Как мотивировать людей: Как мотивировать близкого человека и не навредить — Сноб

Как развить в себе умение мотивировать других людей Теория мотивации Психологические факторы Задачи руководителя

Уровень мотивации работников всегда можно и нужно сравнивать с уровнем результативности работников.

Работа каждого человека имеет определенные цели и соответствующие затраты: на работу ходить и ездить, на нее нужно потратить определенное время (отдать свой «кусок жизни» и приложить придя на нее хоть какие-то усилия).  А вознаграждением за проделанную работу является зарплата и другие типы вознаграждений.

Удовлетворение или Вознаграждение:

Доход – Затраты — Зарплата – Удовлетворение психологических потребностей

Когда человека берут на работу, он может учесть сходу только два фактора – время, сколько они будут работать в месяц и заработная плата.

Отношение к другим факторам нельзя определить, так как у сотрудника нет объективной информации.

В такой ситуации большую роль имеет размер зарплаты. Если человек может сравнить зарплату с вкладом труда, он принимает предложенное место работы На принятие решения влияет престиж фирмы, ситуация на рынке труда (эти факторы относятся к факторам удовлетворения психологических потребностей).

Когда подписан договор с организацией и определена зарплата, психологические потребности начинают влиять на мотивацию значительнее, интерес к работе и сосредоточенность на ней будет зависеть уже в сильной степени от нее.

При росте показателей «вознаграждения», можно увеличивать показатели затрат. Если психологические потребности недостаточно удовлетворены, их необходимо компенсировать повышением зарплаты, но в таком случае есть определенный предел.

Отношения между зарплатой и психологическими потребностями не должно расти в арифметической прогрессии. Если удовлетворение психологических потребностей низкое — зарплату можно повышать в логарифмической прогрессии. Если один из параметров равен нулю, то такая компенсация не возможна, то есть  человек не будет работать при таких условиях.

Со временем можно убедиться, что на такую работу не найти человека, или мотивация его будет падать так, что он будет вынужден уходить с этой работы.

Этому есть доказательства. Маслоу и его пирамида как раз об этом нам и рассказывает, да и в своих работах делает Маслоу также делает акцент на то, что уровень потребностей, на котором находится этот конкретный сотрудник, зависит от целей и уровня развития общества в которым он сейчас живет.

Высокоразвитые государства находятся на более высокой ступени развития  запросов, в ситуации когда их цель значительна, предъявляют к сотруднику более высокие требования на психологическом уровне, а это значит, что им будет в будущем труднее найти людей, например, на рутинную работу.

Решение этого вопроса лежит по крайне мере в двух плоскостях.

Неизбежно планирование технической и социальной структуры, при этом необходимо учитывать социальную систему, ее цели предъявляемые человеку, и требования современного человека.

Техническое мышление «вчерашним днем» пришло видимо от Генри Форда. Ему приходилось руководить заводом, в котором рабочими были только нанятые, неопытные фермеры. Многие из них никогда не видели завода и даже города, только некоторые умели читать. Как работникам им нужна была только физическая сила и выносливость. В то время проблемы с поиском рабочей силы не было. Форд нашел очень элегантное техническое решение этой проблеме. Он механизировал завод и сделал работу настолько рутинной, что кроме силы и выносливости, и уметь копировать несложные действия других не требовалось других качеств. Проблемой в современных условиях 21 века является то, что к сотрудникам до сих пор стараются применять такие же методы, хотя положение уже изменилось.

Структурное изменение в обществе может происходить по- разному, это только один из примеров. И это не окончательное решение проблемы, а первый шаг к решению ее.

Причиной неудовлетворенности может быть отсутствие мотивирующих факторов, но проявляться это может в каких-либо жалобах, например на условия труда:

• неясные сотруднику цели и задача также ведут к потере мотивации
• условия труда, зарплата и другие преимущества
• организация работ
• политика фирмы и руководство, правила и инструкции

Задачи, стоящие перед руководителем:

• создать такие условия труда, чтобы не было причин неудовлетворенности на работе или что бы «снять» эту неудовлетворенность частично или полностью
• создать частично условия для удовлетворения психологических потребностей у сотрудника

Научится выяснять это возможно на специальной учебной программе, на корпоративном или открытом бизнес тренинге, посвященном проблемам мотивации персонала, и способам повышения этой мотивации.

Эмери и Трист представили в 1959 году теорию, похожую на теорию Маслоу и Херцберга.

Для справки:

Эрик Трист и Фред Эмери, ученые и социальные технологи.

Эмери один из первых описал системный подход к реорганизации труда, к примеру командная работа, основанная на самоуправлении.

Они определили следующие требования области психологических факторов:

• Смысл разносторонней работы состоит в том, чтобы работа не ограничивалась только использованием силы и выносливости сотрудника
• Возможность развития в работе и связка этого развития и с жизнью сотрудника
• Возможность самому решать на своем отрезке работы как поступить и как распоряжаться своим временем
• Потребность в социальной принадлежности и признании среди коллег, подчиненных и начальников
• Необходимость чувствовать связь с коллегами, общие нити  понимания
• Уверенность в «светлом» будущем, то есть в более светлом, чем есть сейчас, настоящем.

Еще раз о развитие умений мотивировать других людей. ..

В книгах сложно почерпнуть приемы и фразы, которые можно использовать для работы.

В книгах описаны теория мотивации, подходы и тактика, конкретные фразы и правильные обороты для конкретных случаев и ситуаций можно найти только в бизнес практике, на тренингах.

 

Как развить в себе умение мотивировать других людей?

Это возможно сделать на корпоративных бизнес тренингах по мотивации.

Кто -то сочтет более полезным  для себя открытый тренинг по мотивации, там будут незнакомые люди в отличии от внутри компанейского семинара или курса.

Таким людям будет легче говорить о своих подчиненных, так как их никто из присутствующих на открытом тренинге  участников ваших подчиненных не знает.

К предыдущей части статьи

9 способов повлиять на мотивацию сотрудников | DOU

[Катя Осадчук — СEO IT-рекрутингового агентства Indigo, экономист, профессиональный психолог и HR с более чем 10-летним опытом, 6 из них в качестве директора по персоналу].

Странно начинать статью с того, что мотивировать кого-либо невозможно. Но это так. Мотивация человека всегда внутренняя и зависит от его целей и ценностей. И мы можем либо понять их и поддержать, либо демотивировать. Как же избежать демотивации сотрудников? В статье мы рассмотрим способы, которые используем в Indigo.

1. Ставьте драйвовые цели и сообщайте о них людям

Сотрудникам всегда проще двигаться, когда каждый из них понимает вектор движения — куда, почему туда и что за это будет.

Если вы считаете, что сотрудникам достаточно знать исключительно свои задачи и не обязательно видеть картину целиком, вспомните притчу о трех каменотесах. Помните? Все они делали одну и ту же работу. Только для одного это было невыносимое бремя, для другого — возможность прокормить семью, и только для третьего — удовольствие. Только третий каменотес понимал, зачем он трудится и был счастлив оттого, что строил храм.

Если сотрудник не знает глобальной цели, он не может правильно расставлять приоритеты в задачах — усилия его расфокусированы и, в лучшем случае, происходит имитация бурной деятельности.

Даже очень результативный сотрудник, не зная целей, а значит и ценности своей работы, начинает терять к ней интерес. Если же каждый сотрудник понимает, куда движется компания, ему нравится эта цель и он ощущает собственный вклад в развитие общего дела — это дает ему необходимую энергию и фокусирует на результате.

Хаотичное движение, отсутствие вовлеченности и понимания перспектив развития компании (а значит и своих личных перспектив) — одна из частых причин демотивации и увольнения зрелых эффективных сотрудников.

Что же делать, как же быть?

Сформулируйте миссию и ключевые цели компании

Миссия должна быть глобальной, иметь ценность и вдохновлять сотрудников, а значит совпадать с их целями и ценностями (да здравствует правильный подбор команды). Например, миссия Intel: «Создавать и улучшать компьютерные технологии для соединения и улучшения жизни каждого человека на земле». А вот Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Цели же конкретные и измеримые. К примеру, «выпустить Х новых продуктов, выйти на Y рынков, получить Z прибыли».

Поясните сотрудникам, как конкретно их работа влияет на достижение общей цели

Выделите время и определите долгосрочные цели сотрудника — его влияние на создание продукта или услуги, его роль в компании, его личную зону ответственности в достижении общей миссии и целей.

Определите также краткосрочные цели. Слишком глобальные цели не позволяют получать удовольствие от результата здесь и сейчас, поэтому важно очертить ближайшие перспективы. Например, в проектной работе это прохождение определенных этапов, где можно почувствовать кайф от проделанной работы, а потом двигаться дальше. У нас в Indigo, есть, так называемые пятничные стендапы, на которых каждая команды делится результатами за неделю и 1-2-1 встречи по понедельникам, когда обсуждаются результаты за прошлую неделю и планы на следующую индивидуально с каждым сотрудником.

Вы должны обязательно фиксировать достижения сотрудников. Пресловутая система оценки нужна не просто для того, чтобы вознаградить сотрудников, но и для того, чтобы прозрачно и понятно показать, насколько успешно сотрудник справляется с работой и дать обратную связь в виде признания или рекомендаций по развитию. Лучшая мотивация для зрелого сотрудника — это осознание, что ему удалось достичь нужного результата и сделать свой вклад в работу команды.

2. Поддерживайте

Амбициозные цели обычно связаны с задачами нового уровня и требуют обучения и развития сотрудников.

Помните, чтобы выйти на новый уровень и справиться с задачами, требуется время. Переход будет проходить через страх и сопротивление. Не забывайте постоянно поддерживать сотрудников, давать им необходимые инструменты, советы, знания и будьте терпеливы. Взрослые люди учатся на практике, а значит, будут задавать вопросы, обращаться за помощью и иногда ошибаться. Ваша раздражительность может только демотивировать сотрудников и отбить желание осваивать новые задачи.

3. Доверяйте

Темпы, с которыми развивается бизнес, несовместимы с низким доверием к сотрудникам. Низкое доверие ведет к бюрократии и микро-менеджменту. Это самая большая статья расходов бизнеса и сдерживающий фактор в развитии.

Доверие — это уверенность. Когда вы доверяете сотрудникам, вы чувствуете уверенность в их порядочности, профессионализме, способностях. Это вдохновляет и дает энергию на лучшие результаты. Недоверие сильно демотивирует людей.

Например, как CEO Indigo, скажу, что без доверия невозможно сохранить команду в условиях удаленной работы, свободного графика и распределения труда. Холократия невозможна без искренности.

Если вы не готовы доверять сотрудникам — значит, как минимум, вы набрали не тех людей в команду. Срочно меняйте подход к подбору людей. Либо ищите причину в себе. Обычно мы не доверяем, если сами сомневаемся в своем профессионализме, порядочности или способностях. В психологии это называется проекция.

4.

Делегируйте

Этот пункт невозможен без доверия. Зачастую делегирование дается руководителю очень сложно. Однако делегирование задач (пусть даже с правом на ошибку) — непременное условие и самый эффективный драйвер развития потенциала.

Не давайте распоряжений. Интересуйтесь мнением команды. Если задача слишком сложна и/или крайне важна для бизнеса — это не значит, что вы должны обязательно сделать ее сами. Это значит, что вам нужно: а) оказывать больше поддержки, б) сделать больше точек контроля и в) чаще давать обратную связь.

5. Предоставляйте развивающую обратную связь и признавайте заслуги

Давайте оперативную обратную связь по результатам. Если сотрудники не получают регулярную обратную связь в отношении своей работы, они теряют энтузиазм и не ощущают своей ценности.

Кроме того, обратная связь:

• уменьшает вероятность возникновения ошибки при выполнении новых задач;
• поднимает авторитет руководителя в глазах подчиненных, т.к. демонстрирует заинтересованность руководителя в развитии сотрудников, повышении эффективности их работы;
• побуждает сотрудника к развитию.

Когда есть заслуженный результат — хвалите. Все хорошее признавайте прилюдно. О плохом — только за закрытыми дверями и согласно принципам предоставления обратной связи.

Общий чат, корпоративные газеты, стендапы, митинги по результатам месяца/квартала/года — самое подходящее место, чтобы выразить признательность всем сотрудникам вместе и отдельным коллегам.

6. Развивайте

Всегда ожидайте лучшего. Когда ставите амбициозные цели, помните также о постоянном повышении планки качества.

Да, будет страшно и вам, и команде, но именно через выход из зоны комфорта происходит рост. Это идеальная почва для мотивации. Сотрудники, которые разделяют цели и ценности компании, — всегда останутся с вами и будут стремиться к лучшему, другие — ретируются, но кому от этого хуже.

Внедрите в культуру компании обмен знаниями и лояльное отношение к ошибкам. Начните с себя — делитесь тем, что знаете, просите обращаться с вопросами, проявляйте терпение, не драматизируйте ошибки. Штрафы — ни в коем случае, иначе появится страх делать что-то новое, а с ним и ступор в инновациях и развитии.

7. Вознаграждайте

Может быть вы удивитесь, но сотрудники не стремятся к тому, чтобы их труд оплачивался высоко. Они стремятся к тому, чтобы он оплачивался справедливо. Что значит справедливо? Есть 3 вида справедливости в оплате труда, на которые сознательно или бессознательно ориентируется сотрудник: внешняя, внутренняя и индивидуальная.

• Внешняя справедливость. Это когда я понимаю, что в соседней компании с похожим продуктом у такого же Senior FrontEnd зарплата, как и у меня — 3500$.
• Внутренняя справедливость. Это о принципе «равная оплата за равноценную должность». Соответственно, если 2 сотрудника работают в одной компании на одинаковых должностях, то они ожидают одинаковой оплаты.
• Индивидуальная справедливость. Это когда есть сотрудники с одинаковыми должностями, одинаковыми компетенциями, но с разной продуктивностью. Один делает все в 2 раза быстрее и с минимальным количеством ошибок, а второй — медленно и с ошибками. И тут вопрос решается бонусами, переменной частью к зарплате и другими видами поощрений.

8. Создавайте атмосферу

Пресловутая корпоративная культура таки имеет значение, когда речь идет о мотивации или демотивации.

Мы уже писали в статье об экономном рекрутинге, что корпоративная культура помогает экономить бюджет компании на найм и заработные платы. Как раз за счет того, что счастливый сотрудник, который доволен атмосферой в команде, ценит это выше, чем прибавку к з/п в долларах. Тем более, в IT-сфере, где зарплаты вполне покрывают потребности в достойном уровне жизни.

Когда в компании есть атмосфера доверия, уважения, открытости, когда пропагандируется важность отношений в команде и ценность каждого сотрудника — тогда мотивация и продуктивность сотрудников будут на высоте.

И здесь особенно важен сам процесс подбора сотрудников, потому как нужно найти не просто профессионала, но и человека, чьи персональные качества, ценности соответствуют культуре компании. Это отдельная тема рекрутерской компетенции и ориентиров в подборе команды.

9. Устраняйте помехи

Уменьшение количества отвлекающих и раздражающих факторов увеличит продуктивность и мотивацию ваших сотрудников.

Кому-то мешают сквозняки, у кого-то барахлит ноутбук — не отмахивайтесь от этих проблем как от назойливых мух. Будьте неравнодушны — найдите решение. Да, иногда это требует дополнительных ресурсов, в том числе материальных — но цена доверительных отношений и комфортных продуктивных процессов в команде не идет в сравнение ни с какими цифрами.

Мы в Indigo считаем, что момент мотивации находится наравне с профессиональными компетенциями сотрудника. Причем, работает это на всех этапах — от момента, когда человек пробуется на позицию в команду, до настоящих результатов в проекте и карьерного роста.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал редакції DOU

Теми: мотивація

Как мотивировать людей? 11 простых способов

12 мин. Читать

6 декабря 2021 г.

Времена изменились. Это не так просто, как просто разбрасывать заказы и ожидать результатов. Для лидера выкрикивать приказы людям — неэффективный способ поддерживать их мотивацию.

В основе мотивации лежат положительные эмоции. Независимо от того, были ли вы недавно назначены на руководящую должность или занимали ее какое-то время, мотивация сверстников может быть затруднена. Это может быть сложной и разочаровывающей ситуацией. 

Может быть, вы наконец нашли возможность своей мечты или собрали идеальную команду из звездных людей. Вы потратили время, необходимое, чтобы найти подходящего человека для каждой роли. Каждый человек имеет отличный опыт и послужной список успеха.

На бумаге ситуация выглядит идеально. Все выглядит так, как будто вы готовы вывести свой бизнес на новый уровень. И все началось отлично.

Но в последнее время вы заметили отсутствие мотивации у членов вашей команды и пытались найти способы вернуть их в нужное русло. Вы знаете, что они лучшие. Вот почему вы наняли их в первую очередь.

Но кем бы вы ни были, всегда будут времена, когда вы почувствуете себя подавленным и у вас не будет прежней мотивации. Быть уверенным в себе на руководящей должности означает, что вы можете вдохновлять окружающих. И если вы поможете им вернуть свою искру, выиграют все.

Хорошей новостью является то, что есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить вовлеченность сотрудников. Но с чего начать? Как узнать, что сработает, а что нет?

Вот что мы рассмотрим:

11 простых способов мотивировать людей

Ключевые выводы 

11 простых способов мотивировать людей 

Способность мотивировать самых близких является ключом к вашему общему успеху. И не обязательно только на работе. Это также может быть дома или с друзьями. Всем иногда нужна помощь, даже самым успешным людям. И знание того, как эффективно взаимодействовать с окружающими, может быть невероятно важным.

Все, от внимательного слушания до постановки достижимых целей, — отличное начало. Но все мотивированы по-разному. Так что же на самом деле сработает?

Давайте рассмотрим несколько лучших и самых простых способов мотивировать окружающих.

1. Начните с задавания вопросов и внимательного слушания 

Конечно, длинная речь определенно может мотивировать. Но что произойдет, когда вы закончите говорить? Насколько то, что вы сказали, нашло отклик у вашей аудитории? Мотивация начинается изнутри.

Планируйте встречи один на один или ведите непринужденные откровенные беседы. Если вы хотите попытаться мотивировать сотрудника, спросите, каковы его мечты и цели. Скорее всего, они дадут вам ответы, которых вы, возможно, не ожидали.

Слушайте, что они говорят, и продолжайте задавать вопросы. Познакомьтесь с ними на личном уровне и по-настоящему поймите, что ими движет. Вы можете начать с таких вопросов, как «Каковы ваши самые большие цели в карьере?» Или: «Что вас вдохновляет в том, чем вы занимаетесь?»

Они не только узнают, что вам действительно не все равно, но если они открыто расскажут о том, что делает их счастливыми, это поможет им вернуться на правильный путь. Они могут начать забывать о том, что заставляет их чувствовать себя подавленными.

2. Выясните, что их больше всего мотивирует

Подумайте, почему вы делаете то, что делаете. Это стремление стать лучше? Страсть к обучению? Конечная цель добиться успеха, какой бы она ни была?

Понимание того, что мотивирует и побуждает людей работать лучше, поможет вам добиться этого. И если они действительно не знают, вы можете помочь им найти свое предназначение. Почему они вообще захотели работать в вашем бизнесе?

Чем они больше всего увлечены? Каковы их стремления, цели и общие интересы? Великий лидер будет проявлять интерес к тому, что мотивирует его сотрудников или членов команды.

Зная их цель, вы сможете напомнить им об этом. Затем вы можете предпринять надлежащие шаги, чтобы предоставить им то, что им нужно. Эмоциональная вовлеченность имеет решающее значение для выяснения того, что мотивирует людей.

3. Как можно чаще хвалите и делайте комплименты

Вы не сможете удержать лучших людей рядом с собой, если они не будут знать, что их ценят. Каждому на каком-то уровне нравится слышать, что он проделал хорошую работу. Это не должно быть что-то серьезное или чрезмерное.

Но комплименты людям за их хорошую работу и похвала за их хорошие качества имеют большое значение. Признание и похвала — невероятно мощные мотиваторы. И несколько преимуществ исходят от похвалы для всех участников.

Если вы будете регулярно хвалить своих сотрудников за работу, которую они делают, они обеспечат вам более высокую лояльность. Кроме того, их производительность может увеличиться, что может привести к повышению удовлетворенности клиентов. Попробуйте еженедельно делать комплименты окружающим.

4. Дайте им то, что им нужно

Великий лидер не может рассчитывать на исключительную работу без предоставления необходимых ресурсов. Если вы предоставите своим сотрудникам то, что им нужно и когда им это нужно, они, скорее всего, будут работать лучше.

А если не знаете, что им нужно, спросите. Спросите их: «Что вам нужно, чтобы делать свою работу как можно лучше?» Новое рабочее пространство может изменить мир. Им может понадобиться новое оборудование. Или, возможно, им просто нужно немного больше информации.

Кроме того, спрашивая, что им нужно, вместо того, чтобы ожидать, что у них это уже есть, вы показываете, что вам не все равно. И когда члены вашей команды или сотрудники знают, что вы заботитесь о них, они сделают свою работу максимально качественной.

5. Предоставление ресурсов и обучение для развития новых навыков 

Вероятно, это можно отнести к пункту 4, но он заслуживает отдельного раздела. Один из самых эффективных способов удержать лучших сотрудников — создать среду, в которой они могут расти. И вы можете сделать это, предоставив возможности обучения, где они могут учиться или развивать новые навыки.

Попробуйте настроить ежемесячные учебные программы или курсы повышения квалификации. Ваши сотрудники не только приобретут новые навыки, но и получат надежду на будущее. Или вы можете даже пригласить для выступления лидеров отрасли и экспертов.

Рассказы из первых рук о том, как самые успешные люди достигли того, чего они достигли, могут стать мощной мотивацией. Сотрудники могут вернуться, чувствуя себя отдохнувшими и с новой мотивацией, чтобы быть лучше, чем они могут быть.

6. Вовлекайте окружающих

Быть великим лидером и мотивировать окружающих означает, что это улица с двусторонним движением. Сотруднику трудно чувствовать себя ценным, если он никогда не участвует в разговорах или принятии решений. Вовлекая их в различные процессы, они больше заинтересованы в положительном результате.

Будут времена, когда придется принимать решения. И, очевидно, иногда вы собираетесь сделать последний выбор. Но выслушивание разных точек зрения и вовлечение всей команды заставит всех чувствовать себя вовлеченными. Это будет напрямую способствовать повышению уровня мотивации.

7. Верь в окружающих

Нет смысла окружать себя невероятными людьми и членами команды только для того, чтобы не верить в них. Вы наняли их по какой-то причине. Лучшие лидеры собираются делегировать полномочия и возлагать на своих сотрудников ответственность.

Задайте себе следующие вопросы:

• Доверяете ли вы своим сотрудникам выполнять свою работу?
• Достаточно ли компетентны ваши сотрудники, чтобы уверенно выполнять свою работу?

Не стоит недооценивать общие способности и потенциал ваших сотрудников. Об этом было сказано выше, но они были наняты не просто так. Поддержите их и предоставьте им возможности для достижения успеха. Когда они знают, что вы верите в них, они с большей вероятностью сделают все возможное.

8. Следите за тем, что вы говорите, и за обещаниями, которые вы даете

Одно дело говорить правильные вещи и давать определенные обещания. Когда вы разговариваете один на один с сотрудником и узнаете его мечты и стремления, следите за ним. Не обязательно каждую неделю, но постарайтесь приложить сознательные усилия, чтобы продолжать вовлекать их.

Таким образом, вы можете определить, добились ли они прогресса в достижении своих целей. И если это не так или они не так близки, как они надеялись, вы можете помочь. Это может быть предоставление дополнительных ресурсов или просто открытый разговор.

Сотрудникам Sometime нужно напоминать, почему они делают то, что делают. И как лидер, вы можете помочь мотивировать их стать лучше, чем они могут быть. Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, или даете обещание, но не выполняете его, это может снизить уровень доверия.

Регулярно приезжайте и покажите, что вам не все равно. Самые маленькие разговоры могут иметь самые большие последствия.

9. Ставьте достижимые цели

Очень часто люди не чувствуют себя мотивированными, как должны, потому что не достигают желаемых результатов. И это может произойти, если будут поставлены нереальные цели. Если цель на самом деле недостижима, вы с самого начала настраиваете себя на неудачу.

Нереальные цели становятся практически недостижимыми. Постарайтесь сосредоточиться на постановке более мелких и более достижимых целей с вашими сотрудниками. Вы даже можете установить небольшие вехи для достижения.

Вы можете сделать это, установив еженедельные цели, ежемесячные цели или даже просто список более мелких целей. Когда ваши сотрудники сосредоточатся на результатах, которых они хотят, они будут чувствовать себя более мотивированными, когда увидят результаты.

10. Обеспечьте правильное поощрение 

Может показаться простой концепцией стимулировать ваших сотрудников к отличной работе. Но если у вас нет правильного стимула или правильного поведения, это не будет эффективным. Если есть правильные стимулы, мотивация для их достижения станет выше.

Подумай об этом так. Премия в размере 100 долларов каждую неделю тому, кто закончит свою работу первым, может создать токсичную среду. Конкуренция может стать нездоровой, и некоторые сотрудники могут даже срезать углы или выполнять посредственную работу. Все ради дополнительных 100 долларов.

Кроме того, представьте себе сотрудников, которые усердно работают каждую неделю только для того, чтобы ничего не получить взамен. Это может сбить с толку и привести к обиде и гневу. Это нехорошо, когда вы хотите мотивировать своих сотрудников быть лучшими, какими они могут быть.

Теперь, если вместо этого вы предложите бонус в размере 100 долларов каждому сотруднику, который выполняет свою работу вовремя, это может способствовать повышению мотивации. Это может быть даже всего 10 долларов или что-то вроде выходного дня в пятницу.

Дело в том, что когда вы получаете что-то, независимо от того, большое это или маленькое, вы чувствуете заботу и энергию. Положительное подкрепление имеет решающее значение, когда речь идет о мотивации. Внедрите правильные вознаграждения, чтобы помочь вашим сотрудникам совершать правильные действия.

11. Будьте позитивны 

Нет ничего хуже лидера, который всегда настроен негативно. Как ваши сотрудники должны чувствовать энтузиазм и мотивацию? Они не могут работать как можно лучше, если чувствуют, что всегда делают что-то не так. Положительная энергия излучается на окружающих вас людей.

И когда вы как лидер настроены позитивно, ваши сотрудники будут лучше относиться к своей работе. Они будут более счастливыми, более заинтересованными и максимально мотивированными. Все начинается сверху.

Чтобы быть позитивным, нужно подавать хороший пример. И если вы сами не чувствуете мотивации или позитива, как вы можете ожидать этого от своих сотрудников? Приходи первым и уходи последним.

Задавайте вопросы своим сотрудникам и получайте от них все, что можете. В конце концов, в определенных ситуациях последнее слово может быть за вами. Но время, потраченное на общение с вашими сотрудниками, подает положительный пример.

Им будет удобнее обращаться к вам за помощью или задавать вопросы, на которые они могут не знать ответа. Когда вы настроены позитивно и подаете хороший пример, ваши сотрудники становятся более мотивированными.

Ключевые выводы 

Мотивация людей начинается с эмоций. И хотя универсального подхода к мотивации не существует, для начала вы можете воспользоваться приведенными выше советами. Каждая ситуация будет уникальной, и некоторые сотрудники могут быть мотивированы по-разному

Лучшее, что вы можете сделать для начала, это задавать вопросы и слушать. И вы можете делать это любым удобным для вас способом, например, вместе выпить чашечку кофе. Отсюда вы можете лучше понять, что нужно вашим сотрудникам и как вы можете дать им это. Они не только почувствуют себя нужными и ценными, но и станут более мотивированными.

Когда ваши сотрудники мотивированы, они с большей вероятностью будут выполнять свою работу более качественно. Кроме того, им будет нравиться выполнять свою работу, и они не будут чувствовать, что это постоянный вызов. Это пойдет только на пользу всем участникам.

Вам понравилось читать это руководство? Загляните в наш ресурсный центр, чтобы узнать больше интересного контента!

---

СВЯЗАННЫЕ СТАТЬИ

Как мотивировать и вдохновлять своих сотрудников в трудные времена

В наши дни, если вы являетесь лидером любого типа, вы не можете просто командовать людьми и ожидать, что они будут делать то, что вы хотите. Они могут следовать вашим указаниям, если вы наблюдаете, но как только они останутся одни, они вернутся к тому, что считают важным.

Лидеры сегодня больше, чем когда-либо прежде, должны заручиться поддержкой людей. И есть два основных способа сделать это: мотивация и вдохновение. Хотя эти два слова часто используются взаимозаменяемо, на самом деле они означают совершенно разные вещи — в зависимости от того, чего вы хотите достичь.

Мотивация — это побуждение людей действовать таким образом, чтобы достичь конкретной и непосредственной цели. Когда вы мотивируете людей делать что-то, что они не обязательно хотят делать, вы должны предложить им то, что они хотят взамен.

Когда тренеры подбадривают свои команды в перерыве, они используют мотивацию. Они хотят, чтобы их игроки возвращались на поле или на площадку с новой энергией и сосредоточенностью, даже если они слишком устали или разочарованы, чтобы пытаться. Их награда? Победа.

Вот 4 шага, чтобы мотивировать ваших людей:

Скажите людям, что именно вы хотите, чтобы они сделали.

Мотивация заключается в том, чтобы побудить людей к действию, поэтому не будьте расплывчатыми. Избегайте общих фраз вроде: «Я хочу, чтобы все старались изо всех сил». Вместо этого скажите: «Мне нужно, чтобы ты пришел на выходных, чтобы мы могли закончить этот проект вовремя».

1. Ограничьте количество времени или усилий, которые вы просите.

Легче попросить людей работать допоздна одну ночь или даже каждую ночь в течение недели, чем ожидать, что они будут работать допоздна бесконечно долго. Установите дату окончания.

2. Примите участие в жертве.

Лидеры не просят людей делать то, чего они сами делать не хотят. Не говорите своим людям работать в выходные, если у вас есть планы на спа-день. Засучите рукава и разделите нагрузку.

3. Обращайтесь к их эмоциям.

Страх фокусирует внимание людей и может быть эффективным мотиватором. («Если мы не сделаем это прямо сейчас, мы все потеряем работу».) Но если вы продолжите прибегать к страху, вы в конечном итоге лишите людей мотивации. Люди также мотивированы — и предпочитают быть мотивированными — положительными эмоциями, такими как волнение, гордость, чувство сопричастности и радость достижения.

4. Дайте людям несколько причин делать то, что вы от них хотите.

Вы можете указать свою собственную причину или причину, по которой организация требует действия. «Если мы не завершим этот проект в срок, мы потеряем контракт». Но лучшая причина всегда личная. Было бы неплохо, если бы вы могли дать своим людям дополнительные выходные или даже премию. Или вы можете говорить о чем-то столь же неосязаемом, как дух товарищества, возникающий в результате совместного достижения чего-то важного. Но, как обстоят дела в наши дни, лучшее, что вы можете предложить, — это надежда на то, что никто не потеряет работу.

Вдохновение, с другой стороны, включает в себя изменение того, как люди думают и чувствуют о себе, чтобы они захотели совершать позитивные действия. Он затрагивает ценности и желания людей.

Выступающие на церемонии вручения дипломов — по крайней мере, самые лучшие — вдохновляют свою аудиторию. Они рассказывают о проблемах, с которыми выпускники столкнутся лично или коллективно, и о возможностях изменить ситуацию к лучшему. Вдохновение взывает к лучшим стремлениям людей, и его основной, часто невысказанный посыл: «Вы можете стать тем, кем хотите быть». Никакой награды не обещано, кроме награды, которая исходит изнутри: чувство личного удовлетворения.

Как лидер, каждый раз, когда вы говорите о ценностях, об идентичности (будь то корпоративная идентичность или личность каждого человека) и о долгосрочных целях, ваше намерение — знаете вы это или нет — вдохновлять.

Используйте эти 5 шагов, чтобы вдохновить своих людей:

1. Будьте той переменой, которую вы хотите вдохновить.

Ваша репутация, ваш характер, ваше поведение будут вдохновлять людей больше всего на свете. Единственный способ добиться лучшего от других — это ожидать лучшего от себя.

2. Расскажите историю.

Истории не говорят людям, что делать. Они задействуют воображение и эмоции людей. Они показывают людям, кем они могут стать или что они могут сделать.

3. Апелляция к системе ценностей людей.

Попросите их действовать в соответствии с ценностями, которые они сами исповедуют.

4. Доверяйте людям.

Когда вы вдохновляете людей, вы не говорите им, что делать, и не даете им четких указаний. Вы даете им возможность быть лучшими, веря, что они будут поступать правильно. И то, что они делают правильно, может оказаться не таким, как вы ожидали; это может быть что-то за пределами ваших самых смелых ожиданий.

5. Бросьте им вызов.

Людей не вдохновляют обычные дела или оправдание ожиданий. Их вдохновляют усилия, творчество и жертвы, необходимые для того, чтобы превзойти то, что они сами считали возможным.

Мотивация и вдохновение не являются исключительной прерогативой профессиональных ораторов и проповедников. Это инструменты, которые лидеры используют постоянно — в беседах один на один, на встречах и официальных презентациях — чтобы выявить лучшее в своих сотрудниках. Это просто вопрос правильного времени и правильной ситуации.

Когда есть немедленная, краткосрочная и конкретная цель, которую вы хотите, чтобы ваши люди достигли, вам нужно их мотивировать. Если вы хотите сформировать личность людей, их долгосрочные устремления и обязательства, вам нужно вдохновить их.

Антуан де Сент-Экзюпери, французский летчик и автор «Маленького принца», писал: «Если вы хотите построить корабль, не созывайте людей для сбора дров, разделяйте работу и отдавайте приказы. Вместо этого научите их тосковать по огромному и бескрайнему морю». Иногда нужно сделать и то, и другое. Вам нужно привлечь и организовать людей для выполнения конкретной задачи — построить корабль в соответствии со спецификациями, в срок и в рамках бюджета — а иногда вам нужно активировать желания людей и остаться в стороне. Кто знает, возможно, вас удивит то, что они делают.

Об авторе:
В качестве инструктора по ораторскому мастерству с более чем 25-летним профессиональным опытом Крис Уитт является автором недавно выпущенной книги «Настоящие лидеры не делают PowerPoint» и основателем Witt Communications. Он помогает генеральным директорам получить одобрение совета директоров и поддержку инициатив в масштабах всей компании. Крис также помогает недавно получившим повышение менеджерам и предпринимателям развивать свой бизнес с помощью эффективных выступлений и презентаций. Кроме того, он работает с техническими экспертами, чтобы упростить их презентации, чтобы выиграть многомиллионные контракты.