Как мотивировать: Как мотивировать близкого человека и не навредить — Сноб

Как мотивировать других?

Вызвать у окружающих мотивацию не так-то просто. Для руководителей вопрос «Как мотивировать сотрудников» – один из самых острых. Из этой части главы вы узнаете о том, как создать климат, в котором возможна мотивация сотрудников.

Вы в роли руководителя

Очень часто мотивирование подчинённых считается главной задачей руководителя. И если сотрудники ка­жутся недостаточно мотивированными, делается вы­вод о проблеме руководства. Это верно, но только отчасти. Нельзя возлагать всю ответственность за про­изводительность труда только на руководителя.

Возможности и границы мотивации сотрудников

Мотивирующее (вызывающее мотивацию) руковод­ство — это процесс, который помогает сотрудникам ра­ботать энергичнее, но сам энергии не производит.

Повлиять на личность почти невозможно

Основу успешной деятельности мы уже выявили: это сочетание личности, компетентности и внешних усло­вий. Руководитель может нести ответственность толь­ко за то, на что он действительно в силах повлиять. Но степень влияния руководителя не распространяется на каждый из названных факторов в равной степени.

Личность человека, от которой зависят общая моти­вация к работе и специфическая мотивация по отношению к определённому кругу задач, мало поддаётся влиянию. Каждый сотрудник сам отвечает за то, чтобы вызвать в себе мотивацию и начать работать. В принципе, мотивация есть у каждого сотрудника, правда, в различной степени. Она постоянно обнов­ляется. Насколько сотрудник отдаётся своей работе, зависит от личности, а изменение личности не входит в задачу руководителей.

Другое дело – компетентность

Компетентностью сотрудника управлять легче, чем его личностью. Отсюда главная задача и руководителя и подчинённого — совершенствовать область компе­тентности. С одной стороны, предоставить возмож­ность профессионального роста — обязанность пред­приятия; с другой — забота о повышении собственной квалификации — на совести сотрудника.

Создание привлекательных условий

Руководители, безусловно, отвечают за создание под­ходящих условий для работы. Предприятие должно быть организовано таким образом, чтобы работающие на нем хотели трудиться, и как можно лучше. Та­ким образом, руководители обязаны заботиться о со­здании мотивирующих и стимулирующих условий.

Зоны ответственности руководителей и сотрудников

Начальство и подчинённые в разной степени ответ­ственны за самомотивацию, повышение квалификации и создание внешних условий.

Ваши задачи при мотивации сотрудников

• Поддержите подчинённых, если у них появляется желание повысить свой профессиональный уро­вень.

• Сформулируйте вместе с подчинённым цели, вы­полнение которых желательно для вас обоих.

• Дайте подчинённым возможность узнать на соб­ственном опыте, что затраты сил окупаются.

• Позаботьтесь о надлежащих условиях труда для своих сотрудников.

Пять компонентов мотивирующего руководства:

Формулируйте мотивирующие цели

Для руководителя очень важно сформулировать цель так, чтобы сотруднику действительно захотелось её достичь, т. е. чтобы она вызывала или усиливала мотивацию.

Признаки мотивирующих целей сотрудников

Таким образом, цели сотрудников должны соответ­ствовать тем характеристикам, которые указаны в гла­ве о самомотивации:

Сформулировать цели так, чтобы они стали для со­трудников мотивирующими, значит решить вместе с подчинёнными, какие цели обладают перечисленны­ми выше признаками.

Цели предприятия – важнее всего

При этом, безусловно, должны быть достигнуты цели, входящие в круг задач руководителя. Важно заранее определить, какую лепту может внести каждый из со­трудников, чтобы:

• обеспечивалось достижение целей предприятия или отдела;

• никто из сотрудников не был перегружен, но и не сидел без дела;

• соблюдалось справедливое распределение паке­та задач;

• учитывались личные интересы сотрудников.

Ставьте цели по принципу «сверху вниз»

Следуя этому принципу, проще объяснить сотрудни­ку, каким образом чья-то личная цель содействует ус­пеху всего предприятия. Если убедить сотрудника представить какую-либо личную цель как вклад в ус­пех предприятия или подразделения не удается, стоит подумать, нужно ли вообще ставить перед ним эту цель.

Как подойти к целям сотрудников

​Частные цели сотрудников, которые выводятся из целей предприятия

Для согласования индивидуальных целей сотрудников целесообразно смешивать, соединять воедино каче­ственно различные цели. Это важно, прежде всего, по­тому, что от целей, ориентированных только на повы­шение оборота, вы перейдёте к целям, затрагиваю­щим творческую жилку сотрудников. Предприятие добивается успеха не только потому, что даёт макси­мально высокую прибыль, но, главным образом, по­тому, что работает азартно и изобретательно, все боль­ше ориентируется на качество продукции, поддержи­вает живую связь с потребителями и т.д.

​ Выведение целей сотрудников по принципу «сверху вниз»

​Из общих целей предприятия можно шаг за шагом вы­вести конкретные цели сотрудников.

Какие бывают цели?

Ваши договорённости с сотрудником должны вклю­чать разные цели. Следующая таблица предлагает раз­ные виды целей.

​Сколько целей необходимо?

На год для сотрудников следует сформулировать не бо­лее пяти-семи целей. Точное количество согласован­ных целей зависит от квалификации сотрудников, слож­ности задачи и намерений вышестоящего отдела.

Временные горизонты в разноплановых целях

Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные задачи. Это вполне понятно: достиже­ние краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

Стимулируйте уверенность в себе

Умение вдохнуть в сотрудника уверенность в себе — одна из важнейших задач руководителя.

Чем больше доверия, тем выше результаты

В сущности, задача руководителя — вызвать к жизни и поддерживать рабочий процесс, движущая сила ко­торого — доверие. Руководитель обязан помочь сотруднику справиться с задачей. Тогда сотрудник поймёт на собственном опыте, что имеет смысл исполь­зовать весь свой потенциал. Хотя бы немного окреп­шая уверенность в себе даст сотруднику стимул к вы­полнению все более и более сложных заданий. Так, шаг за шагом можно создать позитивно действующий рабочий процесс.

​«Круговорот доверия»

​Только уверенный в себе сотрудник сможет выполнить сложные задания.

Предпосылки развития уверенности в себе

— Учитывайте потенциал своих сотрудников

Вы как руководитель должны хорошо представлять себе способности и уровень профессионализма каж­дого из своих подчинённых. Если задача является для сотрудника слишком сложной, он может с ней не спра­виться и почувствовать себя несостоятельным; тогда будет очень трудно снова вызвать у него мотивацию. При этом вырастет его неуверенность в собственных силах.

— Варьируйте стиль руководства

Объясните сотруднику, как выполнить задание, в слу­чае необходимости дайте ему профессиональные со­веты, поддерживайте его при выполнении порученной работы. Только в этом случае можно говорить, что вы передали ответственность за работу сотруднику.

— Будьте терпимы к ошибкам

Потенциал сотрудников может полностью реализо­ваться, только если к их ошибкам относятся терпи­мо, рассматривают их как возможность чему-то научиться. Руководитель, наказывающий за ошибки, должен быть готов к тому, что сотрудники начнут дружно уклоняться от ответственных заданий.

Предоставляйте свободу действий

Иные руководители требуют от сотрудников большей самостоятельности. Но самостоятельность, как и от­ветственность, возможны лишь там, где их поощряют.

Предпосылки самостоятельности и ответственности

Тот, кто требует от подчиненных самостоятельности и ответственности, должен предоставить сотрудникам свободу действий. Это предполагает:

– возможность принимать решения;

– настоящую личную ответственность, исключаю­щую вмешательство руководства;

– терпимое отношение к ошибкам;

– ответственность и в случае успеха, и в случае неудачи.

Возможность принимать решения

Только если вы действительно позволяете своим со­трудникам принимать решения, то можете воспитать в них ответственность. Само собой разумеется, никто не может чувствовать себя ответственным за решения, которых не принимал.

Ограничьтесь консультированием сотрудников при принятии ими решений. В вашу задачу не входит решать за них.

Настоящая, а не мнимая ответственность

Сотрудники дол­жны сами принимать те решения, которые они действи­тельно могут принять сами. Настоящая ответственность возможна только там, где руководители доверяют подчинённым.

Настоящая ответ­ственность распространяется и на отношение к успе­ху. Очень важно, чтобы вы как руководитель вырази­ли одобрение, начиная с устной похвалы и заканчи­вая материальным поощрением.

Терпимое отношение к ошибкам

Как это ни печально, ошибки случаются. Но значение имеет лишь то, как вы к ним относитесь. Тот, кто пре­доставляет своим сотрудникам свободу действий и всячески поощряет их ответственность, должен иметь в виду: ошибки — неизбежность. Без них не обойтись, если есть свобода действий.

Ответственность и за успех, и за неудачу

Ходячая формула «это решает шеф» хоронит всякую надежду на самостоятельность и ответственность. Коль скоро сотруднику ясно, что действительно важные ре­шения принимает не он, зачем напрягаться?

Намного лучше помочь сотруднику советом, а потом дать возможность действовать самостоятельно. Скорее все­го, в следующий раз он обойдётся без вашей помощи.

Как обеспечить свободу действий?

— Доверяйте своим сотрудникам принятие решений.

— Компетентность в принятии решений появляется там, где есть компетентность действий.

— Объясните сотрудникам, что они несут ответствен­ность не только за провал, но и за успех.

— Относитесь терпимо к ошибкам подчинённых. Выполняя новую для нас работу, мы учимся больше на собственных ошибках, чем на случайно угаданном.

— Не взваливайте на себя проблемы сотрудников. Да­вайте им советы, предоставляйте информацию, об­рисовывайте перспективы, а дальше пусть ищут ре­шения сами.

Вам это удастся, если вы сумеете увязать цели пред­приятия с личными целями сотрудников. Если вы сформулируете цель так, чтобы сотрудник обрёл в ней простор для самовыражения, можете рассчитывать на полное взаимопонимание. Не помешает также разработать программы профессионального роста каждого сотрудника. При этом образуется некоторая средняя величина между интересами предприятия и интересами сотрудника, что выгодно обеим сторонам.

Руководитель – это тренер

Перед вами как перед руководителем стоит задача: управлять своей командой и из каж­дого игрока выудить лучшее, на что он способен. Надо, постоянно подбадривая его, стимулировать к тому, чтобы он сделал сле­дующий шаг.

Требования к сотрудникам и их компетентность

Вот почему так важно установить, где находится об­ласть профессионального роста каждого отдельно­го сотрудника, область, в которой требования и компетентность уравновешены таким образом, что постоянное незначительное увеличение требований стимулирует дальнейший рост соответствующей ком­петентности.

Как стимулировать рост компетентности сотрудников?

Вселяйте в них уверенность в себе

Используйте сотрудников в соответствии с их возмож­ностями, дайте им шанс проявить себя. При этом шаг за шагом расширяйте свободу сотрудников в области принятия решений и сферу их ответственности.

Согласовывайте с ними область их профессионального роста

Поговорите с подчинённым о перспективах его роста, которые видятся вам и к которым стремится он. Обдумайте вместе, задание какого уровня сложности этот сотрудник сможет взять на себя в следующий раз. Гарантируйте поддержку и вместе с тем подчеркните, что ожидаете от него самостоятельных действий.

Спокойно относитесь к ошибкам подчинённых

Рассматривайте их промахи и неудачи как элемент обучения.

Передавайте сотрудникам все больше ответственности

Если сотрудник без труда справляется с работой, пре­доставьте ему возможность принимать решения само­му, постепенно отказываясь от контроля и опеки.

Своевременно ставьте новые задачи

Как только выполнение какого-то задания превраща­ется для подчинённого в рутину, выберите вместе с ним более сложную и более интересную для него цель, способствующую его профессиональному росту.

Следите за взвешенностью задач

Заботьтесь о том, чтобы в круг задач сотрудника всегда входили те, выполнение которых уже стало для него привычным, рутинным, и новые более сложные задачи.

Назначайте опытных сотрудников консультантами

Консультантом может быть сотрудник, уже имеющий значительный опыт в какой-либо области. Он может помогать советами неопытным коллегам, которым в данной области предстоит ещё многому научиться. Таким образом, вы убьёте сразу двух зайцев: переда­дите часть своей работы (делегируете ответствен­ность) и дадите сотрудникам дополнительный шанс для профессионального роста.

Обращайте внимание на хорошую обратную связь

Поскольку любая встреча начальника с подчинённым представляет собой ситуацию, в которой возникает обратная связь, руководители должны всегда вести себя соответственно.

Практикуйте спонтанную обратную связь

На самом деле ежедневный контакт между руководителем и подчинёнными не менее, а может быть, и более важ­ный инструмент управления, чем ежегодные письмен­ные отчёты.

Ваше мнение важно

Сильнейшее влияние на мотивацию сотрудников оказывают прямые непосредственные начальни­ки и их манера общения. Они для подчинённых куда важнее, чем общая ситуация на предприятии, ме­тоды управления и система согласования целей.

Реакция должна быть своевременной

Чем быстрее последует положительная реакция, тем больше она усилит мотивацию сотрудника.

Компоненты обратной связи:

Правила обратной связи

• Спросите себя: то, что вы собираетесь сказать подчинённому, было бы полезно для вас на его месте?

• Не выдавайте своё мнение за истину в последней инстанции — это всего лишь ваше личное мнение.

• Не давайте оценок личности подчинённого.

• Всегда опирайтесь на конкретную ситуацию.

• Ведите беседу в духе партнёрства. Снисходитель­ные или отеческие нотки в разговоре с подчинённым неуместны.

• Избегайте расплывчатых общих рассуждений.

• Всегда отмечайте успехи подчинённых.

• Все пожелания высказывайте только от своего имени.

• Не пытайтесь решать проблемы сотрудников. Ваше дело — нацеливать их на поиск решения.

• Поблагодарите за разговор и в любом случае за­верьте его словами ободрения и поддержки.

Как оценить обратную связь?

• Обдумайте своё поведение за последнюю неделю с точки зрения обратной связи.

• В каких ситуациях вы сумели спонтанно обеспе­чить обратную связь? Что вам при этом удалось? Что можно улучшить?

• В каких ситуациях вы могли подбодрить, похва­лить, отметить успехи сотрудника и не сделали это­го? Что вам помешало?

Как мотивировать разные типы сотрудников

Нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации – на этом постулате основана теория мотивации В.И. Герчикова. И большинство HR-специалистов единодушны с ним во мнении: индивидуальный подход гораздо эффективнее. И практика подтверждает это на 100%. Речь пойдет о пяти основных типах мотивации, которые могут быть скомбинированы в каждом человеке, но как правило, один из них доминирует. 

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ или КОММЕРЧЕСКИЙ тип мотивации персонала.

Основная ценность этого типа людей – размер заработка. Нематериальные ценности интересуют их очень мало. Они постоянно сравнивают свои доходы с аналогичными должностями и смежными профессиями. Они гораздо чаще остальных просят повышения заработной платы. 

Общеизвестно, что хорошего специалиста эффективнее переманить, чем вырастить. И многие этим пользуются. На практике 80% людей, которые увольнялись из-за денег – инструменталы . Поэтому необходимо учитывать эти риски и всегда быть готовым к возможным ультиматумам. Это высокооплачиваемые наемники, которые постоянно ищут более щедрого работодателя. 

На них легко воздействовать деньгами : очень эффективны разного рода премии и доплаты. Иногда действенны угрозы штрафа. Поскольку их базовая ценность – деньги (она прозрачна и измерима), с людьми этого типа всегда просто договориться. Они хорошо управляемы, берутся за любую работу. 

Такие люди тщательно мониторят свою рыночную стоимость. Они чувствуют сильный дискомфорт, если им кажется, что их заработок ниже среднего по рынку. Их деятельность направлена на максимизацию своих доходов, соответственно, нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации.  

Профессиональный тип мотивации персонала.

К этому типу относятся люди, которые самоутверждаются за счет своей профессиональной деятельности. Им важно быть не столько высокооплачиваемым, сколько высокопрофессиональным. Как правило, они сравнивают себя с людьми аналогичных профессий. Они легко загораются профессиональной идеей: можно бросить вызов, и они его с удовольствием примут. Их отлично мотивирует возможность делать свою работу хорошо.

Обратная сторона профессиональной мотивации – разборчивость. Часть работы им нравится, а часть – нет. И если за ними не следить, профессионалы будут делать только то, что им интересно.

Профессионалы, как правило, состоят в общественных организациях по профилю и много общаются с себе подобными. Это позволяет им быть в курсе всех изменений в предметной области и обеспечивает рост квалификации. Они также очень подвержены влиянию своей профессиональной группы.

Они очень любят признание своих профессиональных достижений. Это сильно их мотивирует. Профессионалов достаточно почаще хвалить, учитывать их мнение по узким вопросам, платить в среднем по рынку и способствовать профессиональному развитию. И тогда они будут работать с максимальной отдачей.

 

Патриотический тип мотивации персонала.

Патриоты – это тусовщики, люди, для которых работа удовлетворяет потребности в социализации. Для них самое важное – это коллектив или организация. И ради этого они готовы на все. У патриотов слабая мотивация, потому что все их потребности удовлетворены. Им достаточно просто не «вылететь» с работы.

Сама работа интересует их очень слабо, гораздо меньше, чем возможность потусоваться с коллегами. Работники такого типа часто проводят очень много времени в комнате отдыха или в курилке. Патриоты эффективны в общественной работе, например, при организации корпоративных мероприятий.

Также патриоты могу выступать в качестве «корпоративной жилетки» — к ним можно подойти и пожаловаться на несправедливости жизни. Очевидно, что такие люди – душа коллектива, а иногда и теневые лидеры.

Патриота можно использовать в качестве неформального источника информации или проводника идей. Через него легче воздействовать на коллектив.

 

Хозяйский тип мотивации.  

 

Этот тип свойственен работникам, ориентированным не на процесс, а на результат. У них феодальное отношение к должности – готовы дать сюзерену нужный результат, но не любят, когда сверху вмешиваются в их работу. Характерная черта – очень высокая ответственность за результат. Неудачи воспринимают как личное оскорбление.

Хозяйственники – сильные лидеры, способные мотивировать и вести людей за собой. Но ненавидят любой контроль, поэтому часто скрывают информацию о текущем состоянии дел. Иногда саботируют прямые указания. Имеют собственное мнение и готовы его отстаивать – отсюда необходимость убеждения, а не жесткого руководства.

Эти люди не любят признавать ошибки – считают, что это бьет по авторитету. Очень ценят знаки внимания со стороны начальства и возможность участвовать в принятии коллективных решений. Они абсолютно равнодушны к материальным вопросам, деньги для них – всего лишь мерило результата. Как правило, таких людей либо ценят, либо они сами берут свое.

Наказывать или поощрять их материально – бесполезно, на них это не действует. Люди с хозяйским типом мотивации требуют к себе индивидуального отношения, часто переступают корпоративные правила, чем иногда вызывают недовольство коллектива. Хотя всегда авторитетны и уважаемы.

С ними категорически нельзя воевать. Если проиграешь, потеряешь авторитет. Если выиграешь, потеряешь ценного работника. В остальных случаях потеряешь время, нервы и ресурсы. Поэтому таким людям желательно все отдавать на откуп и контролировать (очень жестко!) ключевые параметры. А также стараться чаще с ними советоваться при принятии решений.

 

Пятый люмпенский (избегательный) тип мотивации персонала.

Сотрудник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Как правило, люмпен не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.

Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он, как сотрудник, ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он по-своему удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся сотрудники других типов мотивации. Он выступает за уравнительность и чаще всего соглашается на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.

Люмпен чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Желаем Вам отличных сотрудников — профессиональных, результативных, творческих, инициативных!

Дополнительную информацию о «Трудных типах сотрудников в управлении» вы можете посмотреть на нашем ютуб-канале

10 научно доказанных способов мотивации сотрудников

Итак, вы наняли отличных людей. Теперь вам нужно убедиться, что они остаются рядом. Хотя, конечно, деньги и льготы важны, исследование показало, что они не возглавляют список мотивирующих факторов. Вместо этого одними из наиболее важных факторов, как правило, были мотивация сверстников (20%) и чувство поощрения и признания (13%).

Ниже приведены некоторые ключевые тактики для поддержания мотивации ваших сотрудников — будь то заманивание их остаться с вами на долгое время или возвращение в ваш бизнес в следующем сезоне.

1. Сделайте свой бизнес приятным местом

Никто не хочет часами стоять в грязном, скучном помещении. Наличие эстетически приятного, хорошо освещенного, функционального и веселого пространства делает работу намного приятнее. Первый шаг — убедиться, что все в порядке и что у вас есть обновленное и работающее оборудование. Это означает, что нужно отказаться от бэк-офисного компьютера времен Холодной войны, вашей кассовой системы с ледяным темпом или вообще всего, что люди могут захотеть выбросить в окно в отчаянии. Это также означает, что вещи должны быть чистыми и красивыми.
Приведение в порядок вашего пространства не обязательно должно быть дорогим. Попробуйте представить местных художников или приобрести интересную мебель на блошином рынке. Все эти маленькие штрихи сделают работу ваших сотрудников (и, соответственно, ваших клиентов) намного приятнее.

2. Будьте уважительным, честным и поддерживающим менеджером

Это может показаться пустяком, но плохое управление — одна из главных причин, по которой сотрудники бегут за горами. Такие вещи, как уважение, честность, поддержка и четкое общение, являются основой здесь. Но вы можете сделать гораздо больше, чтобы стать великим лидером и наставником. Если вы новичок во всем этом менеджменте, вам стоит прочитать несколько книг на эту тему — эффективное управление, как и любой другой навык, требует знаний и практики. В качестве отправной точки ознакомьтесь с бестселлерами Amazon по менеджменту или ознакомьтесь с разделом управления сотрудниками в блоге Square. Короче говоря, если вы хороший человек для работы, ваши сотрудники будут более лояльными.

3. Вознаграждайте сотрудников

Люди останутся в вашем бизнесе, если у них есть для этого причина. Поэтому, если вы хотите сохранить своих хороших людей и поддерживать их мотивацию, стоит запустить программу поощрения. Возможно, это ежеквартальная премия. Может быть, это комиссионная структура, которая лучше, чем у конкурентов. Может быть, он предлагает оплатить счет за дополнительные полномочия. Или, может быть, это даже участие в прибыли в вашей компании. Если люди знают, что они будут вознаграждены за хорошо выполненную работу, они будут 1) более вероятно, что сделают свою работу хорошо, и 2) останутся, чтобы довести дело до конца.

Начните работу с Square Team Management.

Защитите свой бизнес и расширьте возможности своей команды.

Начало работы

4. Дайте им пространство для роста

Особенно, если ваш бизнес быстро расширяется, предоставление вашим сотрудникам пространства для роста внутри компании является огромным мотиватором. Да, есть пряник в виде большего количества денег, но есть и психологический фактор ощущения, что им доверяют и уважают за их работу. Если вы открываете второе заведение, подумайте, кто из ваших сотрудников может подойти там на руководящую должность. Если есть кто-то, кто особенно хорошо справляется с запасами, подумайте о том, чтобы подготовить этого человека, чтобы он полностью взял на себя отношения с поставщиками. Когда вы даете своим лучшим сотрудникам возможности для роста, это переключает их мышление с «это просто подработка» на «это может стать полноценной карьерой».

5. Делитесь положительными отзывами

Приятно чувствовать удовлетворение от своей работы. На самом деле, это один из ключевых факторов удовлетворенности работой. Удовлетворение от вашей работы может исходить из разных источников — от осознания того, что вы приготовили идеальную чашку кофе, до спасения дома, срубив угрожающее дерево. И если ваши клиенты выражают признательность за эти вещи, обязательно поделитесь этим отзывом со своими сотрудниками. Это особенно легко сделать с Square Feedback. Многие продавцы Square считают обязательным делиться всеми положительными отзывами со своими сотрудниками во время еженедельных встреч. Сообщите своим сотрудникам, что они сделали чей-то день (или больше), чтобы они чувствовали себя хорошо и установили более глубокую связь с вашим бизнесом.

6. Будьте прозрачными

Понимание того, как идет бизнес, делает ваших сотрудников более заинтересованными. Так что обязательно делитесь этими данными с ними на регулярной основе. К счастью, Square делает это легко. С POS Square вы можете отправлять ежедневные, еженедельные или ежемесячные отчеты о продажах или даже информацию о том, сколько ваших клиентов являются новыми, а сколько возвращаются. Доступ ко всем этим данным не только заставляет ваших сотрудников чувствовать, что они являются важной частью бизнеса, но и помогает указать области, в которых можно улучшить ситуацию.

7. Предлагайте гибкое расписание

Технологии изменили способ работы предприятий, а также то, как мы работаем или как мы можем работать. Если сотрудники могут (и ожидают) проверять рабочую электронную почту на своих телефонах или заканчивать проекты на своих ноутбуках дома, им разумно хотеть такой же гибкости от своих работодателей, когда дело доходит до планирования. И они делают. В исследовании Forbes 46% респондентов заявили, что гибкость является наиболее важным фактором при поиске работы. И работодатели обращают на это внимание: 86% компаний из рейтинга Forbes «Лучшие компании для работы» за 2014 год предлагали какой-либо гибкий график. Итак, будь то работа на дому или свободный график, предлагайте различные варианты графика, если вы хотите, чтобы вас считали прогрессивным работодателем и привлекали лучших специалистов.

8. Предлагайте еду на рабочем месте

Являются ли хорошие закуски ключом к удержанию сотрудников? Может быть. В конце концов, никто не работает хорошо, когда голоден. Это кажется таким простым, но иногда все, что вам нужно сделать, чтобы сделать людей счастливыми, это накормить их. Очевидно, что все не так просто — сотрудники также должны быть в разумных пределах удовлетворены своей работой. Тем не менее, еда имеет неоспоримое значение. На самом деле, опрос, проведенный компанией Seamless, показал, что 57% сотрудников говорят, что льготы, связанные с едой, заставят их чувствовать себя более ценными и уважаемыми. В этом есть смысл: когда ваш работодатель обращает внимание на ваши физические потребности, у вас создается впечатление, что он заботится о вас как о личности, а не только о том, что вы можете сделать для компании. В том же опросе 38 % заявили, что льготы на питание повысят вероятность того, что они поддержат своего работодателя в опросе «Лучшие места для работы», поэтому приличные закуски не только помогут вам удержать ваших сотрудников, но и помогут привлечь новых отличных сотрудников. талант.

9. Признание их достижений

Иногда все, чего люди хотят, — это признание за хорошо выполненную работу. Если сотрудник тратит много времени на работу над проектом или старается изо всех сил помочь коллеге, не стесняйтесь похвалить его. Речь идет не только об акте признания, но и о принципе: если люди чувствуют, что их усилия ценятся, они будут чувствовать себя обязанными продолжать усердно работать. Сотрудники, чьи достижения были признаны, также сообщили, что они получают больше удовольствия от работы, которую они выполняют. Но если они чувствуют, что их долгие часы и личные жертвы были напрасными, маловероятно, что они снова будут стараться изо всех сил ради компании. Поэтому, будь то отмечание их вклада на собрании, признание их в электронном письме сотрудников или просто благодарность в частном порядке, крайне важно, чтобы вы продемонстрировали трудолюбивым сотрудникам свою благодарность.

Иметь отличных сотрудников, которые уже некоторое время работают в вашей компании, — это огромный плюс. Поддержание мотивации сотрудников, особенно в трудные времена, является важной частью успеха вашего бизнеса. Сотрудники с большим стажем знают все тонкости, а также делают управление вашим бизнесом намного более приятным.

10. Спросите их, чего они хотят

Вместо того, чтобы пытаться угадать, что для них важнее всего, сядьте с ними и выясните, что они ценят. Сумасшедший, верно? Непредвиденное может быть лучшим, что вы можете сделать для своих сотрудников и своей компании.

7 способов мотивировать команду и как это меняет игру для бизнеса

Перейти к разделу

Делитесь своим видением и ставьте четкие цели

Давайте положительные отзывы и вознаграждайте свою команду

Предоставляйте возможности для развития

Дайте сотрудникам пространство, необходимое им для процветания

Чтобы добиться отличных результатов, вы должны постоянно думать о том, как вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду.

Мэтт Додсон, менеджер по организационному развитию, Chevron, рассказывает, почему мотивация и руководство людьми имеют решающее значение для успеха организации. И это начинается с коучинговой культуры.