неплохо быть, ведь женская натура — субстанция совершенно ранимая. И если уж говорить о качестве работы, то еще и тренером, чтобы уметь вырабатывать силу воли в своих сотрудниках.

Но не стоит говорить, что женщины это исключительно неподходящая для работы кандидатура, уже ни для кого не секрет, что работают они намного охотнее мужчин и статистика это только подтверждает.

В среднем, женщины задерживаются после рабочего дня на 3-4 часа, чего не сказать о мужчинах. Также, женщины имеют большую способность к выполнению рутинной работы, и то, что большинство бухгалтеров, кассиров и операторов это женщины, в лишний раз это доказывает. Но здесь обязательно должен присутствовать один фактор – это возможно только при наличии грамотного управления.

От менеджмента зависит, на самом деле, очень многое.

Что ж, рассмотрев все основные понятия, можно переходить к конкретным советам. Ниже перечислен список самых фундаментальных понятий, грамотное же управление всегда должно вырабатываться самим управляющим в зависимости от сложившейся ситуации.

Не позволяйте собой манипулировать

Каждый отдельно взятый участник команды, начиная от уборщицы и вплоть до главного бухгалтера, должен сохранять субординацию и работать по модели «начальник-подчиненный».

Важно помнить, что у женщин великолепно развита интуиция, и стоит только выказать хоть какую-то неуверенность в себе, или дать слабину в поведении, как это может понести за собой непослушание и вольное поведение.

Каждый должен знать свое место

Если выражаться правильнее, то нужно сказать, что все и каждый должны быть расставлены по своим положенным местам.

С этим легко справляется стратегия тренера, где вырабатывается четкое понимание у каждого о своем месте, его значимости, и положенном поведении. Эта система выработана во избежание излюбленного женского поведения – переводить стрелки друг на друга. При четкой постановке задачи всегда можно знать с кого что требовать.

Нельзя всех мерить одной меркой

Хоть женский коллектив и является угрожающим, нельзя отрицать его исключительной привлекательности. И навыки психиатра тут не окажутся лишними.

Кого-то, для повышения его работоспособности и большей мотивации, необходим порядочный пинок, а кому-то достаточно даже самой малой похвалы, для того, что бы он стал способен свернуть горы.

Надо как следует изучить поведение своих подчиненных, и после всего уже умело раздавать им то, что нужно для их продуктивности.

Самое главное – это не перепутать и не перестараться, потому что велик риск встретиться с оружием тяжелого поражения – женскими слезами. А это не только пренеприятное зрелище стресс, но и черное пятно на репутации.

Разделяй и властвуй

Пожалуй, этот совет является один из самых действенных, и если уметь правильно им пользоваться, то проблема руководства женским коллективом исчерпывается сама по себе.

Для большинства женщин в жизни эмоции это главная составляющая, которая преобладает над всякой логикой и разумом. И схема становится простой донельзя – самое главное это не влияние словами, а эмоциональное манипулирование.

Удачи в руководстве женским коллективом!

Чтобы научиться руководить коллективом , необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Как руководить женским коллективом?

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу . В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой . Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.
Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.
Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.
Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.
Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

Ставить человека в глупое положение;
задевать чужие интимные или семейные дела;
выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.
Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Чтобы быть на руководящей должности, важно обладать определенными лидерскими качествами, брать на себя ответственность и часто становиться объектом для ненависти. Завоевать карьерный Олимп и стать хорошим руководителем довольно тяжело, но вполне реально. В этой статье мы разберемся, как стать хорошим руководителем. Хороший шеф — это профессионал своего дела и образец для подражания. Его задача — создать постоянно развивающуюся команду. Достичь этого без лидерских качеств не получится.

Качества хорошего начальника

Лидер должен быть:

Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться — это особый навык лидера.Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.Уверенным в себе и своих силах.Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.Готовым к переменам.

Среди прочих качеств можно отметить:

Ответственность.Психологическая устойчивость.Пунктуальность.Человечность.Смелость.Активизм.

Задатки лидера и мотиватора

Научиться формулировать цели можно из мотивационных книг. Не менее важно ежедневно ставить перед собой задачи и следить за их выполнением.

Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

Потенциал руководителя зависит от стремления человека к изменениям. Лидер должен поощрять сотрудников за новшества и давать им возможность самостоятельно отвечать за свои решения. Добиться этого можно только с командой профессионалов.Разбираться в тонкостях рабочего процесса Чтобы стать хорошим руководителем, повысить свою рыночную стоимость и управлять командой, постоянно развивайтесь: изучать новое специализированное программное обеспечение, проходить профессиональные онлайн-курсы. Хороший аналитик должен уметь планировать свой день и акцентировать внимание на тонкостях в реализации рабочего процесса. Это дает возможность лучше оценивать риски и отвечать за результат труда коллектива в целом. Если лидер сможет организовать эффективно свой труд и своих заместителей, то у него всегда будет время для оперативного решения важных вопросов.

Создать благоприятные условия для труда Рациональное управление трудом основывается на применении современной техники. Автоматизация труда может быть достигнута путем внедрения электронно-вычислительных систем, использование оргтехники. Это не все инструменты, с помощью которых можно повысить производительность труда. Среди дополнительных мер можно выделить:

соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;наличие рабочего стола;обустройство помещение мебелью;обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;организация режима труда и отдыха.

Хорошее освещение, оптимальная температура, отсутствие шума влияют на работоспособность.Грамотно организовать работу коллектива В независимости от того, сколько у вас человек в подчинении, четыре или сотня, лидер всегда должен уметь четко разъяснять свои требования. Добиться поставленной цели поможет кодекс правил и поведений. Проще всего понимать цели и ожидания, если они записаны на бумаге. Еще лучше заранее прописать последовательность действий. Если интересная цель посетила вас в середине проекта, не имеет смысла ее озвучивать. Сотрудники не воспримут вас всерьез и едва успеют добиться определенного результата. Внедрять серьезные изменения в середине проекта не стоит, однако, мелкие корректировки рабочему процессу не помешают. Создать правильную атмосферу в коллективе Настойчивость в достижении цели не должна мешать подчиненному выдвигать свои предложения. Взгляд на проблему со стороны позволит откорректировать ход действий. Особенно важно слушать чужое мнение на завершающем этапе. Если хотите услышать честный ответ, то не угрожайте. Не напугать подчиненных и выслушать их точку зрения можно несколькими способами: организовать анонимный опрос, отправить электронное письмо, спросить мнение при личной встречи. Сотрудники быстрее поделятся своим мнением, если будут понимать, что оно влияет на успех проекта в целом. У них всегда должно быть время на обдумывание проблемы, над которым они трудятся.Держать дистанцию с подчиненными Заслужить любовь подчиненных можно не только панибратством, но и честным путем:

Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении. Но не стоит допускать панибратства. Всегда держите дистанцию. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

Быть строгим, но справедливым Хороший босс поддерживает коллег и мотивирует их на достижение результатов. Сделать это можно с помощью системы поощрения.

Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече.Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

Брать ответственность на себя Умение брать на себя ответственность за проект в целом — ценное качество лидера. Любой результат работы команды — это, в первую очередь, результат его собственных действий. Причины неудач руководитель ищет в своем поведении. Такое отношение мотивирует руководителя принимать эффективные решения в будущем.Подчиненный может не справиться с задачей, потому что неправильно ее понял, забыл о ней или выбрал неэффективный метод. Со стороны руководителя наблюдаются такие сбои: не правильная постановка задачи, отсутствие промежуточного контроля и регламента решения вопросов. Способ решения уникальных проблем должно разрабатывать само руководство, так же, как и следить за ходом их выполнения.

Отстаивать интересы подчиненных Ответственность подразумевает также желание влиять на все происходящее изнутри и не допускать внешнего влияния без веских причин. Достичь этого невозможно без систематического контроля работы подчиненных. К своим подчиненным руководитель должен относиться как к равным партнерам, отстаивать их интересы перед вышестоящим управлением и в спорных ситуациях с третьими лицами. Сотрудники обязательно оценят лояльность руководства и попытаются улучшить результаты своей работы. Доверительные отношения в коллективе как раз и строятся на том, что шеф будет вести себя последовательно как при личном разговоре, так и публично.Держать свое слово Чтобы подчиненные уважали руководителя, он обязан уметь выполнять свои обещания. Это касается не только выплат зарплаты и распределения отпусков. Поэтому прежде чем давать обещания, нужно взять паузу и подумать над тем, как его выполнить. Не стоит расставлять приоритеты, ведь каждое обещание важно. Если вы договорились найти помощника крупному специалисту, то сделайте это несмотря на назревающий кризис и сокращение фонда заработной платы. Сделать это важно, потому что вы дали слово. Неумение выполнять обещания скажется на репутации человека как профессионала.

Как руководить коллективом без опыта

Многие менеджеры мечтают возглавить отдел и управлять командой. Недостаточно просто стать руководителем, нужно еще уметь удержаться на этой позиции.

Что стоит знать начинающему директору

По статистике основная причина увольнения сотрудников — отсутствие общего языка с начальством. Поэтому руководитель обязательно должен уметь внимательно слушать подчиненных. Общаться нужно не только через электронные письма, но и вживую.Начальник должен знать, как вдохновить коллектив. Особенно если речь идет о творческой работе. Перед стартом работы укажите на важность работы каждого сотрудника.Руководителю стоит уметь мотивировать коллектив. Иногда для этого достаточно проявить инициативу и первым взяться за большой объем сложной работы.В любом коллективе есть гений, который мыслит нестандартно и отказывается работать в команде. Со временем он становится неуправляемым. Таких личностей надо уметь выявлять и по возможности сразу от них избавляться. Иначе не получится наладить работу в коллективе.

Что должен уметь управляющий

Формулировать цели развития отдела и задачи, которые нужно выполнить, чтобы добиться результатов.Грамотно использовать ресурсы фирмы. К ним относятся: материальные ресурсы, капитал, информация и время. Ценность каждого из них менялась с развитием человечества. Сегодня в приоритете информация. Задача лидера заключается в том, чтобы грамотно выстроить внутреннюю структуру организации.Уметь мотивировать сотрудников. Для этой цели можно использовать внешние стимулы (соцпакет, штрафы, работу в команде), а также желание сотрудников развиваться.Контролировать ситуацию на всех этапах. Перед запуском проекта анализируются имеющиеся ресурсы. Целью промежуточного контроля является оценка выполнения каждого этапа. На заключительной стадии сравнивается достигнутый результат с поставленной целью. Делегировать подчиненным можно только контроль на первых двух этапах.

Правила хорошего шефа

Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

Как стать начальником при мягкости характера

Считается, что либералы не могут стать лидерами ввиду своей человечности и склонности к попустительству. Вместо них коллективом управляют неформальные лидеры.Чтобы стать хорошим руководителем, надо найти амбициозного человека и сделать его своим советником. Затем с его помощью построить структуру управления и воздействовать на коллектив, используя модель «добрый директор – строгий зам».Демократический лидер должен быть:

инициативным, ответственным;творчески относиться к работе;уметь убеждать;разрабатывать способы достижения цели.

Таких специалистов ждут в высокоразвитых командах, где каждый сотрудник хорошо мотивирован и может обосновать свою точку зрения на проблему.Начинать карьеру управленца следует с собственной жизни: ставить перед собой задачи, двигаться к цели. Общайтесь с людьми, которые добились профессионального успеха и готовы дать дельный совет.

Выслушивайте мнение своих сотрудников даже если не согласны с ним.Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Делегируйте свои полномочия.Не взрывайтесь по поводу каждой ошибки на сотрудников.Развивайте межличностные отношения с коллективом.Постоянно обучайтесь, стремитесь узнать что-то новое.Изучайте самого себя. Проблема большинства руководителей — отсутствие самоанализа и осмысленных действий.Концентрируйтесь на одной крупной цели и разрабатывайте шаги ее достижения.Избавляйтесь от неэффективных менеджеров. Либо выигрывают все члены команды, либо ни один из них.Ежедневно тренируйте свои лидерские качества.

Босс не всегда прав, но он всегда босс

Ситуация, в которой подчиненный оказывается умнее своего руководителя, встречается редко. Директор не возьмет на работу сотрудника, который в чем-то превосходит его самого: по уровню образования, опыта, квалификации. Тенденция брать на работу своих родственников за последние годы также снизилась к минимуму. Все остальные конфликты с руководством можно разрешить. Директор — это тоже человек со своими переживаниями и мыслями. Если он ошибается по какому-то вопросу, найдите разумные доказательства, чтобы поменять его точку зрения. Хороший руководитель это оценит. Не стоит увольняться с работы при возникновении конфликтной ситуации.

Как стать руководителем? Наверняка этот вопрос интересовал и интересует большинство сотрудников, находящихся у кого-то в подчинении. Он вполне закономерен, поскольку «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Сегодня на прилавках книжных магазинов можно найти массу литературы, посвященной тому, как «выбиться в начальники».

Вместе с тем парадоксален тот факт, что универсального рецепта на тему того, как стать руководителем, не существует. Вопрос заключается в другом: будете вы боссом или нет – зависит только от вас…

Сегодня очень часто можно слышать: «Я не могу стать начальником, поскольку у меня нет нужных связей». Действительно ли «деловые знакомства и связи» ключевые слова? Отнюдь. Даже если какого-нибудь богатого отпрыска посадить в кресло начальника, он может в считанные дни обанкротить фирму. Почему? Да просто потому, что он никогда этим раньше не занимался. Здесь важны и определенные навыки, умения, опыт, качества и психологический настрой. И важно не только научиться управлять, но еще и делать это хорошо. Прежде чем ответить на вопрос, как стать руководителем, определимся с тем, что вообще означает понятие: «управлять».

Что такое «управлять»

Руководить – это значит уметь организовывать, планировать, контролировать и мотивировать людей. Также сюда относится способность грамотно ставить задачи и распоряжаться подчиненными.

Умение подбирать кадры и принимать решения в трудные минуты – это тоже одна из граней правильного руководства.

Руководитель, пользующийся авторитетом у подчиненных: кто он?

А как стать хорошим руководителем? Необходимо отметить, что успешный руководитель практически всегда умеет добиваться поставленной цели. Примечателен тот факт, что у сотрудников и боссов нередко она противоположная. Например, начальник хочет, чтобы работник трудился эффективнее даже при небольшом окладе, а последний мечтает о том, чтобы ему повысили заработную плату, причем проявлять повышенную активность в труде он не хочет. Если вы хотите узнать, как стать хорошим руководителем, то должны уяснить для себя одну простую истину: «Добренький начальник (что называется «свой человек»), в котором души не чают его сотрудники, – плохой управленец».

Можно ли любить человека, если он заставляет работать? Навряд ли. Хороший управленец – человек твердых убеждений, который будет гнуть свою линию в любых обстоятельствах. Конечно же, такой босс может стать для некоторых сотрудников неугодным, но интересы компании должны быть всегда на первом месте.

Идеальный начальник

Рассматривая вопрос о том, как стать руководителем, следует отметить, что последний должен уметь налаживать контакт со своими подчиненными. Сотрудники должны уважительно относиться к своему боссу. В процессе управленческой работы будут возникать как негативные, так и позитивные моменты, и для поддержания благоприятного климата в трудовом коллективе важно использовать не только кнут, но и пряник. Не скупитесь на похвалу для своих сотрудников и поощряйте их за труд, если они этого заслуживают. За ошибки и огрехи в работе следует наказывать, но предварительно нужно побеседовать с провинившимся и довести до него мысль о том, что в будущем подобных эксцессов в работе быть не должно.

Вдохновляйте коллектив

Не имеете понятия о том, как стать успешным руководителем? Вы должны уяснить, что начальство – это движущая сила трудового коллектива, и от того, насколько он будет качественно мотивирован, зависит успех предприятия.

Например, в ближайшее время необходимо реализовать важный проект. Пригласите подчиненных в кабинет и объясните им, какую значимость он имеет для компании. Обязательно выслушайте точку зрения сотрудников о том, как они видят его реализацию. Опять же, психологически настройте подчиненных на эту работу и пообещайте по ее результатам наградить денежными премиями отличившихся.

Личный пример

Существует еще один ключевой момент в вопросе, как стать эффективным руководителем. Вы должны стать образцом для подражания. В первую очередь, это касается внешнего вида. Деловой костюм, элитный парфюм, вычищенная до блеска обувь, кожаный портфель – вот образ современного бизнесмена. Приезжайте на работу вовремя. Будьте хозяином своего слова: если что-то пообещали – выполните. Учтите, подчиненные обращают на это внимание, и от этого будет зависеть ваш авторитет в трудовом коллективе.

Поддерживайте сотрудников в трудные минуты

Запомните, что ваши подчиненные – это, прежде всего, люди, и у каждого из них могут случаться трудные периоды в жизни. Поддержите их психологически, выдайте определенную денежную сумму, дайте несколько дней отдыха. Но делайте это для тех, кто действительно попал в сложное положение, а не пытается манипулировать вами.

Может ли быть грамотным управленцем женщина?

Многих представительниц слабого пола заботит вопрос о том, как стать руководителем женщине. Реально ли это? Принято считать, что функции руководства могут исполнять исключительно мужчины, а роль женщин – это поддерживать и оберегать семейный очаг.

Так или иначе, но идеи феминизма сегодня достаточно популярны в обществе, и дамы доказали, что могут быть успешными бизнес-леди. Но как ими стать? Опять же, универсального ответа на этот вопрос не существует, но деловая женщина должна обладать определенными качествами, умениями и опытом. Целеустремленность, желание работать 24 часа в сутки, высокий уровень профессионализма, ответственность, умение выстраивать отношения с подчиненными, поддерживать трудовую дисциплину, харизма, вера в победу – вот главные слагаемые успеха предприимчивой женщины. И, конечно же, каждая бизнес-вумен должна уметь соответствующим образом одеваться и правильно подбирать аксессуары к деловому костюму. Однако не следует забывать, что наряд в офис должен быть не только строгим, но и красивым.

Женщине-руководителю не следует заводить служебные романы с подчиненными. В ряде случаев мужчины-фавориты становятся в компании «серыми кардиналами», которые постепенно начинают негласно управлять делами. Естественно, такие начальники могут впоследствии сильно навредить интересам фирмы, и не исключено, что все придется начинать с нуля. Необходимо разделять работу и личные отношения.

Что важно помнить, когда велик шанс стать главой отдела

Огромное количество менеджеров ломает голову над тем, как стать руководителем отдела. Естественно, доказать вышестоящему руководству, что ты достоин этой должности – задача не из легких. Как правило, повышение получают инициативные, ответственные, исполнительные и коммуникабельные сотрудники, которые умеют быстро находить общий язык со своими коллегами. Но и после того, как вам доверили возглавлять целый отдел, вы должны сработаться с вашими подчиненными, иначе можно опять перейти в статус рядового сотрудника.

Во-первых, вы должны всегда находить время для своих подопечных и с каждым беседовать лично, обсуждая ту или иную проблему. Во-вторых, не следует в оскорбительной форме указывать им на совершенные ошибки и огрехи в работе. Обязательно советуйтесь со своими подчиненными, как, по их мнению, нужно поступить в конкретной ситуации. Только таким способом вы завоюете у них авторитет.

Качества руководителя-лидера

Как стать первоклассным руководителем? Конечно же, ко всему вышеперечисленному следует воспитать в себе лидерские качества. А кто такой лидер?

В широком понимании это человек, который умеет повести за собой толпы людей. Ну а начальники из них – самые лучшие, поскольку они умеют организовать работу таким образом, что у их подчиненных «глаза горят» от того, чем они профессионально занимаются. Как стать руководителем-лидером? Нужно научиться ставить перед собой цели и достигать их, быть уверенным в себе, уметь приспосабливаться к ситуации, быть интеллектуалом. Такой человек никогда не унывает и не падает духом, он стойко переносит все неурядицы и неудачи. Лидер – настолько энергичная натура, что он заражает своей увлеченностью окружающих.

Руководитель-лидер не просто помогает своим работникам достигать определенной цели, но и беспокоится о том, чтобы при этом каждый сотрудник мог раскрыть свой потенциал для достижения общего результата.

Если вы уже являетесь начальником, но при этом хотите стать лидером, хотя таковым себя не считаете, то нижеприведенные рекомендации будут вам полезны.

Во-первых, детально проанализируйте ваш стиль управления. Вы должны определить, в чем сильные стороны вашего руководства, а какие из них нуждаются в корректировке. Существуют даже специальные тесты, которые помогают выяснить, насколько вы хороший начальник. Во-вторых, подумайте над тем, какие качества, присущие вам, используются для управления, насколько они уместны вообще. Все очень просто. Если что-то мешает или носит неэффективный характер, то необходимо это исключить. В-третьих, лидер должен регулярно ставить перед своими подопечными новые задачи, ибо только так можно оценивать масштаб творческого потенциала. В-четвертых, вы должны быть примером для подражания для своих сотрудников. У них должно появиться жгучее желание походить на вас – это показатель того, что вы настоящий лидер-управленец.

Заключение

Так или иначе, но большинство людей хочет управлять, а не подчиняться кому-то. Руководить может каждый, а вот грамотно руководить – это целая наука, которую порой постигаешь долгие годы. Как уже подчеркивалось, для эффективного управления мало быть профессионалом своего дела, нужны еще и определенные качества. Помните, что именно в кресле начальника вам будет труднее всего доказать то, что вы самый лучший, поскольку на ваше место метят очень многие.

Как управлять людьми, которые умнее вас

Управление персоналом

Ребекка Найт

17 октября 2016

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

Что делать

Обсудите с собственным начальником, какие качества ожидаются от вас на новой должности.

Ищите способы внести свой вклад в работу команды и способствовать карьере подчиненных.

Отходите в сторону и предоставляйте сотрудникам возможность делать свое дело без лишнего вмешательства с вашей стороны.

Не делать

Не игнорируйте собственную неуверенность. Посмотрите в лицо своим страхам и найдите способ их преодолеть.

Не воспринимайте специальные знания подчиненных как угрозу, напротив, пользуйтесь возможностью научиться новому у сотрудников.

Не будьте высокомерным: команда не поверит чересчур самонадеянному начальнику.

Кейс №1: научитесь разбираться в работе подчиненных

Эмили Бернс, основатель и гендиректор Learnivore, бостонского стартапа, помогающего клиентам найти местных инструкторов, тренеров и курсы по соседству, решила нанять директора по технологиям. Ее идеальный кандидат должен был обладать превосходными навыками разработки, разбираться во множестве языков программирования и хорошо понимать новые веб-технологии. Словом, Эмили требовался человек с такими знаниями и возможностями, какими она сама вовсе не обладала. «Самое трудное при отборе кандидатов с квалификацией, которой у тебя нет, их оценка, – поясняет она. – Мне нужно было самой разобраться в том, что они делают».

Итак, Эмили принялась читать, общаться с людьми из отрасли и выяснять, как устроена разработка. «Я научилась оценивать эту работу, хотя и не могу выполнять ее сама, – говорит Эмили. – Я поняла, сколько времени требуется для того или иного результата, что возможно сделать, а что нет».

Это исследование обеспечило Эмили два преимущества. Во-первых, ей легче стало отбирать кандидатов на новую должность. Во-вторых, когда в итоге у нее появилась директор по технологиям Хизер, ей было легче руководить. Теперь Эмили объясняет Хизер, какого результата она ждет, но воздерживается от подробных указаний, как следует получить этот результат. «Я понимаю в целом, как работают наши программы, и могу объяснить CTO, что мне нужно, но как она это сделает, решать ей», – говорит Эмили.

Эмили и Хизер вместе стараются подготовить компанию к получению венчурных инвестиций. Они определили, какие метрики следует отслеживать и что нового они бы хотели добавить. «Хизер достаточно понимает наш бизнес в целом, чтобы осознавать, зачем нам это нужно, она всегда находит способы усовершенствовать наши технологии, и ей часто приходят в голову идеи, которые экономят нам время или деньги, – говорит Эмили. – Когда вы знаете, как другой человек должен сделать свою работу, вы можете ему это объяснить. Но если вы в этом не разбираетесь, нужно слушать и быть восприимчивым».

Кейс №2: обеспечьте команде ресурсы и поддержку

Мередит Хаберфельд довольно рано стала вице-президентом маркетингового сервиса и возглавила большую команду, все участники которой были более опытными и способными, чем она сама. «Они лучше меня умели выстраивать бизнес», – вспоминает Мередит.

У Мередит произошел кризис, она перестала чувствовать себя уверенно. «Я думала: как я могу направлять этих людей, какая от меня польза?», – признается она.

Разговор с ментором помог ей изменить свой подход. Ментор напомнила Мередит, что на эту должность ее выдвинули неслучайно: руководство компании было уверено, что она обладает важными и ценными навыками. Ментор также подчеркнула, что задача менеджера заключается не в том, чтобы выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы помочь им лучше справляться с этой работой. «Мое дело – замечать то, чего они не видят, и помогать им ярче сиять, – объясняет Мередит. – По мнению ментора, моя неуверенность помешала бы мне хорошо выполнять эту обязанность, поэтому мне не стоит волноваться из-за того, что кто-то в команде может меня затмить».

С того самого момента Хаберфельд сосредоточилась на «видении, направлении и стратегии». «Я обеспечиваю команде все, что ей нужно для процветания», – говорит она. Чтобы укреплять и развивать хорошие отношения с подчиненными, Мередит предоставила им много свободы. Она доверяет их опыту и знаниям и не беспокоится о том, как именно они выполняют свою работу. «Мои подчиненные отвечают за результат, а не за каждое свое действие. Я предоставляю им большую свободу действий», – говорит Мередит.

А еще она научилась скромности. Когда подчиненные задают ей вопросы, ответа на которые у Мередит нет, она «беззастенчиво ищет знающих людей и в компании, и за ее пределами» и всегда благодарит их за помощь. «Очень важно делиться славой, – говорит она. – Оказывается, от меня вовсе не требуется быть героем или экспертом».

Сервис, в котором Хаберфельд проработала четыре года, не так давно был продан за $200 миллионов. Теперь она – основатель и гендиректор компании ThinkHuman, специализирующейся на карьерном коучинге и консультациях менеджмента. «Эти четыре года заменили мне MBA», – поясняет Хаберфельд.

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Итак, вы стали менеджером. Это… вроде как большое дело.

Вы проделали большую работу. Лидерство признало в вас все качества вдохновляющего начальника. Одним словом, пора праздновать. (Подождем.)

Это , а также время, чтобы научиться новым навыкам.

Совершенно верно — хотя благодаря имеющимся у вас навыкам вы получили повышение по службе, вам понадобится совершенно новый набор навыков управления командой, если вы действительно хотите преуспеть в своей новой должности и вдохновить своих непосредственных подчиненных выполнять свою работу наилучшим образом.

Причина довольно проста. Вы доказали, что вы лучший исполнитель. Но теперь пора быть менеджером, наставником и, прежде всего, лидером. Стратегии и навыки, которые привели вас так далеко, уже не те, которые приведут к успеху в этой новой роли. Фактически, для хорошего управления командой требуется целый набор навыков новых .

Вот список навыков управления командой для каждого начинающего менеджера, который хочет что-то изменить.

1.Выявлять лучшее в других.

Зачем это нужно: Как руководитель, вы больше не отвечаете только за свою работу; вы также отвечаете за то, чтобы помочь целой команде непосредственных подчиненных выполнять свою работу наилучшим образом.

Как на нем работать:

• Хотя легко предположить, что быть начальником означает иметь все ответы и делать все возможное, многие сильные менеджеры сидят сложа руки и выслушивают идеи и решения сотрудников, прежде чем вмешаться.Слушание вызывает доверие и дает сотрудникам большую ответственность за свою работу.
• Инвестируйте в развитие сотрудников , сидя вместе со всеми и создавая индивидуальные планы развития (IDP). Это индивидуальные, продуманные стратегии для достижения новых целей и развития новых навыков. ВПЛ сочетают цели компании с индивидуальными целями, чтобы обеспечить выгоду каждому. Менеджеры должны инвестировать в планы, часто проверяя их, чтобы при необходимости дать рекомендации и поддержку.
• Признайте сильные стороны. У самых счастливых сотрудников есть множество возможностей заниматься тем, что у них получается лучше всего. Хорошие менеджеры обращают внимание, обнаруживают сильные стороны сотрудников, а также спрашивают их мнение. Согласно этой статье Fast Company, менеджеры должны задавать такие вопросы, как:
  • «Что вам больше всего нравится делать в своей работе?»
  • «Чего вам больше всего не хватает в прошлой работе и почему?»
• Не переживайте по мелочам. Наиболее мотивированные менеджеры не нервничают, когда что-то идет не так, и доверяют сотрудникам управлять своими повседневными задачами без помощи микроменеджера.

Pro-Tip: Если вам нравится использовать цифровые инструменты, чтобы облегчить вашу жизнь, то платформы распознавания сотрудников, такие как Bonusly, имеют все необходимое. Благодаря Bonusly узнавать коллег становится невероятно весело и легко. (И веселье + легкость = устойчивая долгосрочная стратегия признания!)

2.Конструктивная обратная связь — как положительная , так и отрицательная .

Зачем вам это нужно: По мере того, как сотрудники работают со своими списками дел, сосредоточившись на повседневной работе, они могут потерять представление о том, как их работа влияет на общую картину. Ответственность за переориентацию фокуса на долгосрочные цели лежит на менеджере. Они должны побуждать сотрудников делать больше того, что у них получается лучше всего, а также помогать им улучшать те области, в которых они могут отставать.

Как над этим работать: Чтобы дать конструктивную обратную связь, которая приведет к положительным изменениям, сделайте свои комментарии конкретными и действенными.

Вот несколько дополнительных правил, которые следует учитывать при отправке отзыва:

• Сосредоточьтесь на действии, а не на актере. В недавнем выпуске подкаста «Скрытый мозг» исследуется, как вербальная обратная связь — даже положительная — может вызвать эмоции, мешающие выполнению задачи. Постарайтесь убрать отвлекающие, эмоциональные аспекты вашего отзыва, просто обсудив, что произошло, вместо того, чтобы сосредоточиться на том, как сотрудник сделал что-то не так, .
• Предлагаю рекомендации и указания. Если вы в состоянии распознать области улучшения сотрудников, то, вероятно, вы также в состоянии предоставить информацию, необходимую для достижения положительных изменений. Рекомендация смягчает негативные чувства, поскольку сотрудники понимают, что у них есть партнер в их пути перемен.
• Сделайте двусторонний разговор. Спросите сотрудников, что они чувствуют из-за новостей. Они удивлены или расстроены? В идеале, все, кто участвует в обратной связи, будут выходить из комнаты счастливыми и оптимистичными.

3. Эффективное делегирование полномочий.

Зачем это нужно: Даже лучшие менеджеры не все сделают сами. Делегирование — это множитель. Это позволяет вам расширить свои возможности с помощью вашей команды. Кроме того, делегирование не только облегчает вашу жизнь, но и позволяет сотрудникам знать, что им вы доверяете. Лидеры SnackNation используют monday.com для делегирования полномочий и содействия сотрудничеству в своей командной среде.

Как с этим работать: Есть тонкая грань между делегированием полномочий и «управлением людьми».Убедитесь, что вы избегаете этого, предоставляя контекст и ставки для каждой задачи, устанавливая четкие ожидания и выбирая правильных сотрудников для правильных задач.

4. Общение с разными типами личности.

Зачем вам это нужно: Как часть команды, вы могли бы избежать того одного человека, который трет вас не так, как надо. Как менеджер команды, вы должны уметь руководить и вдохновлять всех.Это представляет собой особую проблему, когда сотрудники обладают типами личности, с которыми их руководители обычно не считают совместимыми.

Как над этим работать: Оттачивайте свой эмоциональный интеллект, особенно навыки сочувствия. Развитие сочувствия в качестве лидера позволит вам услышать своих подчиненных, а также поставить себя на их место. Это поможет вам придумать, что сказать в любой ситуации. Если вы хотите практиковать больше сочувствия, эксперты рекомендуют:

• Сосредоточение внимания на общих чертах вместо того, чтобы останавливаться на различиях. Активный поиск сходства помогает избавиться от необоснованных предубеждений, которые могут помешать плодотворному общению.
• Задавать вопросы. Бэби-бумеры, представители поколения X и миллениалы имеют совершенно разные личности. Понимание ваших подчиненных поможет вам сочувствовать им и общаться с ними.
• Практикуйте « радикальное слушание », уделяя сотрудникам все свое внимание , что включает в себя слышание того, что они говорят, а также оценку того, как они себя чувствуют.

5. Восприятие и понимание стилей работы сотрудников.

Зачем это нужно : Распознавание и использование того, как люди любят работать, сделает вашу команду продуктивной — гораздо более продуктивной, чем если бы вы слепо применяли стандартный набор рабочих процессов.

Как с этим работать: Обратите внимание на уровень энергии и настроение ваших сотрудников. Какие задачи заставляют их загораться? Какие задачи заставляют их зевать за своими столами? Простое наблюдение должно выявить множество действенных моделей.Если вам нравится идея чистых классификаций, ознакомьтесь с исследованиями Deloitte, посвященными четырем основным бизнес-личностям: пионерам, драйверам, опекунам и интеграторам.

6. Упреждающее обнаружение и решение проблем.

Зачем это нужно: Менеджеры, которые могут искать и устранять командные проблемы до того, как они нагноятся, обнаружат, что они контролируют продуктивные команды.

Как над этим работать: Организуйте еженедельные индивидуальные встречи с каждым из ваших непосредственных подчиненных, чтобы вы могли слышать о любых проблемах и читать подсказки для выявления проблем, которые ваши сотрудники могут упустить или не хотят упоминать.

7. Разрешение споров.

Зачем это нужно : Это худший кошмар каждого менеджера: два или более сотрудника, которые ничего не могут сделать, потому что они находятся в эпицентре уродливой, эмоционально истощающей битвы.

Как над этим работать: Один лишь здравый смысл не поможет вам выйти из этой эмоционально напряженной проблемы. Разрешение конфликта сотрудников требует того же деликатного подхода, что и ремонт старинных часов.Вот некоторые инструкции, адаптированные из Berkeley Human Resources:

• Признайте проблему вместо того, чтобы делать вид, что ее не существует или что она может исчезнуть сама по себе.
• Позвольте чувствам течь. Дайте каждому возможность выразить свои чувства из-за спора.
• Определите реальную проблему (помимо всех эмоций) и основную потребность, которая ее движет.
• Предложите решение, а затем обсудите его. Продолжайте обсуждение, пока все участники не будут удовлетворены.Сотрудники, которые оставляют спор, чувствуя, что их потребности не были удовлетворены, будут только злиться.

8. Долговечность распознавания.

Зачем это нужно : Согласно OfficeVibe, 90% сотрудников считают, что их программа признания положительно влияет на вовлеченность.

Как над этим работать : активизируйте стратегии признания ваших сотрудников с помощью наших идей и шаблонов.

9. Подача перед ведущей.

Зачем это нужно: В 1970-е годы Роберт К. Гринлиф представил идею лидерства-слуги. В своем эссе он написал:

«Слуга-лидер фокусируется в первую очередь на росте и благополучии людей и сообществ, к которым они принадлежат. В то время как традиционное лидерство обычно подразумевает накопление и использование власти одним человеком, находящимся на «вершине пирамиды», служащее лидерство отличается. Слуга-лидер делится властью, ставит нужды других на первое место и помогает людям развиваться и работать как можно лучше.”

Идея лидерства слуг заключается в том, что менеджеры, руководящие мышлением слуги, создают более счастливые, более заинтересованные и продуктивные команды.

Как над этим работать: OfficeVibe спросил специалиста по рабочим местам, что менеджеры могут сделать для развития лидерских качеств служащих. Вот некоторые из его советов:

• Будьте скромны и отдайте должное всей команде.
• Будьте прозрачны и раскройте свои планы на будущее.
• Предложите план обучения сотрудников и другие формы карьерного роста.

10. Объединение команд.

Зачем это нужно: Работа в команде воплощает мечту в жизнь. Работа в команде связана с повышением творческих способностей и повышением производительности, к тому же сотрудникам нравится быть частью команды. Одно исследование Premiere Global Services, Inc. (PGI) показывает, что 88% миллениалов предпочитают сотрудничество конкуренции на рабочем месте.

Как над этим работать: Существует множество стратегий, которые можно использовать для улучшения командной работы.Вот некоторые из наших любимых советов:

• Часто проводите тимбилдинговые мероприятия.
• Объединяйте новых или развивающихся сотрудников с друзьями-ветеранами, чтобы они чувствовали себя как дома.
• Проводите мозговые штурмы в безопасной зоне, чтобы люди могли лучше узнать стиль общения и мышления друг друга.
• Используйте инструменты для совместной работы и совместной работы, такие как Slack, Trello и

11. Доступность.

Зачем это нужно: Сотрудники органично приходят к доступным менеджерам с вопросами, проблемами и идеями.Этим менеджерам не нужно разрабатывать протоколы отчетности и отправляться на разведку, чтобы узнать, что происходит с их командами.

Как на нем работать: Это Inc . пост описывает шесть простых приемов обеспечения доступности, которые вы можете начать выполнять немедленно. Вот наша краткая информация:

• Будьте подходящим. Выйдите из рабочего стола или офиса и поприветствуйте свою команду. Такое дружелюбное поведение свидетельствует о том, что вы открыты для общения со своей командой, и побуждает сотрудников отвечать на ваши просьбы.
• Практикуйте активное слушание и обязательно дайте конкретные ответы на все вопросы и вопросы, которые поднимают ваши сотрудники.
• Расскажите больше о себе, , в том числе о своем деловом и личном мнении, предпочтениях и интересах.
• Выясните, о чем ваши сотрудники любят говорить, и используйте эти интересы в качестве основных тем.
• Следите за своими невербальными сигналами, чтобы избежать прекращения разговора, , включая подглядывание в телефон, скрещенные руки и скучающие выражения.
• Составьте список открытых вопросов , которые побуждают сотрудников делиться своими чувствами. (в качестве примера использует «Как вы видите, что эта идея работает?».)

12. Представляем команду.

Зачем это нужно: К сожалению, этого недостаточно, чтобы возглавить отличную команду; вы должны быть уверены, что продвигаете и представляете хорошую работу своей команды высшему руководству и остальной части компании.

Как над этим работать: Даже если это противоречит вашей природе, хвастайтесь работой, которую делает ваша команда.Назначьте кофейные свидания с большим начальством и держите их в курсе всего, что происходит. Если у кого-то из вашей команды есть действительно хорошая идея, поделитесь ею. Как менеджер, вы должны постоянно проводить кампанию за свою команду.

13. Готовность учиться у коллектива.

Зачем это нужно: Ваши сотрудники могут научить вас многому, если вы им позволите.

Как над этим работать: Сначала слушайте, а потом пусть вас услышат.Боссы, которые всегда продвигают свои собственные идеи и планы, разочаровываются в работе, а их команды упускают ценные идеи, которые могут остаться невысказанными; кто хочет бросить вызов боссу? Лидеры, которые оценивают идеи команды и вмешиваются, когда это необходимо, создают среду, в которой команда всегда учится друг у друга.

14. Стратегическое решение сложных разговоров.

Зачем это нужно: Возникнут сложные ситуации, как бы хорошо и уважали вас ваши сотрудники.Невозможно избежать неловких разговоров, поэтому лучший план — составить план , чтобы справиться с ними, когда они произойдут.

Как с этим работать: Как всегда, в Harvard Business Review есть отличный набор рекомендаций для решения этой неудобной проблемы на рабочем месте. Вот ваша шпаргалка:

• Рассмотрите положительные моменты, которые могут быть получены из разговора (например, полное разрешение и полное счастье), вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, как все может пойти плохо и привести к всеобщей ненависти.
• Глубоко вдохните, чтобы успокоиться.
• Выложите несколько ключевых моментов , чтобы вести трудный разговор, но избегайте чтения сценария. Будьте открыты, чтобы следить за беседой, которую хотят вести ваши коллеги.
• Честно слушайте и уважайте другие точки зрения и чувства. Старайтесь не думать, что вы правы.
• Говорите медленно и ровно.
• Помните о цели разрешения проблемы. Независимо от того, насколько сложным становится разговор, помните, что ваша цель — найти решения возникшей проблемы.

Вы начинающий менеджер? Какие новые навыки вы приобрели? Есть ли что-то, что вы надеетесь отточить? Отключить звук в комментариях.

Мотивация и управление сотрудниками Ресурсы:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

21 невероятно эффективный способ мотивации сотрудников

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 Что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

Как люди учатся быть менеджерами

Интервью с Линдой А.Холм

В отличие от трактатов по менеджменту, которые концентрируются на задачах и обязанностях, классическая книга профессора Гарвардской школы бизнеса Линды А. Хилл « Стать менеджером: овладение новой идентичностью » (Harvard Business Press, 2003) описывает глубокую психологическую адаптацию, связанную с превращаясь из звездного исполнителя в компетентного менеджера. В беседе ниже она подробно рассказывает о проблемах этого перехода.

В: Что нужно для того, чтобы стать хорошим менеджером, и в чем ваше понимание этого процесса?

Когда я впервые начал исследовать эту тему, я обнаружил, что существует множество исследований о том, что менеджеры должны знать, но очень мало исследований о том, как люди на самом деле учатся руководить и управлять.Поэтому я разработал качественное лонгитюдное исследование, которое дало бы новым менеджерам возможность рассказать за себя о своем опыте. Исследование охватило не просто содержание того, с чем они боролись, но, что еще более важно, их чувства.

Стать менеджером означает понять разницу между мифом об управлении и реальностью. Когда они впервые стали менеджерами, участники моего исследования были очень сосредоточены на своих официальных полномочиях — правах и привилегиях, связанных с повышением по службе.Но вскоре они обнаружили свои новые обязанности, обязательства и взаимозависимости. Новые менеджеры скоро узнают, что формальная власть — очень ограниченный источник власти; подчиненные не обязательно будут их слушать. А коллеги и начальство, над которыми новые менеджеры не имеют формальной власти, играют важную роль в том, добьются ли менеджеры успеха. Руководство имеет столько же, если не больше, связано с переговорами о взаимозависимостях, как и с осуществлением официальных полномочий.

Как новый менеджер, вы должны изучить два набора обязанностей.Один — управлять своей командой. Другой — управлять контекстом, в котором находится ваша команда. Это означает управление границами — взаимоотношениями вашей команды с другими группами как внутри, так и за пределами организации, а также сканирование того, что происходит в конкурентной среде, чтобы убедиться, что повестка дня, которую вы устанавливаете для своей команды, является подходящей.

Новые менеджеры часто слишком сужают свой кругозор; они ошибочно думают, что им следует сосредоточиться только на своих командах как таковых. Но на самом деле, если они не будут смотреть вверх, вокруг и управлять контекстом, их команды будут иметь нереалистичные или несоответствующие ожидания.У них также не будет ресурсов, необходимых для выполнения их работы.

По сути, помимо приобретения навыков управления командой, вы также должны изменить себя. Вы должны принять новые взгляды, новые ценности и новые взгляды на мир, если вы действительно хотите добиться успеха. Это изменение профессиональной идентичности — это то, что людям кажется наиболее трудным. Чувства, которые испытывают менеджеры по мере того, как они принимают эти новые отношения и взгляды, оказывают огромное влияние на эволюцию их профессиональной идентичности.

Q: Вы описываете этот процесс как психологическую трансформацию.

Верно, и это тот, который состоит из двух частей. Во-первых, вы переходите от отдельного участника, который относительно независим, к строителю сети. Вы также переходите от человека, который очень технически ориентирован — довольно узко сфокусирован, — к тому, кто отвечает за определение повестки дня для группы. Новые менеджеры должны начать считать себя ответственными за определение повестки дня группы.

Теперь способность на самом деле придумывать повестку дня, мыслить стратегически требует большого обучения. Задать направление группе — гораздо более сложный процесс, чем люди могут подумать, особенно в плоских, быстроразвивающихся организациях.

Видеть себя строителем сети, а также лидером — это принципиально разные способы взглянуть на себя, в отличие от, скажем, инженера, который работает в лаборатории, или консультанта, который еще не является управляющим партнером в лаборатории. фирма.Стать менеджером означает научиться формулировать проблемы гораздо шире, целостнее и долгосрочнее. Понимание вашей роли, того, как вы можете вмешаться и как вы можете оказать влияние, — это непрерывный процесс обучения.

Q: Это концептуальный элемент трансформационной задачи. А как насчет эмоционального элемента?

Вместо того, чтобы чувствовать себя свободными, умными и контролирующими, новые менеджеры чувствуют себя скованными, не такими умными и неконтролируемыми в первые месяцы, если не в первый год.Они чувствуют себя растянутыми. Их техническая компетентность может устареть, так в чем тогда они должны чувствовать себя экспертами? Они чувствуют себя не в своей зоне комфорта с точки зрения их навыков работы с людьми. И может быть много стрессов, связанных с тем, чтобы вести за собой других.

Некоторые из этих стрессов проистекают из того факта, что, как и отдельные люди, организации несовершенны — независимо от того, насколько вы их реструктурируете или пересматриваете их политику и методы. Менеджерам, по сути, платят за то, что они имеют дело с реальностью, когда вы не можете сделать все правильно; это люди, которым приходится иметь дело с компромиссами, возникающими из-за нехватки ресурсов или времени, или несовершенной организационной структуры или программы стимулирования.Приспособление к этому аспекту управленческой роли — важная часть трансформации.

Другой вопрос касается того, как вы получаете удовольствие от своей работы. Как вы получаете удовольствие, когда вы менеджер или лидер, по сравнению с тем, когда у вас была роль деятеля? Как менеджер, вы можете быть на много шагов удалены от результата; ваше отношение к результату часто более неоднозначно, и вы редко получаете такое же мгновенное удовлетворение, которое получаете, когда результат носит технический характер и зависит исключительно от вас.Итак, чтобы чувствовать себя удовлетворенным в своих новых обязанностях, вы должны изучить новые способы определения успеха. Вы должны научиться видеть успехи других людей, любить их помощь.

Вопрос: Вы думаете, что люди действительно могут научиться получать удовольствие от этих новых способов работы?

Они могут учиться, и они также могут открывать. В своем исследовании я обнаружил, что, когда люди становились менеджерами, у них было много сюрпризов, некоторые из которых были приятными, а некоторые — не очень. То, что они считали удовлетворительным, не приносило удовлетворения, а другие вещи оказались захватывающими.Некоторые люди не осознавали, пока не стали менеджерами, что им действительно нравится коучить, видеть, как кто-то преуспевает, и что на самом деле им это нравилось больше, чем решать проблемы самостоятельно. Не знаю, назову ли я это обучением. Это открытие нового о себе.

Другое дело, что по мере того, как вы лучше справляетесь со своими новыми обязанностями, вы получаете больше желаемых результатов, и это может быть вполне удовлетворительным. Так что в этом смысле, я думаю, действительно есть обучение; могут произойти некоторые изменения в том, как вы действительно получаете удовлетворение от работы.

Q: Еще один важный момент в вашей книге — люди учатся быть хорошими менеджерами через опыт, а не через обучение.

Не думаю, что можно кого-нибудь научить руководить. Я думаю, вы можете помочь людям научиться руководить и управлять. Вы делаете это, предоставляя им некоторые инструменты, которые им понадобятся, чтобы извлечь выгоду из своего опыта работы, например, структуры, которые настраивают их на ключевые проблемы в ситуации. У нас есть всевозможные переживания, из которых мы ничего не узнаем или из которых извлекаем неправильные уроки, потому что мы не знаем, как осмыслить этот опыт.

Вы также можете помочь людям стать более самосознательными. Чтобы менеджеры могли понять, как их стиль влияет на конкретную ситуацию, им нужна обратная связь — не только о том, что они сделали, но и о том, как они это сделали. В той мере, в какой вы можете предоставить людям такую ​​обратную связь, вы помогаете им выяснить причинно-следственные связи. Вы помогаете установить связь между их намерениями и их реальным воздействием. Благодаря этому они учатся более стратегически подходить к своей повседневной деятельности, изменяя свое поведение для достижения желаемого результата.Более того, они учатся более стратегически подходить к своей карьере, выбирая опыт работы, который с наибольшей вероятностью приведет к росту и развитию, которого они хотели бы достичь.

Наряду с развитием их навыков самоанализа вы можете помочь людям научиться действовать так, чтобы другие захотели дать им обратную связь. Сигнал о том, что они хотят слышать то, что говорят другие, даст менеджерам информацию, необходимую им для внесения исправлений на рабочем месте. Менеджеры, которые относительно открыты для обратной связи и не занимают оборонительную позицию, обнаруживают, что другие захотят наставлять и тренировать их.

Q: Интересно — большая часть того, что вы читаете по этой теме, посвящена поиску наставника.

И для меня это совершенно неправильный способ думать об этом. Люди часто имеют очень нереалистичные представления о том, что наставники должны для них делать. Модели, которые мы используем для наставничества, такие как модель родитель / ребенок или модель профессор / студент, неуместны, потому что на самом деле люди, у которых вы больше всего учитесь, — это ваши сверстники.

Q: В этот решающий первый год работы менеджером, какие горячие точки или водоразделы должны быть начеку?

Одно дело — иметь соответствующие ожидания того, что на самом деле должно произойти.Все мы знаем, что есть определенные ошибки, которые собирается совершить новичок, но большинство компаний не знают, как это признать. Как будто, когда ты новичок, ты должен выполнять такую ​​же работу, как и очень опытный менеджер.

Делегирование, например — это очень сложный набор суждений. Часто вы читаете, что у новых менеджеров проблемы с делегированием, потому что они помешаны на контроле. Но на самом деле это очень маленький кусочек. Во-первых, вы все еще ведете переговоры по вопросу идентичности — выходите из роли деятеля и становитесь лицом, определяющим повестку дня.Вы также пытаетесь научиться оценивать надежность. Чтобы делегировать полномочия эффективно, вы должны иметь возможность судить о том, кому вы можете доверять. Еще одна большая ошибка новых менеджеров состоит в том, что они думают, что налаживание правильных отношений с каждым подчиненным, индивидуальный подход, равносильно созданию отличной команды. Коллектив очень отличается от суммы индивидуальных отношений.

Делегирование, определение повестки дня, управление командой по сравнению с отдельными членами команды: компании должны признать, что это предсказуемые проблемные места для новых менеджеров.Только тогда компании могут начать думать о том, какой коучинг был бы полезен.

В большинстве организаций люди крайне бедны в отношении обратной связи и коучинга. Это действительно досадно, потому что в процессе серьезного перехода они наиболее открыты для нового обучения. Это моменты, когда вмешательство руководителя действительно может иметь значение.

Q: Что делает коучинг хорошим?

В этом нет никакого волшебства; скорее, обычно вопрос в том, доступен ли кто-нибудь для этого.Хороший тренер обеспечивает поддерживающую автономию. Что очень важно, если вы начальник нового менеджера, так это не наказывать за ошибки, которые вполне предсказуемы. Дело не в том, что вы не должны привлекать к ответственности нового менеджера — вы должны — но вы должны принять совместный подход к устранению ошибки. Какие уроки можно извлечь, чтобы этого больше не повторилось? Хороший коуч также интересуется, какую обратную связь получает новый менеджер. Какова природа обратной связи и как она доходит до нового менеджера? Ответы на эти вопросы дают тренеру представление о том, где находятся слепые зоны нового менеджера — где он не улавливает важные сигналы, где не просит о помощи.

В: Это очень тонкая вещь: люди по-разному относятся к просьбам о помощи.

Конечно, и некоторые люди умеют это делать более конструктивно, чем другие. Это восходит к тому, что я сказал ранее о том, чтобы быть хорошим протеже. Если вы обладаете высокими достижениями, вы можете относиться к тем людям, которые любят решать проблемы самостоятельно, которым трудно признать, что вы чего-то не можете сделать. Ряд новых менеджеров, участвовавших в моем исследовании, говорили о своем нежелании обращаться за помощью.Если вы начальник, значит, вы эксперт. А если вы эксперт, зачем вам помощь?
С этой психологической точки зрения очень легко понять нежелание амбициозного нового менеджера просить о помощи. То же самое верно и с организационной точки зрения: подчиненные не хотят слышать, что новый человек, руководящий их подразделением, чувствует себя неконтролируемым и не знает, что он делает. Я не предлагаю новым менеджерам бегать по улицам, признавая всем, что они вышли из-под контроля.Но им действительно нужны безопасные места, где они могут поговорить об этих часто подавляющих отрицательных эмоциях. Вопросы безопасности огромны. Просьба о помощи связана с расходами. Часто новые менеджеры так же неохотно обращаются за помощью к сотруднику отдела кадров, как и к своему начальнику. Сотрудники отдела кадров, как правило, тесно связаны в рамках всей организации, поэтому менеджеры опасаются, что если они сообщат сотрудникам отдела кадров о своих трудностях, связанных с ускорением, это может снизить их шансы на получение дальнейшего продвижения по службе.

Q: Чему организации могут научиться у людей, которые находятся в процессе становления новыми менеджерами?

Новые менеджеры похожи на начинающих антропологов: они отчаянно собирают любую информацию, которая кажется относящейся к их новым обязанностям.В результате они могут по-новому взглянуть на вещи, они могут задать вопрос, который действительно затрагивает суть дела.

Одна из вещей, которые участники моего исследования говорили о прохождении тренинга для новых менеджеров, заключалась в том, что они намного лучше почувствовали, в чем на самом деле были ценности компании, прочитав между строк о том, что произошло во время тренинга. Когда я поделился взглядами новых менеджеров на ценности компаний с высшим руководящим составом, они были шокированы — либо потому, что впечатления новых менеджеров, какими бы неприятными они ни были, они были окончательными, либо потому, что высшее руководство непреднамеренно передало неверные данные). сигналы.

Из-за того, что они ищут, новые менеджеры очень чувствительны к неоднозначным сообщениям, которые дает компания. Компаниям было бы полезно знать, как новые менеджеры читают эти сообщения. Это создает цикл положительной обратной связи: если организация понимает, как ее сообщения и ценности неправильно интерпретируются, она может внести конструктивные изменения.

6 советов по управлению людьми для начинающих менеджеров

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на каждой должности.К счастью, навыки управления людьми — способствующие успеху за счет надзора и развития ваших прямых подчиненных — можно усвоить, независимо от того, являетесь ли вы менеджером впервые или более опытным. И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.

Что такое управление людьми?

Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и рост сотрудников в бизнесе.Эти навыки варьируются от способности урегулировать личностные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления производительностью для бизнеса.

Управление людьми отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки работы сотрудников и вместо этого фокусируется в более широком плане на благополучии сотрудников. В то время как управление производительностью — это непрерывный процесс определения и оценки прогресса сотрудников в достижении поставленных целей, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

Хотите повысить уровень своей стратегии с людьми? Узнайте, как программное обеспечение для управления персоналом Lattice может принести вашей компании прибыль в размере 3,5 миллиона долларов. Узнайте больше здесь.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и обеспечат соблюдение структуры компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники будут сами управлять своим собственным развитием, процессами и проблемами с людьми.

Вы можете развить свои навыки управления людьми, немного изменив свое мышление и свое видение проблем. Следующие ниже советы по управлению помогут вам подумать о том, какие настройки вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление людьми начинается с слушания.

Мы думаем о хорошем слушании как о чем-то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, заметки и ожидание, пока собеседник закончит, прежде чем вы начнете говорить.И это все части набора навыков аудирования, которые вам следует практиковать.

Но хорошее слушание важно для роли руководителя, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайанн Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключ к умению внимательно слушать — это сохранять непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предположить, о чем думает сотрудник, в чем его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отказаться от своих предвзятых представлений и спросить их.Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто пытаются найти возможное решение. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что вы знаете все ответы.

2. Отделите личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется их решать. Но не все проблемы одинаковы. Основные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные.Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы спасет вас от непропорционального ответа. Относиться к организационной проблеме как к личной — все равно что повязать повязку на разбитое окно. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно что переделывать кухню, чтобы вы стали лучше готовить.

Личными проблемами могут быть:

• индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
• проблема сотрудника с их процессом
• неудовлетворенность сотрудника членами своей команды или работой
• недовольство сотрудника работой из-за желания сменить проект

Эти проблемы, когда они возникают с одним (или несколькими) сотрудниками, можно исправить с помощью ваших навыков управления людьми и без значительной реорганизации.С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

Организационные проблемы могут быть следующими:

• команды не могут справиться с требованиями рабочей нагрузки в совокупности
• проблемы рабочего процесса, часто приводящие к ошибкам или задержкам
• враждебность между членами команды из-за общей низкой производительности
• отсутствие контроля со стороны сотрудников над рабочими проектами и карьерный рост

Эти проблемы возникают из-за внутренних проблем в организации компании.Менеджерам необходимо использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой до тех пор, пока проблема не будет по-настоящему решена.

3. Понять цель каждого сотрудника.

Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, вы должны понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их цель. Цель — это огромная часть того, что делает людей удовлетворенными на работе и заставляет их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане.Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен вносить индивидуальный вклад в бизнес, помогает вам, как менеджеру, понять, как помочь им добиться успеха таким образом, чтобы это принесло пользу компании.

Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли — или почему он может стремиться к продвижению по службе — позволяет формулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о более широком контексте их бизнеса.

Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Никто не интересуется конечным результатом проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другой наслаждается проектом и совместным аспектом парного программирования, но совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

Этого первого инженера, возможно, придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, чтобы помочь ему двигаться в направлении, отвечающем их интересам.Но отказать вторую половину проекта означало бы отвлечь их от работы, которая им нравится, — вместо этого они должны были перейти к новому партнеру, который повысит их моральный дух. Предполагая, что обоих инженеров нужно будет переназначить или их обоих нужно будет отремонтировать, будет игнорироваться общая картина: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.

4. Баланс хвала и критику с умом.

Хотя может показаться, что хвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда дело касается рабочего места.Одно исследование показало, что 44% менеджеров заявили, что отрицательная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40% из той же группы никогда не давали положительного подкрепления.

Чтобы добиться успеха, сотрудникам необходим баланс похвалы и критики. Если вы хвалите только хорошую работу, вас будут считать соломенным человеком, который не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете разделять только критику, ваши сотрудники будут раздражены и деморализованы.

В Harvard Business Review говорится, что хорошее практическое правило — больше хвалить, чем критиковать, показывая, что у лучших команд обычно есть регулярный поток комплиментов:

(Источник)

Это не означает лгать вашим сотрудникам о том, насколько хорошо они делаете или отказываетесь от конструктивных комментариев.Скорее, это признание того, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников следует поощрять регулярно и своевременно. Публичная похвала, личная похвала и особые знаки внимания (например, награды «Сотрудник месяца» или другие награды) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения, позволяющие преодолеть свои слабые места.Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы сигнализируете о том, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.

Будь то ежеквартальный обзор результатов или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор словами « Есть ли что-нибудь еще? », как сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году. .

Все, что у них на уме — самые большие проблемы, — выйдет первым. Это может дать сотрудникам возможность попросить о помощи, а не ждать до большого собрания, на котором вы попытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, при этом у них не возникает ощущения, будто вы занимаетесь микроменеджментом.

Возможно, самое главное, этот совет управления — простой способ завоевать доверие ваших сотрудников и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать их, даже если это явно не входит в повестку дня.Управление людьми опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить общение.

6. Зарегистрируйтесь, когда все в порядке.

Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор дела шли довольно гладко. Но внезапно у вас возникает большая проблема с вашим последним проектом. Поскольку вы не общаетесь регулярно со своим руководителем, вы действительно не знаете, как подойти к нему или чего ожидать. Что лучше: по электронной почте или в Slack DM? Они будут кричать на тебя? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!

К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудники попали в такую ​​стрессовую ситуацию, проверяя, когда все в порядке.Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство, к которому они могут обратиться, когда дела идут плохо.

Встречи раз в неделю — это идеальный вариант, но даже обновления каждые две недели помогут сохранить заинтересованность ваших сотрудников и их интерес. Выполнение 1: 1 также не должно быть сложным — особенно, когда все идет гладко, они могут быть местом, где можно проверить цели и познакомиться с вашими сотрудниками. И вы с большей вероятностью потушите пожары до того, как они начнут угрожать разрушению проекта или отношений с клиентом.

Итог: не оставляйте все на волю случая

Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, отличные менеджеры проявляют инициативу и настраиваются на потребности своего рабочего места. Сотрудники не собираются волшебным образом решать все свои споры и находить идеальный путь развития для достижения своих карьерных целей — это ваша задача — привести их к этому. Независимо от того, назначаете ли вы инженеров или внимательно слушаете, эти советы по управлению помогут вам эффективно сбалансировать человеческий фактор в бизнесе.

—
Решетка позволила более чем 2000 компаниям реализовать свои стратегии управления людьми и создать отмеченные наградами рабочие места. Запланируйте демонстрацию, чтобы узнать, как Lattice может расширить возможности ваших менеджеров в вашем бизнесе.

Эффективные навыки управления командой

Менеджмент важен во всех сферах жизни. Нужно контролировать даже то, что мы едим. Просто нельзя ничего класть в рот. Нужно быть осторожным. Точно так же необходимо эффективно управлять командой, чтобы ожидать от ее членов самого лучшего.Руководитель группы играет важную роль в хорошем управлении своей командой.

• Для эффективного управления командой важно, чтобы руководитель группы был в большей степени наставником для членов своей команды, а не просто строгим начальником . Хорошо разбирайтесь в членах своей команды. Прошли те времена, когда люди боялись своих начальников. Теперь у сотрудников здоровые отношения со своим начальством, и уровень комфорта значительно повысился. Не навязывайте им ничего.
• Убедитесь, что каждый член команды охотно участвует в обсуждениях команды .Дебаты важны, но убедитесь, что вы не ссоритесь друг с другом. Предложения должны поступать от всех и не обсуждать вопросы отдельно с отдельными людьми. Приглашайте всех на открытый форум и формулируйте стратегии, учитывая их мнения. Лекарства должны быть максимально подходящими для всех. Цель команды должна быть четко обозначена и доведена до сведения всех членов команды. Каждый должен осознавать свои роли и обязанности в команде.
• Коммуникация между членами команды должна быть ясной и прозрачной для эффективного управления командой. Каждый член команды должен получать одинаковую информацию и иметь легкий доступ к начальству в случае любого запроса. .
• Члены команды не должны передавать какую-либо информацию кому-либо за пределами команды . Научитесь держать вещи при себе. Неэтично делиться своими профессиональными секретами с другими. Не допускайте утечки информации или каких-либо конфиденциальных данных.
• Члены команды должны иметь регулярную мотивацию . Признательность — необходимость.Если какой-либо член команды проявил необычайные результаты, похлопайте его по спине. Аттестации, льготы, поощрения, трофеи, призы — все это играет важную роль в мотивации членов команды к тому, чтобы в следующий раз выступить еще лучше. Избегайте критики кого-либо из членов вашей команды.
• Бесполезные разговоры, поиск виновных, грязная политика не должны находить места в команде . Они портят окружающую среду, и люди теряют интерес к своей работе и организации. Если вы узнали что-то о ком-то, лучше поговорить с ним лицом к лицу, иначе игнорируйте.
• Создать команду легко, но на самом деле сложно связать членов команды вместе и даже заставить их работать. Методы командного управления помогают укрепить связь между сотрудниками и создать среду, в которой они могут доверять друг другу. Люди фактически становятся друзьями и начинают работать вместе в результате деятельности по управлению командой.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

9 примеров эффективных навыков управления командой на 2021 год

Вы нашли наш список основных навыков и компетенций в области управления командой .

Навыки управления командой — это качества, которые помогают лидерам эффективно направлять группы. Примеры навыков включают эмоциональный интеллект, общение и принятие решений. Эти характеристики позволяют менеджерам руководить сотрудниками с сочувствием, логикой и уверенностью.

Навыки являются признаком хорошего менеджмента и включают советы начинающего менеджера. Лидеры могут улучшить эти навыки, читая книги по менеджменту, книги по лидерству и книги по управлению проектами.

Эта статья включает:

• навыки работы в команде
• навыки управления эффективностью
• навыки межфункционального управления командой
• навыки управления командой продаж
• мягкие навыки управления командой

Вот все, что вам нужно знать.

Список навыков и компетенций управления командой

Вот список способностей, которыми должны овладеть все менеджеры, чтобы использовать истинный потенциал команды и достичь групповой гармонии.

1. Делегирование

Делегирование — один из важнейших навыков управления командой. Роль лидера — найти лучших людей для работы и эффективно использовать каждого сотрудника. В то время как индивидуальный успех сотрудников зависит от личной производительности, успех менеджера зависит от того, чтобы члены команды были подотчетны, но при этом доверяли им выполнять свою работу.

Микроменеджмент возникает, когда менеджеры пытаются передать контроль своим товарищам по команде. Когда руководители постоянно анализируют или выполняют задачи, с которыми сотрудники могут справиться в одиночку, их уверенность и моральный дух падают. Не говоря уже о том, что в процессе часто упускаются из виду обязанности лидера. В то время как менеджер выполняет простые задачи, никто не выполняет функции более высокого уровня, такие как анализ данных и оценка прогресса, оценка и обучение сотрудников, а также принятие управленческих решений, которые приносят пользу команде.К тому же попытка сделать все — верный рецепт выгорания.

Управление командой требует изменения мышления — от игрока на поле к тренеру, руководящему игрой. Умелые лидеры выявляют сильные и слабые стороны товарищей по команде, оценивают рабочие нагрузки и соответственно распределяют задачи между членами команды. При необходимости менеджеры групп могут переназначать роли по мере продвижения проекта, но важно, чтобы каждый член команды получил четкие обязанности и достаточную рабочую нагрузку.

2. Эмоциональный интеллект

Менеджеры по персоналу ежедневно связываются и переписываются с людьми различного происхождения, уровня ответственности и характера.Эти контакты варьируются от товарищей по команде до руководителей, от поставщиков до клиентов. Обладая высокой эмоциональной способностью и исключительным сочувствием, менеджеры могут справляться с ситуациями с изяществом и достоинством, обеспечивая взаимное уважение.

Эмоциональный интеллект — один из важнейших мягких навыков управления командой. Эмоциональный интеллект, определяемый как способность точно определять выражения чувств и реагировать на них, помогает лидерам взаимодействовать с коллегами.

Сильные эмоциональные навыки предотвращают конфликты и ускоряют отношения, помогая сотрудникам общаться с начальством и обретать психологическую безопасность, необходимую для процветания на рабочем месте.

Вы можете больше узнать о своем эмоциональном интеллекте, выполнив бесплатные онлайн-тесты личности.

3. Установление границ

Одна из наиболее часто упускаемых из виду компетенций в области управления командой — это способность устанавливать границы. Лидеры проходят тонкую грань между развитием личных отношений и профессионализмом. Менеджеры команд стремятся к общению и уважению. Эти лидеры хотят, чтобы сотрудники воспринимали их как людей, но при этом признавали в них босса.

Этого баланса между авторитетом и подлинностью сложно достичь и поддерживать, хотя и возможно при соблюдении надлежащих границ.Хорошие менеджеры проявляют интерес к жизни сотрудников за пределами офиса, но не высматривают и не обсуждают неуместные для работы темы. Хотя руководители групп могут развивать более тесные отношения или более тесные отношения с некоторыми членами команды, когда приходит время работать, все товарищи по команде находятся в равных условиях и получают справедливое отношение.

Несмотря на дружелюбие и доступность, отличные руководители команд устанавливают ожидания и доводят до конца результаты. Сотрудники понимают, что дружеские отношения с руководителем группы не могут служить оправданием для невыполнения своих обязательств.

Вот руководство по управлению отношениями в офисе.

4. Организация

Организация — важный навык для руководителей групп и один из важнейших навыков межфункционального управления командой. Проекты и сотрудничество состоят из множества движущихся частей и отдельных вкладов, и без хорошо упорядоченной системы руководители могут упустить важные детали.

Хорошо организованные руководители групп помогают товарищам по команде выполнять задачи, руководители информируются, а операции работают бесперебойно.Менеджеры с четким планом знают, когда назначать встречи, где искать важную информацию и к кому обращаться за обновлениями. Возникающее в результате чувство спокойствия и контроля вселяет уверенность и расслабляет сотрудников.

Один из способов организовать командную работу — использовать программное обеспечение для управления проектами. Другой подход — нанять компетентного помощника для сбора информации и управления ею. Однако у каждого менеджера есть предпочтительный организационный метод, такой как электронные таблицы, списки дел или ежедневные запланированные домашние ритуалы.

Этот список из журнала Entrepreneur Magazine содержит дополнительные советы по продуктивности и организации для менеджеров.

5. Создание команды

Создание команды — это непрерывный и преднамеренный процесс, поэтому важно, чтобы менеджеры обладали ноу-хау для построения отношений, развития коммуникации и укрепления связей между товарищами по команде. В то время как некоторые коллеги щелкают мышью и мгновенно ладят друг с другом, большинству групп требуется помощь в общении, координации, распознавании навыков друг друга и оценке уникальных личностей и взглядов.

Великие лидеры команд объединяют членов группы вокруг одной главной цели. Эти менеджеры подчеркивают сильные стороны и отличительные факторы членов команды, а также выделяют качества, которыми обладают товарищи по команде. Опытные руководители команд находят точки соприкосновения, а также развивают индивидуальные таланты, значимо связывая товарищей по команде способами, которые способствуют дальнейшему взаимодействию.

Практика требует больших предварительных усилий. Однако чем больше товарищей по команде соединяются, тем больше они становятся системами поддержки и поддержки друг друга.Чем больше команда помогает друг другу, тем меньше тренеров приходится проводить менеджеру.

Дополнительные советы можно найти в нашем руководстве по навыкам построения команды, в этом списке советов по построению команды и этих забавных идеях построения команды.

6. Коммуникация

Коммуникация имеет решающее значение для успеха команды. Регулярное общение укрепляет доверие и развивает взаимопонимание между руководителями и сотрудниками. Поскольку командная работа включает в себя группы людей, выполняющих задачи одновременно в надежде на достижение единой цели, важно, чтобы каждый сотрудник знал, где другие находятся в процессе.

Когда руководители не могут передать важные детали, адекватно объяснить инструкции или изложить четкие ожидания, работники не справляются с работой. Недостаток общения — частая причина разочарования сотрудников, но установление прочных каналов связи делает команды более эффективными, а члены команды чувствуют себя более ценными и уверенными.

Менеджеры должны регулярно проверять персонал, даже если только для того, чтобы убедиться, что нет срочных вопросов для обсуждения. Также важен выбор правильных средств связи.Например, если нет срочных обновлений, может быть достаточно мгновенного сообщения, а не встречи. Если менеджеру необходимо передать много важной информации, лучше всего будет правильно отформатированное электронное письмо.

Хороший руководитель устанавливает стандарты общения и моделирует это поведение для команды. Установка профессионального тона в разговорах и обмен информацией быстро побуждает сотрудников последовать их примеру.

Вы можете улучшить свое общение, играя в импровизированные игры и игры для развития словарного запаса.

7. Принятие решений

Решения, которые принимает лидер, влияют на остальную команду, а часто и на компанию в целом. Менеджеры определяют стратегию команды, разрешают споры и планируют действия во время кризисов. Эти лидеры несут ответственность за выбор наиболее эффективных способов завершения проектов, при этом обеспечивая благополучие членов команды. Каждое решение должно служить бизнесу, клиентам и команде, и достижение баланса может оказаться непростой задачей.

Менеджеры должны уметь прогнозировать все потенциальные результаты и объективно анализировать варианты.Хорошие лидеры думают не только о немедленных результатах, но и о долгосрочных эффектах. Часто авторитетным лицам необходимо принимать быстрые и важные решения с ограниченной информацией. Знание, когда действовать, а когда ждать дополнительных данных, является важным атрибутом руководителя группы. Чтобы завоевать доверие коллег, руководители должны уметь объяснять свои аргументы и демонстрировать уверенность в своем выборе, чтобы завоевать доверие коллег.

Выбор — это не случайное явление, а ежедневное повторяющееся событие.Лидеры должны развивать уверенность в себе и выносливость, необходимые для постоянного выбора, в противном случае усталость от решений и сомнения могут сказаться на них.

8. Решение проблем

Решение проблем — важная способность для любого руководителя группы, но, в частности, относится к навыкам управления командой продаж. Клиенты часто придерживаются аксиомы «клиент всегда прав» или ожидают, что все компании воплотят в жизнь знаменитый лозунг Burger King: «Делай по-твоему». В результате лиды требуют особых условий, и менеджеры по продажам должны находить баланс между удовлетворением клиента и работой в пределах возможностей.

В идеальной ситуации персонал руководствуется здравым смыслом для решения проблем без участия руководства, но на самом деле большинству сотрудников необходимо наблюдать за разрешением конфликта в действии, чтобы определить оптимальный подход. Кроме того, руководители групп обычно имеют больше опыта, чем товарищи по команде, и демонстрируют способность рассматривать проблемы с разных точек зрения, что позволяет им выбирать более практичные решения.

Вы можете развить навыки решения проблем, выполняя задания по решению проблем, а также играя в цифровые игры о побегах и загадки онлайн-убийств.

9. Конструктивная критика

Способность тактично высказывать конструктивную критику — один из важнейших навыков управления эффективностью. Прослушивание обратной связи может заставить людей защищаться, но опытный менеджер обезоруживает получателей и успешно доставляет сообщения.

Согласно Harvard Business Review, лучшие оценки сотрудников честны, но не слишком суровы. Вместо того, чтобы просто отдавать приказы или совет, отличная обратная связь вдохновляет на размышления и эксперименты.

HBR сообщает, что идеальная формула для критики коллег:

1. Укажите время и место, когда произошло такое поведение.
2. Объективно опишите поведение, указав, что вы видели и слышали.
3. Обратите внимание на мысли, чувства и последствия этого действия.

Вместо того, чтобы вынести суждение или сказать «это было неправильно», хорошая конструктивная критика сосредотачивается на последствиях действия. Менеджер стремится как передать свою точку зрения, так и понять точку зрения субъекта, ища решение вместе с сотрудником.

Кроме того, хотя большинство менеджеров сосредотачиваются на устранении порочных привычек, не менее важно распознавать и анализировать положительные результаты. Позитивное подкрепление не только заставляет сотрудников чувствовать, что их ценят, и делает их более восприимчивыми к обратной связи, но также помогает им понять, какое поведение приносит пользу бизнесу.

Для получения дополнительных советов по обратной связи ознакомьтесь с нашим списком виртуальных индивидуальных советов.

Заключение

Для руководства командой требуется нечто большее, чем просто титул. Расширяя навыки управления командой, лидеры создают инструментарий, способный решить любую проблему.Оттачивание навыков лидерства в команде предотвращает проблемы и конфликты, которые вызывают задержки и сомнения.

Идея «прирожденного лидера» во многом является мифом. Большинство лидеров осознанно развивают свои знания и способности с течением времени либо через практику, либо вне образования. В любом случае, хотя некоторые люди обладают природными склонностями к лидерству, лидерство не является установленным качеством или характеристикой в ​​такой степени, как преднамеренное действие, причем повторяющееся.

Затем ознакомьтесь с нашим списком важных навыков управления персоналом, этими советами для успешных виртуальных команд и этим руководством по удаленному управлению.

У нас также есть список книг по офисному менеджменту, и эта с признаками плохого менеджмента.

FAQ: Навыки управления командой

Вот ответы на некоторые из наиболее распространенных вопросов о навыках управления командой.

Каковы навыки управления командой?

Навыки управления командой — это качества и способности, которые позволяют лидерам достигать групповой гармонии и направлять команды к своевременным целям. Компетенции управления командой включают такие способности, как решение проблем, принятие решений и установление границ.

Как вы оцениваете навыки управления командой?

Один из лучших способов оценить навыки управления командой — это наблюдать за взаимодействием сотрудников в рамках группы. Большая часть современной работы требует сотрудничества и командной работы, и наблюдение за тем, как люди взаимодействуют с коллегами, может дать предварительное представление о том, как эти сотрудники будут работать в качестве менеджеров.

Задание поведенческих вопросов и демонстрация имитационных ситуаций могут быть эффективными методами оценки навыков управления командой во время собеседований, в то время как опрос нынешнего менеджера дает ценную информацию о стиле и эффективности руководства.

Как улучшить навыки управления командой?

Один из способов улучшить навыки управления командой — это обучение лидерству. Коучинг лидерства — это когда профессионалы сотрудничают с консультантом, чтобы изучить управленческие навыки и стратегии и нацелить на критические области улучшения.

Великие лидеры постоянно учатся и совершенствуются с помощью таких методов, как чтение книг по лидерству, получение обратной связи и поиск наставников. Однако в большинстве случаев рост происходит напрямую из опыта.Один из лучших способов улучшить навыки управления командой — это принять руководящие роли и учиться методом проб и ошибок.

P.S: Нажмите «CTRL + D» или «Command + D», чтобы добавить эту страницу в закладки — мы часто обновляем ее.

Поделиться статьей:

Автор: Анжела Робинсон

Эксперт по тимбилдингу. Анджела имеет степень магистра изящных искусств в области творческого письма и работала менеджером сообщества в Yelp по планированию мероприятий для бизнеса.

100% Интернет-тимбилдинг

Мы проводим онлайн-тимбилдинговые онлайн-мероприятия мирового уровня, которые нравятся удаленным командам.Оценка 5 звезд.

Просмотр занятий

Как быть хорошим менеджером по персоналу

Если вы не можете управлять людьми, вы не можете управлять.

Жизнь менеджера непроста, и то, что работает в одной команде или с одним человеком, редко применимо ко всем.

Ключ к правильному управлению — понимание людей.

Вам нужно знать, что их движет, что их мотивирует, а также когда и как они наиболее продуктивны.

Часто легче сказать, чем сделать.

Вы также не можете пренебрегать собственной мотивацией и развитием, поскольку карьерный рост не останавливается, когда вы достигаете этой желанной управленческой должности.

Чтобы помочь вам разобраться в сложном мире управления и стать лучшим менеджером по работе с людьми, мы составили для вас полный список из 50 советов.

Наши 50 советов попадают в следующие категории:

Будьте человеком Фото Энди Келли на Unsplash

1.Быть заинтересованным

Познакомьтесь со своей командой, а мы имеем в виду, что действительно знают ее.

С кем они живут , w , их семейное происхождение , w , как зовут их собаку?

Задавайте вопросы, слушайте ответы и запоминайте детали.

Узнайте об их жизни вне работы, о том, что для них важно, а затем сделайте все возможное, чтобы распознать и защитить это.

• Любят ли они субботу в кругу семьи?
• Не просите их работать по выходным.

• Определенные вечера — единственное время, когда они проводят с супругом?
• Отправьте их домой пораньше в тот же день, когда сможете.

• Есть ли у них дети?
• Будьте внимательны при уходе за детьми.

Часто самые маленькие жесты могут иметь наибольшее влияние.

2.

Будьте доступными

Говорите со своей командой каждый день, даже если это всего лишь «. Доброе утро, как у вас сегодня дела?» ’

Всегда быть на связи, быть доступным и доступным.

Будьте одним из членов команды, не ставьте себя выше них и не просите их делать то, чего вы бы не стали.

Найдите для них время, дайте понять, что вам небезразличны их идеи и опыт на работе, что вы цените их работу и их вклад.

3. Будьте спокойны и собраны

Не относитесь к себе или своей роли слишком серьезно, никому не нравится работать на скованного начальника, который не может расслабиться.

Улыбка имеет большое значение.

Напряжение и стресс заразительны — если вы нервничаете и нервничаете, беспокоитесь о цифрах следующего месяца и излучаете панику, это отразится на вашей команде.

4. Признайте свои ошибки

Попытка казаться идеальным означает, что вы ожидаете совершенства от своей команды, и никто не может этого достичь.

Будьте честны и подавайте пример.

Никогда не перекладывайте вину ниже по иерархии, чтобы выглядеть непогрешимым — хватит ли им смелости сказать это или нет, ваша команда будет знать, была ли в чем-то ваша вина.

Не теряйте уважения, уклоняясь от ответственности; покажите им, как признавать ошибки, учиться на них и двигаться вперед.

5. Сделайте благополучие своим приоритетом

Возьмите перерыв и сделайте благополучие своим приоритетом.

Это в той же мере для вашей команды, что и для вашей собственной — вы не хотите вносить свой вклад в идею о том, что для достижения успеха и достижения более высоких уровней управления в вашей организации вам нужно работать все часы и всегда быть «включенным».

Если ваша команда увидит, что вы берете отпуск и уделяете приоритетное внимание простоям, чтобы вы могли работать с максимальной отдачей, они не будут беспокоиться о том, чтобы при необходимости ставить собственное благополучие на первое место.

Стрессовые и уставшие менеджеры — плохие менеджеры и не принимают правильных решений.

Ваша команда не поблагодарит вас за то, что вы приходите на работу каждый день, если вы раздражительны и нетерпеливы!

«Стресс и беспокойство на работе в меньшей степени связаны с нашей работой, а больше связаны со слабым менеджментом и руководством.”

Саймон Синек

6. Будьте гибкими

Нарушайте правила и смешивайте вещи.

Время от времени нарушать распорядок — это нормально.

На самом деле полезно нарушать предсказуемые модели поведения, чтобы не застрять в колее.

На улице 26 градусов, солнечно? Проведите встречу в местном парке.

Или, что еще лучше, перенести на завтра и закончить раньше.

Кто-то потратил отпускные, но назрело важное семейное мероприятие? Пусть займут в следующем квартале.

Не придерживайтесь планов и правил, если здравый смысл подсказывает другой путь.

Получите максимум от своих сотрудников Фото Джеймса Томаса на Unsplash

7.

Зачисление баланса

Эффективная команда — это сбалансированная команда.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы нужные люди были на нужных должностях, а команда — в многомерной.

Вам нужен набор взаимодополняющих ролей и навыков, разные типы личности и хорошее разделение на людей разных возрастов и полов.

Вы хотите, чтобы ваша команда бросала вызов друг другу, приносила пользу и озвучивала разные мнения и точки зрения.

8. Слушайте

Сбалансированная команда не принесет пользы, если их идеи и перспективы не будут услышаны.

Активно слушайте, что говорят.

Уделите людям все свое внимание, выслушайте их и, где это уместно, покажите, что вы учли их взгляды.

9. Настройте свой стиль

Узнайте, что мотивирует вашу команду, их рабочие цели и задачи, а затем подумайте о том, как вы можете поддержать их, чтобы помочь им стать лучшими и достичь этих целей.

• Они лучше всего реагируют на цели и стимулы или на автономию и ответственность?
• Каковы их болевые точки?
• С кем они работают лучше всего / хуже всего?
• Узнайте об их предпочтениях и управляйте ими соответственно.

Для некоторых членов вашей команды может потребоваться несколько иной стиль управления.

Будьте гибкими и любезными, и вы получите лучшее от каждого.

10. Не нанимайте таланты, развивайте их

Психологи утверждают, что врожденный талант — это миф, и за некоторыми редкими и очень специфическими исключениями большинство людей можно научить делать что угодно.

Вы, конечно, можете нанять людей, которые очень хорошо разбираются в своем деле, и по практическим соображениям вы ожидаете определенного базового уровня знаний и опыта.

Но с точки зрения талантов , это часто определяется окружающей средой.

Звезда в одной компании может застояться в другой.

Вы должны стремиться выявлять лучшие качества людей и помогать им расти, а не нанимать тех, кто уже достиг плато.

Это также будет мотивировать вашу команду усердно работать, если они видят, что есть возможности продвижения по службе и продвижения по службе, вместо того, чтобы видеть более высокие должности, заполненные внешними кандидатами.

11. Поощряйте обмен знаниями

Объединяйте команды и заставляйте людей выполнять разные роли и области, когда люди в отпуске или больны.

Это способствует широкому осознанию и знанию того, что происходит во всех областях команды:

Какова рабочая нагрузка .

W умения шляпы можно применить где угодно .

W специалист по шляпе понимание людей.

Это помогает вдохнуть новую жизнь в проекты и получить свежие перспективы.

Если уместно или возможно, внедрите это во всех отделах и иерархиях, чтобы получить действительно целостную рабочую силу, согласованную с деятельностью и целями друг друга.

12. Толкайте свою зону комфорта

Бросьте вызов людям.

Заставьте их делать то, чего они боятся.

Когда они сомневаются в себе, покажут, что вы в них верите, и побудят их выйти из своей зоны комфорта.

Часть вашей роли состоит в том, чтобы помочь вашему персоналу расти — не каждый будет делать это самостоятельно.

13. Вознаграждение за успех

Это не всегда важные вехи.

Вознаграждайте ежедневные достижения, личные цели и задачи.

Необязательно быть большим или дорогим.

Простое «хорошо сделано», чтобы признать небольшой выигрыш, имеет большое значение.

Никогда, никогда не принимайте усилия людей как должное, а всегда говорите «спасибо»!

14. Постоянно повышать стандарты

Если ваша команда постоянно достигает поставленных целей, не останавливайтесь на достигнутом и ставьте ту же цель на следующую неделю, месяц или год.

Не позволяйте вашей команде застояться.

Они показали, насколько они хороши, и вы знаете, что они могут добиться большего.

Продолжайте повышать стандарты, чтобы показать, что вы верите в их способность постоянно улучшаться.

Они захотят оправдать ваши ожидания.

15. Вступите в нужный момент

Научитесь определять, когда людям нужна помощь, будь то техническая поддержка, поощрение и заверение, или когда их отягощает неоправданно большая рабочая нагрузка, которая осталась незамеченной.Не все будут просить о помощи, не дай никому стать мучеником!

Будьте как можно лучше Фото Остина Дистела на Unsplash

16.

Продолжайте учиться

Вы должны постоянно работать над развитием своих навыков и компетенций.

В частности, вы должны быть отличным коммуникатором и уметь мотивировать, руководить и вдохновлять свою команду.

Все время учиться .

• Читать книги по менеджменту.
• Посещайте семинары.
• Следите за исследованиями в своей области.
• Смотрите выступления на TED.

Мир постоянно движется вперед и развивается.

Будьте ярким примером непрерывного профессионального развития.

При этом ваши сотрудники будут вдохновлены развивать свои навыки и квалификацию. Поддержите это, составив план компенсации за обучение или предоставив гибкие возможности для учебного отпуска. Получение степени онлайн-бизнеса поможет вам и вашей команде удовлетворить потребности постоянно меняющегося мира бизнеса.

17. Найдите наставника или тренера

Наставники и тренеры не делают одно и то же, поэтому сначала поймите разницу и решите, что вам нужно.

Найдите того, кем вы восхищаетесь, кому доверяете и у кого есть время.

Это должен быть кто-то на несколько лет впереди вас в своей управленческой карьере, и в идеале кто-то с опытом наставничества или коучинга.

Спросите их вежливо и объясните, что вы хотели бы учиться на их мудрости и опыте.

Это не должно быть большим обязательством для вас, всего несколько часов в месяц. Согласитесь заранее, чего от них ждут.

Внимательно слушайте и отметьте их подход и типы вопросов, которые они поднимают.

Хороший менеджер также будет тренером для своей команды, поэтому учитесь у своего собственного тренера и делайте то же самое для своей команды.

18. Все вопросы

Будьте открыты для новых точек зрения и знаний и избегайте предвзятости подтверждения (ищите точки зрения, поддерживающие ваши собственные).

Ставьте под сомнение все, делайте собственные суждения и убедитесь, что все ваши решения основаны на надежных, тщательно продуманных знаниях и что вы понимаете лежащие в их основе данные.

Не полагайтесь на чужие выводы и, конечно же, никогда не верьте первому, что слышите. .

19. Поощряйте обратную связь

Получать (и давать) обратную связь.

Будь то анонимные опросы или индивидуальные встречи, спросите свою команду, что вы делаете правильно и как вы могли бы лучше поддерживать, руководить и развивать их.

Вы не можете рассчитывать получить и не дать взамен.

Убедитесь, что вы в позитивном ключе рассказываете о прогрессе сотрудников, признаете их улучшения и предлагаете направления для дальнейшего развития.

20. Учиться на ошибках

Учитесь на своих и чужих ошибках.

Кто был худшим начальником, который у вас когда-либо был?

Что они сделали, что превратило их в кошмар для работы?

Узнайте, чего люди не хотят в менеджере, и убедитесь, что это не вы!

Когда в команде совершаются ошибки, выделяйте их как возможности для обучения.

Не распределяйте вину, спросите, что здесь « we » сделал не так, и что может сделать « we » иначе в следующий раз?

«Учитесь у вчерашнего дня, живите сегодняшним днем, надейтесь на завтра. Главное — не переставать задавать вопросы ».

Альберт Эйнштейн

21. Технология кредитования

Не отставайте от технологий и используйте их.

Держите руку на пульсе и делитесь со своей командой любыми инструментами, хитростями и приемами, которые могут облегчить их повседневную работу.

Обеспечьте еще более тесную и эффективную командную работу, воспользовавшись преимуществами инструментов для совместной работы в Интернете, такими как Slack, Trello, Asana и Monday, а также используйте видеоконференцсвязь для удаленных сотрудников.

Они открывают новую среду для совместной работы, которая не требует, чтобы люди находились в одной комнате, что также отлично подходит для ощущения большей связи с любыми членами вашей команды, которые работают удаленно.

22. Демонстрируйте умение «все делать»

Будьте позитивными и активными и создайте рабочую среду, которая отражает это.

Никогда не приходите на работу с негативным настроем и не позволяйте плохому дню повлиять на других.

Офис должен быть полон позитивного и доброжелательного отношения, и это начинается с вас!

23. Ориентация на клиента

Успех любой команды во многом зависит от того, насколько хорошо они могут удовлетворить потребности своих конечных клиентов, кем бы они ни были.

Как руководитель группы, вы должны развить культуру, ориентированную на клиента, при которой все действия так или иначе направлены на повышение удовлетворенности клиентов.

Будьте стратегическими Фото команды Startaê на Unsplash

24. Найдите время для управления людьми

Очень важны навыки организации и управления временем.

Если вы находитесь в затруднительном положении и вращаете слишком много тарелок, вы не сможете обеспечить гладкую работу для всех остальных.

Делегируйте там, где можете, чтобы вы могли сосредоточиться на управлении людьми.

Если кто-то приходит к вам с проблемой, у вас должно быть время и умственное пространство, чтобы помочь им.

Убедитесь, что вы всегда знаете, где находитесь, чтобы кризис или проблема внутри команды или за ее пределами не расстроили вас и не помешали прогрессу.

25. Согласитесь с изменением планов

План редко согласуется с планом.

Часто информация, на которой вы строите свои планы, может оказаться неточной или ситуация отличается от ожидаемой.

Ставьте людей выше планов.

Ваш народ — ваша постоянная; именно они будут следить за тем, чтобы все оставалось вместе, когда планы должны измениться.Обучите себя и свою команду умению приспосабливаться и активно решать проблемы.

26. Не занимайтесь микроуправлением

Когда вы сосредотачиваетесь на управлении своей командой, вы теряете из виду свою роль и вклад.

Вы здесь не для того, чтобы контролировать все, что делают ваши сотрудники, и держать их под контролем.

Вы здесь, чтобы поддержать их в выполнении их роли… самих себя!

И чтобы все усилия соответствовали целям и видению более крупной компании.

Микроменеджмент тратит ваше время, не использует все ваши способности и снижает вашу производительность.

Расширьте возможности своей команды и эффективно делегируйте свои полномочия, чтобы вам было удобнее.

27. Расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты

Расставьте приоритеты для своей рабочей нагрузки и рабочей нагрузки команды.

Не все срочно, и не все можно сделать сразу.

Переутомленная команда не является продуктивной или успешной.

Если вы управляете средой, в которой все должно быть сделано вчера, не удивляйтесь, если люди начнут переходить в другие команды или вообще уходить.

Будьте разумны, расставьте приоритеты и дайте вашей команде время и пространство для достижения наилучших результатов.

Вы не задумывались о том, чтобы вести себя как ёжик?

28. Принимать (расчетные) риски

Вызовите уверенность и новаторство в своей команде, продемонстрировав, что вы не боитесь рисковать и мыслить нестандартно, и они тоже.

Это демонстрирует и способствует развитию смелости и новаторского мышления, которые могут раскрыть огромный потенциал, если другие почувствуют себя вправе сделать то же самое.

29. Найдите и устраните основную причину

Сосредоточьтесь на решениях… а не на проблемах.

Когда что-то идет не так, не зацикливайтесь на плохом и не беспокойтесь о том, кто виноват.

Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, чтобы проект или задача могли продвигаться вперед.

Здесь важно искать первопричину проблемы, а не краткосрочные решения.

Почему возникла такая ситуация?

Как мы можем предотвратить повторение этого?

«Не найди неисправность, найди средство»

Генри Форд

30. Привлекайте свою команду

Используйте свою команду и вовлекайте ее в процесс принятия решений.

В совокупности у них, вероятно, больше опыта, навыков и знаний, чем у вас — распознайте это, сопоставьте и используйте.

31. Администратор тайм-бокса

Выделите временные промежутки для ответа на электронные письма и заботы о другом администраторе — возможно, один час утром и час перед уходом.

Ежедневная регистрация в течение всего дня неэффективна и неэффективна.

Это мечта прокрастинатора

Он также устанавливает нереалистичные ожидания относительно быстрого времени отклика.

Добавьте строку в свою подпись электронной почты, поясняющую, что вы будете отвечать на электронные письма от X до Y каждый день и звонить по любым срочным вопросам.

Это также означает, что вы даете более обстоятельные и взвешенные ответы, что гораздо более полезно для вашей команды.

32. Возглавьте изменение

Не бойтесь сменить курс, если что-то не работает.

Это ваша прерогатива как менеджера.

Ваша команда ждет от вас совета и принятия решений.

Если что-то не так или не приносит результатов, позвоните и попробуйте что-то новое.

Всегда ищите способы улучшить то, как вы и ваша команда работаете, а затем руководите изменениями, чтобы убедиться, что они произойдут.

33. Справляйтесь с трудными ситуациями

Иногда вам нужно справляться с трудными ситуациями.

Конфликты между персоналом или негативное поведение имеют тенденцию к эскалации, поэтому будьте добросовестны и решительны для их решения.

Если член вашей команды работает неэффективно, не поддавайтесь соблазну замять это под ковер.

Вместо этого активно управляйте ситуацией, сначала обсудив проблему с вовлеченным лицом, постарайтесь понять, почему это происходит, и разработайте план, чтобы вернуть этого человека в нужное русло.

Поставить цели Фото Пабло на Unsplash

34. Ставьте цели как в плане производительности, так и в плане развития

Поощряйте постоянную постановку целей для отдельных лиц и в команде.

Помимо постановки целей, связанных с производительностью, почему бы не спросить людей, где они хотят быть через шесть месяцев, один год и пять лет, а затем призвать их к ответу в соответствии с соответствующими целями развития.

Следите за их успехами и покажите, что вы готовы помочь им в достижении этих целей с помощью практического опыта или внешних курсов обучения.

Все цели должны быть четкими и недвусмысленными.

Рассмотрите возможность использования подхода SMART для постановки целей, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

35. Установите цели управления

Установите собственные цели управления командой.

Найдите личную награду в развитии и развитии своей команды.

Их победы тоже твои.

Сколько из вашей команды получили повышение?

Каков уровень удержания вашего персонала?

Какие отзывы вы получаете от своей команды?

Подумайте о некоторых целях и областях, которые следует улучшить, запишите их и старайтесь улучшать их каждый год.

«Функция лидерства — производить больше лидеров, а не последователей»

Ральф Надер

36. Делитесь своими целями

Откровенно говорите о своих личных целях и задачах, о том, чего вы пытаетесь достичь вместе с командой, или о том, каких этапов вы должны достичь и когда.

Сообщите своей команде, что вы зависите от них так же сильно, как и они от вас.

Сообщение об этих целях позволяет им проникнуть на командный уровень.

Каждый должен знать, как его повседневная работа способствует достижению более широких целей компании и влияет на них.

37. Использовать данные

Существует огромное количество инструментов, индикаторов и показателей, которые вы можете использовать для отслеживания и измерения прогресса в достижении целей вашей команды.

Они также могут помочь определить сильные и слабые стороны вашей команды.

Обмен ключевыми данными и обеспечение постоянной доступности / видимости определенных статистических данных будет мотивировать вашу команду и гарантировать, что они знают, где они находятся.

Это также экономит ваше время, сообщая регулярные обновления прогресса.

38. Регулярно проверяйте прогресс

Встречи с каждым членом вашей команды через регулярные индивидуальные встречи.

Обсудите их цели и их прогресс с текущими задачами и проектами.

Делайте это в частной, конфиденциальной среде, чтобы они могли свободно выражать любые опасения или проблемы, которые они, возможно, не хотели бы поднимать более публично.

Вы можете использовать эти сеансы, чтобы неформально осветить любые потенциальные опасения, которые у вас есть по поводу их работы или поведения, чтобы дать им возможность исправить или решить их, не чувствуя себя ошеломленными более официальным предупреждением или выговором.

Представляем компанию Фото Hunters Race на Unsplash

39. Забота о компании

Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно заботиться о компании, ее видении, своей команде и своей роли.

Если вы не подходите для компании или не подходите для этой роли, вам все равно.

Если вам все равно, вы не вдохновите свою команду, независимо от того, насколько вы технически квалифицированы в управлении.

В то время как младшие сотрудники могут увязнуть в мелочах повседневной жизни, вам необходимо постоянно помнить о миссии, стратегии и ценностях организации.

Важно, чтобы вы их поддерживали, даже если вы не полностью с ними согласны.

Негатив никого не вдохновляет.

Ваша роль — направлять команду с разными навыками и фокусироваться в одном направлении к общей цели.

40. Понимать и соблюдать политику компании

Несмотря на то, что иногда можно нарушать правила (см. Пункт шесть), ваша роль по-прежнему заключается в соблюдении стандартов компании, четком изложении политики и правил и согласованности в вашем заявлении (не считая исключительных обстоятельств).

Объясните свои ожидания.

Подчеркните, что это ваши ожидания, а не только компании, и что вы ожидаете, что будут соблюдаться определенные правила и соблюдаться определенное поведение.

Хорошим примером является отсутствие — у вас должна быть четкая политика в отношении отпускных и других отсутствий, и вы должны управлять этим сознательно, чтобы в итоге не получился недовольный сотрудник, пытающийся нести нагрузку всей команды, у которой на той же неделе забронирован отпуск. .

41. Управление вверх

Хотя вам нужно представлять компанию в своей команде, вы также являетесь ее представителем в компании.

Управляйте как вверх, так и вниз.

Убедитесь, что заинтересованные стороны команды осведомлены и понимают тяжелую работу и прогресс команды.

Если команда испытывает нехватку ресурсов или перегружена, ваша задача — сообщить об этом наверх, чтобы это не отразилось плохо на вашей команде, особенно если они чувствуют давление.

42. Общение — это ключ к успеху

Поощряйте общение внутри команды, передавая информацию извне или другим командам, принимая информацию, которой поделены другие отделы организации, и понимайте, что делают другие команды в различных областях.

Никто не должен работать изолированно.

Связь и общение в компании помогают поддерживать моральный дух и мотивацию на высоком уровне, а также обеспечивают круг подотчетности.

43. Вызывайте уважение

Помните, что вы — связующее звено между вашей командой и компанией.

Если они не уважают вас, они не уважают компанию.

Хотя быть дружелюбным очень важно, вы не всегда можете быть другом.

Ваша команда должна в первую очередь уважать вас.

Бывают моменты, когда вам нужно будет принимать трудные решения, управлять конфликтами и участвовать в дисциплинарных процедурах.

Любые предполагаемые личные отношения или преданность делают эти ситуации в миллион раз сложнее, чем они должны быть, поэтому очень важно установить границы.

Будьте честны, честны, прозрачный и этичный Фото Джереми Томаса на Unsplash

44. На собственном примере

Подавайте пример, чтобы строить настоящие отношения, основанные на доверии и взаимном уважении, и заставляйте свою команду отвечать, вызывая любое поведение, не соответствующее этим стандартам.

«Качество лидера отражается в стандартах, которые он устанавливает для себя»

Ray Kroc

45. Цените время людей

То, что вы стоите выше в пищевой цепочке, не делает ваше время более ценным и не делает вас более достойным уважения.

Если вы планируете встречу или звонок с кем-то, даже если он младше или подчиняется вам…

Придерживайтесь этого.

Уважайте время людей, их рабочую нагрузку и их график, чтобы они никогда не чувствовали себя неважными, подорванными или игнорируемыми.

46. Не поощрять соперничество

Поощряйте дружеское соревнование, но не соперничество.

Не настраивайте людей друг против друга, чтобы добиться результатов.

Вы хотите, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, борясь за поул-позицию.

47. Проявите заботу

Сделайте вызовы и проблемы вашей команды своим приоритетом.

Если член вашей команды имеет какие-либо проблемы или опасения по поводу своей работы и сообщает их вам, сделайте все возможное, чтобы быстро их решить.

Убедитесь, что они знают, что помогать им выполнять свою работу и добиваться успеха на работе — ваш главный приоритет.

«Истинная цена лидерства — это готовность ставить потребности других выше своих собственных. Великие лидеры искренне заботятся о тех, кого им выпала честь руководить, и понимают, что истинная цена лидерских привилегий идет за счет личных интересов ».

Саймон Синек

48. Практикуйте то, что проповедуете

Вы можете управлять командой, но вы также являетесь ее частью.

Будьте образцом для подражания, подавайте хороший пример и не делайте того, чего вы бы не допустили в своей команде.

Если вы просите свою команду работать поздно, чтобы уложиться в срок, убедитесь, что вы уходите последним.

Будьте готовы запачкать руки и не просите людей делать то, чего вы бы не сделали.

49. Оставайтесь профессиональными

Не говорите никому в своей команде разочарование по поводу коллег, придерживайтесь своего начальства и своей второй половинки!

Это подрывает ваше положение и авторитет, а также отношения членов вашей команды со своими коллегами.

Если критика обоснована, передайте ее непосредственно заинтересованному лицу.

Выражение разочарования не только неэтично, но также порождает негодование и вызывает подозрение и напряжение, поскольку люди задаются вопросом, что вы могли о них сказать…

50. Взять на себя ответственность

Иногда вам может понадобиться упасть на свой меч и взять его в команду.

Если что-то пойдет не так, не попадется цель, потеряна подача, не вините свою команду.

Воздайте им должное и празднуйте их успехи, но оградите их от критики и порицания, когда они терпят неудачу.

Ваша команда — это ваша ответственность, и часть того, чтобы быть эффективным менеджером по персоналу, принимает на себя эту ответственность как в хорошие, так и в плохие времена.

---

Заключение

Если вы работаете менеджером в течение двадцати лет, вас только что наняли или повысили до новой управленческой должности, мы уверены, что вы найдете несколько ценных указаний выше.

В основе успеха лежит обучение.

Разумеется, узнайте об управлении, но, что более важно, узнайте о себе и своей команде.

Хорошие менеджеры не стоят на месте ; всегда ищите способы получить максимум от себя и своей команды, и в кратчайшие сроки вы получите отличные отзывы как сверху, так и снизу.

Удачи и помни…

Начинающий менеджер? Как ускорить получение образования

Вас только что повысили до вашей первой управленческой должности.Поздравляем — какая возможность!

И еще — какая ответственность. Занимая новую должность, вы можете еще не осознавать, что берете на себя и множество других ролей. Как менеджер, вы тренер, который следит за тем, чтобы игроки знали правила и были готовы к игре. Вы дирижер, который руководит музыкантами, которые привносят в дело свой талант и обучение. А вы учитель, который постоянно делится знаниями со своими учениками.

Вы также ученый, который определяет, что необходимо сделать, анализирует результаты и обеспечивает подотчетность.Ой, и вы психолог. Людей движет огромное количество стимулов и мотивов, и вам нужно выяснить, что движет членами вашей команды.

И, конечно же, вы все еще сотрудник. Но вы больше не индивидуальный исполнитель — теперь ваш успех будет во многом измеряться результатами работы членов вашей команды.

Это, наверное, много — и так оно и есть! И ничто не заменит практический опыт. Но при этом вы можете значительно упростить свою работу, обучая себя по ходу дела.И хорошая новость в том, что есть много вещей, которые вы можете сделать, чтобы изучить:

Учиться у других

У вас, вероятно, были отличные начальники и не очень хорошие, и теперь самое время вспомнить их методы управления — что сработало? Что не сделали? Когда вы встречаетесь с кем-то, кто хорошо управляет людьми, найдите возможность спросить их, как они узнали и что читают (подробнее об этом читайте ниже).

Также есть чему поучиться у людей, которые не умеют управлять — вы быстро узнаете, что делать , а не .Постоянно обращайте внимание на стили управления других людей, чтобы развить и уточнить свою точку зрения.

Получите новый список для чтения

От философии управления до конкретных тем о контроле над другими — один из лучших способов ускорить ваше обучение — это читать все, что попадется вам в руки — чем больше точек зрения вы сможете получить, тем лучше. Некоторые из моих любимых онлайн-источников — это Corner Office Project, блоги Harvard Business Review и журнал Inc. И отличный список для начинающих включает:

Путь Мэри Кей: вечные принципы от величайшей женщины-предпринимателя Америки Мэри Кей Эш.Поистине вечная мудрость в соблюдении золотого правила в работе и его преимущества.

Новый взгляд на электронный миф: почему большинство малых предприятий не работают и что с этим делать, Майкл Гербер. На первый взгляд, это книга о создании и ведении бизнеса, а на самом деле — отличное практическое мышление о ценности структуры и процесса.

Сервировка стола: трансформирующая сила гостеприимства в бизнесе, Дэнни Мейер. Мне нравятся эти мемуары, потому что автор разделяет большую часть личной работы, которую он проделал, когда учился управлять людьми и растущим бизнесом.

Изучите классы

Также проверьте, есть ли на вашем рабочем месте подходящие курсы повышения квалификации — во многих компаниях есть программы обучения для начинающих менеджеров, а также индивидуальные занятия по таким темам, как оценка эффективности или процесс найма.

Если ваш работодатель не предлагает обучение, посетите местные университеты и общественные колледжи, где можно пройти вечерние курсы по бизнесу и менеджменту. Или изучите конференции и мероприятия отраслевых организаций.Также подумайте о программах, которые обслуживают предпринимательские предприятия, от общественных центров развития малого бизнеса до таких организаций, как GeneralAssemb.ly.

И помните — попросите своего работодателя спонсировать вас на эти занятия. Если не спросишь, не получишь!

Настройтесь снова прямо здесь

Это, конечно, только верхушка айсберга! Итак, в ближайшие несколько недель мы поделимся еще большим количеством советов для начинающих менеджеров. Вернитесь к практическим советам по разъяснению четких целей, обеспечению эффективной обратной связи (даже если это сложно), управлению отношениями с членами команды и другим важным темам.

Управление другими — это огромная возможность для карьерного роста, которая дает возможность для многих моментов, доставляющих глубокое удовлетворение.