Как мотивация: Как мотивировать себя каждый день?

Как мотивировать себя: способы и приемы | КонсультантПлюс

• Главная
• Студенту
• Блог полезных советов для успешной учебы
• Как мотивировать себя: способы и приемы

Эти советы помогут зарядить вашу батарейку

Мотивация – это то, что побуждает человека к действию, управляет его активностью, направляет и организует его деятельность. Чаще всего мы говорим, что нам не хватает мотивации. Как научиться мотивировать себя?

Главное, за чем нужно внимательно следить, достаточно ли у вас энергии для выполнения дела, заряжена ли ваша «батарейка». Что обеспечивает нам нужный уровень зарядки?

• Сон – достаточный и соответствующий циркадным ритмам, т.е. ночью. Сидеть за компьютером до 4 утра, а потом спать до полудня, — не самая здоровая и заряжающая энергией привычка, хотя формально вы спите 8 часов.
• Достаточное количество пищи и воды, сбалансированный рацион. Это наше топливо в самом прямом, физическом, смысле этого слова.
• Достаточная физическая нагрузка. Малоподвижность не предусмотрена нашим эволюционным развитием, если мы не двигаемся, мозг получает сигнал о том, что «что-то идет не так» и начинает экономить, недодавать энергию.

В течение дня полезно следить за тем, разумно ли мы тратим свою энергию? Стараемся ли избавиться от «пожирателей» энергии – прокрастинации, необоснованной самокритики, нездорового перфекционизма? Успеваем ли отдыхать и подзаряжаться? Замечаем ли то хорошее, что происходит вокруг и что делаем сами? Достаточно ли хвалим и поощряем себя?

Допустим, что с нашей «батарейкой» все в порядке, и мы хотим приступить к выполнению задачи.

Вполне естественно испытывать страх, волнение, непонимание, с чего начать, если это глобальная или совсем новая задача. Мы гораздо легче принимаемся за дело и чувствуем себя увереннее, если перед нами конкретная, ограниченная по срокам и соразмерная нашим силам задача, если мы готовы к некоторым препятствиям и задержкам, но знаем, что в конце нас ждет награда.

Поэтому постараемся перехитрить свой мозг и дать понять ему, что новая глобальная задача не так уж велика и трудновыполнима. Как это сделать?

• Правильно сформулировать цель. Она должна соответствовать вашим главным, стратегическим жизненным целям и ценностям. Если вы поставили перед собой задачу, исходя из принципа «все побежали — и я побежал», остановитесь, подумайте, ваша ли это цель? Если нет, то зачем к ней идти и искать для этого мотивацию? Если это ваша цель, то формулировка должна содержать глагол совершенного вида (отвечать на вопрос «что сделать?»): наладить здоровое питание и здоровый сон, найти работу, выучить английский.
• Разделить глобальную задачу на конкретные реализуемые шаги. Например, для цели «выучить английский» конкретная задача может звучать так: «в этом месяце проходить по два урока в неделю и выполнять домашние задания на 80%». Для формулировки конкретных шагов очень подходит техника SMART.
• День за днем делать эти шаги! Как только вы начинаете что-то делать, тут же появляется уверенность, азарт, удовлетворение. Аппетит приходит во время еды. «Just do it!» — недаром это один из самых популярных и работающих рекламных слоганов!
• Ценить каждый, даже самый маленький, шажок по направлению к цели. Хвалить себя за эти шаги и вознаграждать. Заведите «Дневник успеха»: постарайтесь каждый день буквально записывать «3 дела, которые сегодня продвинули меня к цели». Со временем вы увидите прогресс и почувствуете ту самую мотивацию сделать еще больше, чтобы записать это в свой дневник.

Поставив перед собой конкретную задачу, мы часто откладываем ее решение, никак не можем начать – прокрастинируем. Вот несколько приемов борьбы с этим монстром, пожирающим наше время и энергию.

• Если вы заметили, что вы работаете продуктивнее в условиях приближающего дедлайна, то установите себе искусственный дедлайн. Например, договоритесь с научным руководителем о встрече на следующей неделе для обсуждения первой главы диплома.
• Применяйте классические методы тайм-менеджмента: «Лягушку» для неприятных дел, «Слона» для больших, «Швейцарского сыра» для объемных творческих.
• Попробуйте технику «Помодорро»: поставьте таймер на 25 минут и начните заниматься делом, категорически ни на что не отвлекаясь. После 25 минут сосредоточенной работы – 5 минут обязательного отдыха.
• Создайте себе триггер. Например, попробуйте каждый раз включать на утреннюю пробежку одну и ту же заводную песню. Очень скоро вы почувствуете, что как только включили эту песню, то уже побежали, хотя казалось, что сегодня совсем не можете и не хотите.
• Смена картинки – прием, обратный созданию триггера. Например, вы хотите начать писать дипломную работу и каждое утро в 9 часов садитесь за рабочий стол, включаете компьютер, открываете файл и в этот момент переключаетесь на проверку ленты, новостей, почты…, а затем обнаруживаете, что прошел час – не написано ни строчки. Ритуал дисциплинированного усаживания за стол перед «чистым листом» становится тем самым триггером, который отправляет вас в соцсети😊. Смените картинку: пересядьте в другое место, начните в другое время, попробуйте приступить к работе в дороге, в очереди, в кафе.

Не так уж редка ситуация, когда мы хотим достичь какой-то цели «во что бы то ни стало». Такая избыточная мотивация – наше острое желание решить задачу – обычно приводит к напряжению, волнению, ошибкам, а значит, к еще большему стрессу и потере эффективности. Таким образом, для того, чтобы справиться с задачей, нам нужна мотивация, но ее не должно быть слишком много.

Итак, достаточное количество энергии, цели, поставленные в соответствии с вашими ценностями, метод маленьких шагов, вознаграждение за успехи и немножко тайм-менеджмента – вот рецепт оптимальной мотивации.

Попробуйте!

По материалам публикаций психолога Полины Тур (learnpsy).

Документ КонсультантПлюс по теме: Трудовой Кодекс РФ. Раздел V. ВРЕМЯ ОТДЫХА.

• #мотивация
• #тайм-менеджмент
• #планирование
• #учеба
• #делувремя
• #задачи
• #продуктивность
• #успех

---

Поделиться: 

17 способов прокачать свою мотивацию

Вот что говорит об этом

Константин Сухачёв, Chief Marketing Officer в BestDoctor:

«Мотивация — это то, что подталкивает к достижению личных и профессиональных целей и одновременно дает ощущение удовлетворенности своими результатами и улучшает качество жизни. Не секрет, что мотивированные сотрудники более организованны, у них в большей степени развит навык тайм-менеджмента и саморефлексии.

Последнее неслучайно: лучшей мотивацией действительно является внутренняя, а не внешняя. Ассоциация с менеджментом как чем-то директивным — указаниями сверху — постепенно теряет актуальность, особенно в компаниях с прогрессивной и открытой корпоративной культурой. Однако нет лучшего драйвера к результату для профессионала, чем самомотивация.

Она возникает естественным путем у сотрудников, чувствующих свою причастность к бизнесу и влияние на его результат, с одной стороны, и увлеченных своей сферой деятельности, с другой. И если на первый фактор еще могут повлиять корпоративная среда или руководитель и ментор, то второе — полностью зона ответственности самого сотрудника.

Отсюда вывод: занимайтесь тем, что вас драйвит, умейте откликаться на бизнес-вызовы и приносить результат, чувствуйте свой вклад — и рост самомотивации не заставит себя ждать.

В особенности важно поддерживать ее в себе в креативных профессиях, таких как, например, маркетинг, где профессионалы нередко подвержены выгоранию. Чтобы не столкнуться с ним, нужно уметь оптимизировать рутинные задачи и понимать, к какой большей цели ты ведешь бизнес своей работой, а также понимать, как решаемые задачи влияют на собственный профессиональный и личностный рост.

Последний фактор не стоит недооценивать: возможность положить себе в копилку опыта сильный кейс и рост над собой — то, что невероятно мотивирует профессионалов. И одновременно с этим стоит адекватно оценивать свою нагрузку, чтобы по истечении месяца, квартала или года не столкнуться с практически физическим истощением.

Грамотная саморегуляция, саморефлексия, осязаемое влияние на результат и масштабные кейсы — вот то, что позволит поддерживать в себе внутреннюю мотивацию. А уже с ней вкупе идут креативность, умение мыслить шире поставленных задач и находить новые решения, что крайне важно как в маркетинге, так и в открытых корпоративных структурах».

Если вы решили работать над самомотивацией, важно учитывать следующие принципы:

При развитии самомотивации не используйте только один метод. Тут нет единственного стопроцентного решения: для лучшего результата можно использовать несколько техник, которые дополняют и усиливают друг друга.

То, что подошло вашему коллеге, может не сработать для вас. Выбирайте то, что подходит именно вам.

Например, продуктивное время. «У каждого свое время максимальной активности, кто-то не может проснуться до 12, но с 18 до 21 — его время для креативности, работы и творчества, — приводит пример генеральный директор ООО «ВЕЛЕС Персонал» Марина Миронова. — А кому-то лучшие решения приходят в 7 утра. Проанализируйте, когда вы наиболее продуктивны в течение дня, и планируйте в это время наиболее значимые задачи. В периоды, когда у вас низкая активность, планируйте технические или менее значимые задачи».

В методах самомотивации существует несколько направлений: кого-то лучше вдохновляют социальные методы, связанные с общением. А для кого-то подключение других — избыточный стресс. Кто-то дисциплинированно делает маленькие шаги, а кому-то это слишком скучно — и он срывается через три дня. Анализируйте свои предпочтения и особенности, чтобы делать акцент именно на «своих» техниках.

Если ваши ресурсы истощены — вы не высыпаетесь, плохо питаетесь, не здоровы, — техники самомотивации не будут работать.

⚠ Никакой кнут не поднимет истощенную лошадь.

Попытка выжать из организма больше, чем он может дать, — прямой путь к выгоранию и болезням. При планировании своих задач не заполняйте жизнь на 200% — оставляйте время на отдых и восстановление ресурсов.

Некоторым людям везет — и они находят свой способ самомотивации, который работает долгие годы. Но для большинства людей необходима постоянная смена техник. Экспериментируйте, пробуйте, оценивайте эффективность и делитесь с друзьями действительно работающими техниками.

Техники самомотивации можно условно разделить на группы: эмоциональные, дисциплинарные, логические и социальные.

○ Эмоциональные — методы, рождающие эмоции, которые делают нашу работу яркой, насыщенной, помогают справиться с эмоциональными барьерами в работе.

1. Фиксируйте маленькие победы.

Фиксируйте все, что у вас получается, хвалите себя, «коллекционируйте» свои достижения и победы. Это позволяет выбраться из ощущения «у меня ничего не получается, кручусь как белка в колесе, а результата ноль». Несколько дней самонаблюдений, — и вы увидите, что ваши старания не напрасны и результаты действительно есть.

Можно вести дневник побед. Можно подводить итоги дня после работы или перед сном с обязательным выделением минимум трех достижений.

2. Используйте искусственный дедлайн.

Это одна из самых популярных техник самомотивации. Люди заметили, что перед окончанием срока задачи удается сделать в 10 раз больше, чем в обычное время. Поэтому можно поставить дедлайн за несколько дней до окончания проекта или разбить задачу на маленькие шаги, каждый со своим сроком.

«Техника достаточно действенная, но злоупотреблять ею — значит, постоянно вгонять себя в ситуацию искусственного стресса, — предупреждает Марина Миронова. — Если делать это регулярно, то можно получить нервный срыв, усталость и отсутствие сил на продолжение проекта. Эта техника не работает на долгую перспективу».

3. Придумайте собственные награды.

Это также популярная техника, к которой многие приходят естественным путем, — награждение себя за достижение результата. Это может быть и чашка кофе, и прогулка, и десятиминутный перерыв на занятие, которое вам действительно нравится.

Перед началом работы представьте, как вы себя побалуете по ее завершении, что сделаете, как будете себя чувствовать. Эти представления помогут начать работу.

4. Вдохновляйтесь.

Сталкивались ли вы с тем, что после встречи с интересным человеком, статьи или видео у вас как будто вырастали крылья, хочется немедленно начать работать в этом направлении. В каждой области есть свои звезды, харизматичные лидеры, глядя на которых чувствуешь себя окрыленным. Кто может служить для вас подобным лидером? Где вы можете с ним пообщаться или услышать/увидеть его выступление?

К сожалению, особенность данной методики в том, что без дополнительных шагов (например, таких как прописывание собственного видения, цели, шагов и др.) вдохновение быстро выветривается: его действие длится очень недолго.

5. Избегайте высокой ценности.

Избыточная мотивация тормозит работу. В психологии есть такое понятие, как «оптимум мотивации». Слишком простые задачи скучны, а к слишком сложным страшно подступиться: слишком велика цена ошибки. И, как следствие, работа откладывается на длительное время, или избыточное волнение отрицательно влияет на результат.

Если задача слишком важная, продумайте несколько сценариев развития событий, чтобы снизить значимость ошибки.

○ Дисциплинарные способы развития самомотивации — то, что позволяет организовать пространство, выработать правильные привычки. Часто это техники, активно задействующие силу воли.

1. Идите маленькими шагами.

Нас пугают слишком большие и сложные задачи, они похожи на гору, которую невозможно сдвинуть. По словам генерального директора ООО «ВЕЛЕС Персонал» Марины Мироновой, лучший способ работы с объемными задачами — их разбивка на маленькие подзадачи. Чем мельче дробление, тем легче подступиться. С небольшой задачей легко справиться: она приносит быструю победу.

Для таких небольших задач есть хорошие инструменты контроля. Например, техника «Помидоро» — максимальное включение в работу, но на 15−20 минут. Под эту технику существует несколько приложений для смартфонов.

2. Представляйте начало задачи.

Первый шаг обычно самый сложный, часто это шаг из зоны комфорта. Представляйте заранее, еще по дороге на работу, как вы его сделаете: например, первые полчаса потратите на самую сложную задачу и уже потом наградите себя кофе и общением с коллегами.

3. Планируйте день накануне.

Планирование дня — еще один отличный способ настроиться на задачу: наметьте небольшие периоды работы, включите в план обязательное время на отдых.

4. Убивайте выбор.

Это отличная техника организации рабочего пространства, которая работает как в направлении фокусировки на значимой задаче (она находится перед глазами, все необходимое оборудование для работы уже готово и настроено), так и на снижение внимания к отвлекающим факторам (убрать соцсети на дальний экран смартфона, вставить ограничение на чтение новостей и т. д.).

«Организуйте пространство в офисе, на ПК и телефоне, чтобы нужные задачи были под рукой и легко доступны, а такие отвлекаюшие моменты, как еда, соцсети, кино, требовали дополнительных усилий, чтобы добраться до них», — говорит Марина Миронова.

5. Фокусируйтесь.

В один рабочий период работайте с одной задачей — многозадачность нервирует, отодвигает результат, удлиняет время на каждую задачу.

6. Используйте стандартные методы планирования: день, неделя, месяц, год.

Это еще один стандартный метод наведения порядка в делах и определения приоритетов. Если задачи четко структурированы и разбиты на шаги для работы, с ними требуется меньше эмоциональных усилий.

○ Интеллектуальные техники — они позволяют провести глубокий анализ своих задач, связать их не только с ситуацией здесь и сейчас, но и с более отдаленными глобальными целями. Оцените, как текущие задачи влияют на ваши перспективы в карьере, в личном развитии, в развитии отношений.

1. Анализируйте: что, зачем, как, почему, что.

Проведите время наедине с собой, чтобы разобраться с задачами, особенно если у вас возникает ощущение запутанного клубка и завала по работе. Проведите анализ и ответьте себе на вопросы: что мне необходимо сделать? Зачем мне нужны результаты по данным задачам, к чему я могу прийти, решив их в более отдаленной перспективе — через месяц, год, несколько лет? Как я могу их сделать? Почему я могу не продвинуться, с какими препятствиями я могу столкнуться? Как конкретно я буду решать задачу, какие конкретные шаги и когда предприму?

Структурирование своих задач, увязывание их с более высокими целями позволяет сформировать более устойчивую самомотивацию, а не только опираться на техники, дающие мгновенный эффект.

○ Социальные техники работают за счет привлечения других людей. Максимальный эффект будет достигаться, если удастся подключить людей, чье мнение для вас действительно важно и чьим хорошим отношением вы действительно дорожите.

1. Найдите партнера.

Это человек, с которым вы могли бы решать значимую для себя задачу. Люди в команде на работе делают больше, чем каждый по отдельности.

«Если вы решили достигать личных результатов, то вы будете поддерживать партнера, когда будет падать его интерес к проекту, — уверена генеральный директор ООО «ВЕЛЕС Персонал» Марина Миронова. — И сами получите приободрение именно в тот момент, когда у вас опускаются руки».

2. Запустите соревнование.

Мы любим «веселые старты» с детства. Соревнования в условиях дружеской поддержки — это уже не тяжелый труд, а развлечение, азарт и более яркое ощущение победы. Можно заключить пари между участниками или «болельщиками». Часто соревнования организует работодатель, чтобы превратить рутинную работу в наполненную эмоциями деятельность.

3. Заявите планы публично.

Сегодня проще всего это сделать через соцсети. Ну или просто расскажите о планах своим знакомым и коллегам. В этом случае вам сложнее будет их не выполнить. Нежелание испытывать неловкость от того, что сдался, будет дополнительным стимулом работать над задачей.

4. Найдите ментора.

Найдите человека, которого вы уважаете и чье мнение цените. Он поможет посмотреть на ваши задачи под новым углом, а кроме того, вам также будет неудобно не выполнить взятых на себя обещаний.

5. Ищите примеры.

Ваши друзья, коллеги, родственники, знакомые достигают своих целей, реализуют интересные проекты. Не стесняйтесь спросить, что их мотивировало, что помогло справиться с трудностями, собирайте личную библиотеку приемов самомотивации.

✔ Способов самомотивации множество. Узнавайте их, экспериментируйте с ними, чтобы подобрать именно свои техники, которые позволят вам не только решать текущие задачи, но и достигать действительно значимых целей.

🚩 Материал был полезен? Поделитесь им с друзьями в соцсетях!
Кнопка репоста — в «шапке» статьи ⏫

И не пропустите нашу статью о борьбе с нездоровым перфекционизмом.

Мотивация и постановка целей | Cuesta College

Визуализация успеха

Мотивация

Вы сами себе лучший мотиватор. Ваша мотивация должна исходить из вас самих. Другие может попытаться подбодрить вас, но вы единственный, кто может достичь того, чего вы желаете. Вы должны убедить себя — вы можете!

Успех приходит в банках!

На протяжении учебы в колледже вам придется делать множество выборов; просмотреть эти варианты как возможности. Не позволяйте себе обременять себя проблемами; они действительно только вызовы. Приучите себя с самого начала тратить свое время и энергию на поиск решения ваших проблем, а не в жалобах. Вы должны изменить свое отношение и перетренируйте свой мыслительный процесс.

Начните окружать себя позитивными людьми. Они будут поощрять и воспитывать ты. Держитесь подальше от негативных людей, потому что они будут обескураживать вас и саботировать ваши мечты и цели.

Вы должны взять на себя ответственность. Напишите себе письмо о намерениях, дату его и подпишите. Поместите это письмо в такое место, где вы будете видеть его каждый день. Идти к друга или сокурсника и взять на себя обязательство друг перед другом. Это помогает быть ответственным кому-то другому.

Если превратить свои мечты в цели, а цели в реальность, то ваши реальности станут вашими успехами!

Постановка целей

Цели задают направление в вашей жизни и питают вашу мотивацию

Цели подобны дорожной карте; они доставят вас из одной точки в другую. Цели обеспечивают направление, в котором вам нужно добраться до места назначения, мотивация, которая поддержит вас на вашем поездку и способ измерить свой прогресс. Лучший способ добиться результатов — это планировать будущее, но живите одним днем.

Думай о будущем. Как вы определяете успех? Что делает Вас счастливым? Что движет ты? Что заставляет вас вставать с постели по утрам? Успех означает семью, деньги, безопасность, престиж, помощь другим, улучшение окружающей среды, решение проблем, карьера, градус? Что бы вы ни решили, ключ в том, чтобы укрепить вашу волю к успеху. Преуспеть, укрепить свою волю — укрепить свою волю, добиться успеха. Это звучит круговым, и это — это петля положительной обратной связи.

Чтобы запустить этот цикл положительной обратной связи, разработайте долгосрочный план. Где ты хотите быть через 3-5 лет? Что вы хотите делать? Где вы хотите жить? Какие каникулы вы хотите взять? Как будет выглядеть ваш дом нравиться? На какой машине ты будешь ездить? Какого цвета будет машина? Будьте очень конкретными со своими мечтами и планами. Если ваши мечты конкретны, ваши цели будут конкретными. Никогда не задавайте себе вопросов — «А что, если» или «Что было бы, если бы». Сделать ставит под сомнение положительное подтверждение того, что вы будете делать! Расставьте приоритеты в своих целях — что является самой важной целью для вас и что вам нужно сделать в первую очередь, чтобы начать к этой цели? Затем спланируйте назад во времени и наметьте основные шаги, которые он будет выполнять. взять для вас, чтобы добраться до этого будущего пункта назначения.

Когда у вас появится общая картина, разбейте план на отдельные краткосрочные цели. Краткосрочные цели должны варьироваться от ежедневных целей до целей на один год, среднесрочные цели должны диапазон от 2-3 лет, а долгосрочные цели до 5 лет. Сделайте свой список очень конкретным и реалистично. Вы хотите добиться успеха в достижении своих целей, но в то же время эти цели должны бросить вам вызов. В конце каждого дня вознаграждайте себя и укрепляйте ваша решимость на завтра.

Некоторые предлагаемые цели:

• Учиться всю жизнь — Мы живем в захватывающие и интересные времена. Мы живем на перекрестке революций в электронных технологиях, генной инженерии и международной экономике. Единственный определенность в жизни — это перемены, возможность для одних и шок будущего для других. Образование это дверь к возможностям. Ваш самый ценный актив и навык в жизни, а также на рынке ваша способность учиться и применять эти знания.

• Уточнить образовательные планы — Если вы выбрали специальность, отлично! Если нет, не волнуйтесь — это нормально. Много студентов не уверены в своей специальности до тех пор, пока не пройдут половину срока обучения в колледже. если вы не Знайте, в чем вы хотите специализироваться, затем исследуйте различные карьеры, поговорите с консультантами, посетить предприятия и/или взять интервью у людей, уже работающих в интересующих вас областях в.

• Станьте эффективным и успешным учеником — Независимо от ваших целей, работайте с максимальной эффективностью. Будь студентом, который работает умнее, но и сложнее.

  Никто не может научить вас думать,
вы должны мотивировать себя, чтобы научиться учиться!

Простой инструмент, возрождающий мотивацию сотрудников

Когда наступает стремительный рост, этот долгожданный успех может заставить многих основателей тосковать по дням, когда они просто боролись за соответствие продукта рынку. Есть новые инвесторы и члены совета директоров, а также RSU, MAU и CPU для рассмотрения. И в натиске насущных требований легко надеяться, что мотивация сотрудников позаботится только об успехе компании.

Джек Чоу здесь с социальной рекламой: не делайте этого.

Он говорит по опыту. Чжоу был в его справедливой доле высокопоставленных стартапов в качестве раннего лидера продукта для LinkedIn, руководителя продукта для Pinterest, а теперь Affirm . Он увеличил команду в семь раз за 18 месяцев, помог создать совершенно новую технологию и вывел бизнес-направления с нулевого уровня до крупных источников дохода. Он понимает хаос. Но он также знает, что неспособность найти время, чтобы узнать, что заставляет людей работать (и продолжать работать), может означать разницу между процветанием и выдыханием.

В этом эксклюзивном интервью Чжоу рассказывает о пирамиде, которую он разработал, чтобы объяснить, как создавать и поддерживать мотивацию — новый тип иерархии потребностей, которую должен усвоить каждый основатель и руководитель стартапа. Он описывает, как лидеры могут определить ослабление мотивации в своих повседневных взаимодействиях, и предлагает тактику, чтобы начать менять ситуацию уже сегодня.

Чжоу выделяет четыре ключевых компонента мотивации на рабочем месте, которые он визуализирует в виде пирамиды. Каждый уровень обеспечивает необходимую основу для следующего; старайтесь строить на зыбкой почве, и ваша пирамида никогда не устоит. И когда мотивация рушится, вы всегда можете найти причину в одном (или нескольких) из этих четырех элементов:

Первым компонентом мотивации является команда, с которой человек работает изо дня в день. По словам Чжоу, когда динамика команды колеблется, это обычно происходит по одной из двух причин.

«Первая — это недоукомплектованность , или группа людей, которые просто не ладят. Ничто так не подрывает мотивацию, как ощущение, что перед вами стоит невыполнимая задача. Поэтому, когда у команды нет ресурсов — в частности, человеческих ресурсов — для достижения своей цели, оставаться оптимистичным и сосредоточенным — это тяжелая битва», — говорит Чжоу. «То, что мы говорили в LinkedIn, когда явно пытались решить эту проблему, было «9».0045 Единственное, что сейчас имеет значение, это создание небольших групп выделенных ресурсов. Вот и все. Все остальное может следовать из этого.

Вторая причина неустойчивости команд — межличностные трения, еще более насущная и часто неразрешимая проблема. «Если люди не любят людей, с которыми они работают, и не доверяют им, все остальное не имеет значения», — говорит Чжоу. «Если они это сделают или, по крайней мере, будут уважать набор навыков этих других людей и смогут с ними работать, теперь у нас есть кое-что, на чем мы можем основываться».

Когда в партнерстве или в команде возникают проблемы, Чжоу рекомендует подождать. Во многих случаях людям просто нужно найти свой ритм. «Может быть, вам следует провести в комнате два часа, просто записывая этот материал на доске еще немного, чтобы вы могли наладить взаимопонимание. Людям нужно время, чтобы пройти формальности», — говорит Чжоу.

Конечно, в условиях быстрого роста времени не хватает. «Если кто-то новичок в здании, и вы думаете: «О, слава богу, этот человек здесь, чтобы исполнить роль, которую мы ждали. У нас есть люди, теперь они просто уходят», — говорит Чжоу. «Но насколько это возможно, лидеры должны рассматривать укрепление доверия так же важно, как и рекрутинг. Ставьте людей в ситуации, когда они есть , чтобы собраться вместе, подумать и вместе разработать решение. Например, менеджеры тратят много времени на разработку стартовых проектов для отдельных лиц. Но они проводят мало времени со своими коллегами, разрабатывая «стартовый проект для всей команды». Попросите своих менеджеров создать сложный, но ограниченный по времени проект, который охватывает несколько дисциплин, таких как дизайн и продажи. Это может быть простая новая функция или сложный эксперимент».

В других случаях вы можете столкнуться с поистине непримиримыми разногласиями. В начале карьеры лидера может возникнуть искушение позволить этому продолжаться слишком долго, полагая, что вы в конце концов решите проблему. Чжоу разуверился в этом, когда он был руководителем отдела продуктов в Pinterest, когда он встретился с лидером по продуктам в одной из крупнейших компаний мира.

«Я спросил: «Какую самую распространенную проблему во взаимоотношениях в команде вы видите?» Прежде чем я успел закончить вопрос, он сказал: «Продакт-менеджер и дизайнер». В то время я все время сталкивался с этой проблемой, слишком. Когда я спросил, что он сделал, чтобы решить эту проблему, он сказал: «Я просто разделяю их. Однажды в моей карьере мне удалось найти продакт-менеджера и дизайнера, которые не ладили друг с другом, чтобы в конечном итоге хорошо работать вместе. Но я пробовал и сотни других раз».0045 проводит регулярные командные хакатоны, чтобы узнать, какие пары естественным образом решили работать вместе.

Межличностная динамика является важным фактором при структурировании проектных команд, и руководители продуктов и дизайнеров должны без колебаний откровенно обсуждать их при принятии кадровых решений. Умышленное отношение к этой динамике означает уважение к этим товарищам по команде. «Я только что вышел один на один с нашим руководителем отдела дизайна, Джоном Фрэнсисом , », — говорит Чжоу. «Мы говорили о проекте, который скоро появится. Там уже назначен PM. Теперь, кто является правильным дизайнером? Мы говорили о том, с кем ладит PM, и о том, кто из этой группы хорошо подходит для этого проекта. Половина этой подгонки функциональна, а половина — о том, будет ли работать команда».

После того, как вы создали достаточно укомплектованные команды, которым нравится работать вместе, они готовы взять на себя ответственность за свою работу, что является вторым компонентом мотивации.

По мере роста компании сотрудники неизбежно чувствуют себя все дальше и дальше от ключевых решений компании — в прямом и переносном смысле. «Если у нас компания из 10 человек, я сижу рядом с местом, где принимается решение. Генеральный директор, вероятно, сидит в пределах 10 футов от меня», — говорит Чжоу. «Когда начинается быстрый рост, вы не можете удерживать всех в каждом разговоре. Но каждый человек может взять на себя ответственность за свою часть большой картины».

Чтобы добиться этого, руководители должны подчеркивать культуру собственности, побуждая членов команды брать на себя ответственность, если это не происходит естественным образом. Чоу получил именно такой толчок во время особенно памятной встречи в LinkedIn. Недавно к нам присоединился генеральный директор Джефф Вайнер, и Чоу обнаружил, что описывает проблему руководству и ему. «У нас был огромный рекламный бюджет, который маркетологи хотели потратить на наш молодой бизнес Marketing Solutions, но не могли. Это была большая возможность, и я подумал, что я был очень умным, объясняя, как у нас была эта неиспользованная взлетно-посадочная полоса перед нами. Мне даже в голову не приходило, что это моя работа — заняться этим в срочном порядке», — говорит Чжоу. «Я относился к этому небрежно. «Да, это произошло, и нам, как компании, придется с этим разобраться».

Вайнер остановил его. «Он сказал: «Что вы имеете в виду?» Я снова сказал: «Мы, как компания, собираемся с этим разобраться». чувство безотлагательности прямо сейчас?» Когда я сказал ему «да», он повернулся и спросил всех остальных в комнате, считает ли каждый из них, что я демонстрирую правильное чувство безотлагательности. Большинство из них сказали нет. Это действительно врезается в твой разум.»

Это тоже сработало. Чжоу вовсе не был подавлен, он ушел с собрания воодушевленным. «Я подумал: «Это моя проблема. Я должен придумать, как срочно внести в нее изменения. Я пошел поговорить с товарищами по команде и сказал: «Нам нужно решить эту проблему прямо сейчас», — говорит Чжоу. профессионал, берущий на себя полную ответственность за следующий шаг в своем бизнес-плане».

Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы снабдить людей правильным контекстом для принятия решений, а затем помочь им обрести уверенность в своих действиях. Например, в Affirm Чоу проводит обзоры продуктов пару раз в неделю. «Я всегда подталкиваю людей к тому, чтобы не предлагать группе два варианта и искать решение. Приходите и говорите: «Вот что я хочу сделать, и вот почему я хочу это сделать», — говорит Чжоу. «Я рекомендую аналогичный подход к разногласиям между командами. По возможности убедитесь, что команда сама находит решение. Не навязывайте что-то извне, если хотите, чтобы люди вели себя как собственники».

Лидерство означает расчистку пути для решения, в то время как большинство людей думают, что это означает принятие решения. «Недавно несколько человек пришли ко мне и Сандипу Бхандари, нашему директору по управлению рисками, независимо друг от друга и сказали: «Человек X, человек Y и я не согласны по этой теме», — говорит Чоу. «Мы не можем прийти к вердикту. Ребята, вы можете принять решение по этому поводу?»

Чоу и Бхандари ненадолго сошлись во мнениях, но не для того, чтобы прийти к ответу — они сделали быстрый звонок, чтобы попросить команду продолжать решать вопросы самостоятельно. Если команда привыкла отказываться от ответственности за все трудные решения, ей трудно сохранять мотивацию. Так что мы сказали им: «Да, мы поняли. Но попробуй еще раз», — говорит Чжоу. «Они попытались еще раз и пришли к соглашению, которое на самом деле довольно разумно, лучше, чем Сандип и я могли бы прийти к нему за пять минут, которые мы потратили. И они чувствуют себя при этом хорошо».

Однако отказ от владения не всегда означает поиск другого человека для принятия решений. Иногда это означает поиск других инструментов для замены собственного суждения. Чрезмерное доверие к тестированию — еще один костыль, на который обращает внимание Чжоу. Конечно, есть место для этих данных и время для экспериментов и A/B-тестирования. Но Чжоу призывает свои команды использовать тестирование для подтверждения ставки, а не как еще один способ отсрочить принятие решения.

«Я всегда спрашиваю: что произойдет, если результаты будут одинаковыми? Что вы собираетесь делать?». Вы не всегда получите четкий сигнал от тестирования; в других случаях он не расскажет всю историю, и нужно будет взвесить компромиссы», — говорит Чжоу. «Подталкивайте свою команду к тому, чтобы занять позицию — реальную гипотезу, а не апатичную — и попытаться действительно подтвердить или опровергнуть ее. Эксперименты не должны быть инструментом для устранения человеческого суждения и перекладывания ответственности».

Воспитание интуиции и самодостаточности в вашей команде требует терпения; часто может быть быстрее и проще просто позвонить самому и двигаться дальше. Сопротивляйтесь этому желанию. Вы учите их говорить: «Это план того, что я хотел бы сделать. Это обоснование. Есть ли у вас отзывы об этом?»»

Научите свою команду не обращаться все время за решениями к вам. Это происходит не столько через явный диалог, сколько через множество небольших действий, сопротивляющихся желанию сделать призывы к ним.

Как только люди усвоят чувство ответственности за свою работу, им потребуются четкие цели, чтобы отточить свою интуицию и поддерживать мотивацию. А лучшие цели измеримы, труднодостижимы и значимы для бизнеса. Один из способов быстро поставить эти цели — согласовать набор целевых показателей: измерения прогресса проекта, команды или компании. Но будь осторожен. Показатели могут быстро превратиться из мотивирующих в разочаровывающие, если они не откалиброваны с учетом жизненного цикла продукта.

Чжоу выделяет три ключевых этапа разработки продукта: изобретение, масштабирование и оптимизация . «По мере взросления компании вы не просто пытаетесь построить то, что уже создали. Вы пытаетесь построить следующую вещь. Но вы также пытаетесь сделать то, что вы уже построили, более ценным. И на каждом из этих этапов цели, которые вы ставите, и показатели, которые вы отслеживаете, будут очень разными».

На самой ранней стадии разработки продукта показатели обычно еще не используются. «У нас здесь есть команда, которая работает над чем-то, что еще не существует в своем виде в мире», — говорит Чжоу. «Мы не можем реально смотреть на прогресс, которого мы добиваемся, по сравнению с показателем прогресса и целью. Поэтому нам нужен определенный уровень убежденности и предвзятости, чтобы выпускать небольшими уверенными порциями. При отсутствии четких метрических целей командам на стадии изобретения придется в значительной степени опираться на четвертый элемент пирамиды — миссию».

Когда у вас есть что-то, что работает в очень небольшом масштабе, но в несколько раз больше X от того, чтобы оказать влияние, которое вы хотели бы видеть, вы масштабируете продукт. Здесь метрики находятся в центре внимания, но слишком часто Чжоу видит, что команды сильно отстают. «Вы были бы шокированы. Даже опытные специалисты по продуктам в режиме масштабирования иногда говорят: «Ну, если эта большая и сложная новая вещь окажется успешной, мы получим прирост на 5 %. Если это так, то вы что-то упустили», — говорит Чжоу. «На этом этапе подумайте об изменениях, которые будут иметь гораздо большее влияние, если они будут полностью успешными».

Фаза оптимизации , с другой стороны, это то время, когда небольшие выгоды могут складываться значимым образом. «Вот где мы думаем, что есть, может быть, сотни 1% возможностей, и если вы суммируете все это, это будет действительно большая разница», — говорит Чоу.

Как только вы поймете, на каком этапе жизненного цикла продукта вы находитесь, метрики станут ценным инструментом для мотивации и концентрации внимания команды. Чжоу часто замечает, что команды тщательно изучают метрики, не имея четкого представления о том, какой должна быть их цель. Помогите им поставить правильные цели, и вы также будете направлять их взгляды на ключевые бизнес-решения.

«Возьмем, например, команду в режиме масштабирования. Если они никогда не работали над улучшением чего-либо в продукте, вы можете сказать им: «Я думаю, разумной целью для этого конкретного показателя к концу года будет увеличение в 5 раз». Это не агрессивная растянутая цель. Я думаю, что если он не в пять раз больше, вам, наверное, все равно», — говорит Чжоу. «Тогда команда может сказать: «Хорошо, нам нужно в 5 раз увеличить это небольшое число к концу года, а не на 50%, как мы планировали». Это большая разница. Нам нужно сменить тактику. Единственный способ сделать это — думать о больших переменах».

«Нет ничего более проясняющего, чем если бы вы могли сказать команде: «Привет, это все. Это цель. Ты прав. Иди сюда», — говорит Чжоу. «Когда вы ориентируетесь на цель, вы также можете отмечать правильные победы, что является еще одним важным способом поддерживать согласованность и энтузиазм команд. Вы хотите отпраздновать свое влияние. Не «Эй, мы поставили эту штуку».

Таким образом, цели становятся мощным способом дать руководство, не ставя под угрозу чувство сопричастности команды.

К тому времени, когда вы доберетесь до вершины пирамиды мотивации, если все пойдет хорошо, у вас должна быть команда, сплоченная на взаимопонимании и ответственности за свою работу, которая также руководствуется четкими целями и показателями. Теперь, чтобы добиться прочной мотивации, вам нужно убедиться, что они также понимают, какую пользу эта работа приносит компании в целом.

Подобно тому, как быстрое развитие осложняет процесс владения, донести миссию до 300 человек сложнее, чем до пяти человек, сидящих за столом. «Общение становится сложнее с каждым разом, когда организация растет», — говорит Чжоу. «Поскольку контекст сотрудников и сферы деятельности становятся все более разнообразными, привлечь всех на страницу становится все труднее. То, как вы приспосабливаетесь к этому, становится действительно важным.

Чжоу рекомендует две стратегии: дать командам возможность поделиться тем, над чем они работают, с остальной частью организации и часто повторяйте вашу миссию (и в большом количестве разных сред).

«Когда в компании было 30 человек, наверное, не нужно было создавать формальные коммуникативные структуры. Возможно, вам не нужно было создавать возможности для людей, чтобы донести идеи до более широкой группы. По мере роста вам придется делать все это», — говорит Чжоу. «И люди тоже учатся по-разному, верно? Итак, вы должны заявлять о своей миссии, своей цели снова и снова, но также по-разному, разными голосами. Лучшие лидерские команды, которые я видел, сосредотачиваются на донесении миссии через все средства. Электронная почта. Награды. Презентации на все руки. Цели. Все они явно связаны с миссией. Мы тратим много времени на разработку не только продуктов, но и того, как наша команда слышит миссию. Проведите инвентаризацию форумов и каналов, на которых ваши люди слышат вашу миссию. Должно быть не менее раз в неделю по электронной почте и раз в неделю лично».

Как бы это ни отнимало много времени, не сокращайте эту часть. В конечном счете, миссия определяет высоту вашей пирамиды, делая ее маяком для других внутри компании и за ее пределами. Каждый из других компонентов мотивации подкрепляется сильным чувством миссии: «Все ли члены вашей команды здесь для этой цели? Люди работают над одним и тем же? Берут ли они на себя ответственность за решения о продукте? Вы понимаете более широкий контекст того, что вы пытаетесь сделать как компания? Можете ли вы взглянуть на свои показатели и увидеть, как они влияют на улучшение жизни людей?» говорит Чжоу. «Потому что, в конце концов, люди каждый день приходят в офис, чувствуя себя частью чего-то большего».

Люди хотят, чтобы их работа была чем-то большим, чем просто зарабатывание денег для корпорации Делавэр.

Быстрый рост беспокойный. Компании меняются и ломаются. Сохранение прочности всех четырех уровней пирамиды — немалый подвиг, и неизбежно вам придется время от времени укреплять их. Когда команда начинает терять мотивацию, вы обычно начинаете замечать это по одному из двух каналов:

Результат. «Вы видите результат с ожидаемой скоростью?» говорит Чжоу. «Если нет, спросите себя, почему. Если у вас есть люди, которые хорошо справляются со своей работой в небольших преданных командах, выполняющих все функции, и если они чувствуют себя владельцами и понимают свои цели и то, как они вписываются в миссию компании, они будут двигаться довольно быстро. — говорит Чжоу. Если команда отстает, то, вероятно, отсутствует один из этих важных компонентов. «Однажды я наблюдал, как команда двигалась очень медленно. Покопавшись в этом вместе с командой, я обнаружил, что ее члены думали, что их заставили работать над любимым проектом основателя. Это было худшее, потому что они не только не видели, как это вписывается в миссию компании, но и не чувствовали себя причастными к этому. Мы провели вместе три часа, отслеживая первоначальную проблему, которую пытался решить основатель, и спрашивая их, как они бы решили это. В итоге команда нашла другое решение, но оно было таким же эффективным, и они чувствовали себя владельцами, работающими над ним».

Разговор. В других случаях люди могут говорить вам, что они выдыхаются. Но не ждите явных объявлений — вам нужно будет читать между строк. «Есть причина, по которой быть менеджером — действительно тяжелая работа: все дело в людях. Так что в книге по менеджменту все звучит очень просто, но на самом деле это сложная головоломка», — говорит Чжоу. «Все люди разные, и вам действительно нужно их выслушать. Прислушайтесь к простым предупредительным фразам: «Я не знаю, почему тот-то и тот-то это делает», «Мы не совсем согласны с этим», «Нам нужно время, чтобы решить это». красный флаг? Член команды, который перестает задавать вопросы, перестает пытаться понять, какое место его работа занимает в общей картине. Во всех этих случаях важно сесть и понять, как распаковать это, распаковать полностью».

Таким образом, самый простой способ диагностировать ослабление мотивации — предоставить людям больше возможностей поговорить с вами. Даже простые изменения в распорядке вашей команды могут открыть дверь к искренности. «Я думаю, что это Энди Гроув сказал, что один на один должен длиться 45 минут вместо 30 минут, потому что все самое интересное происходит в 25 или 30 минут . Вопрос, который вам нужно задать себе, звучит так: «Что этот человек хочет мне сказать из того, что он мне не говорит?» Обычно способ выяснить это — достаточно долго посидеть в комнате и просто поговорить».

И помните, искренность — это улица с двусторонним движением. Если вы хотите получить максимально аутентичный диалог со своей командой, вам тоже нужно дать им что-то. «Я стараюсь быть самым настоящим человеком, каким только могу быть», — говорит Чжоу. «Это то, что происходит в моей жизни, и это то, что меня волнует, это то, что меня волнует, и это то, что мне не нравится». довольно хороший сигнал от них, а не просто слышать то, что, по их мнению, я хочу услышать».

Когда вы заметите признаки ослабления мотивации, действуйте быстро, чтобы диагностировать источник и принять меры. Чжоу поделился несколькими типичными моделями неудач, с которыми он столкнулся в разных должностях и компаниях, а также советами о том, как лидеры могут изменить мотивацию.

1. Создается впечатление, что инженеры работают с продуктовыми командами, а не с ними. Чжоу видел это много раз. Хотя инженеры могут нести огромную ответственность за создание продуктов на платформе, они не всегда чувствуют ответственность за продукты и решения, которые принимаются. «Продукт говорит: «Создайте Х, потому что мы создаем Y» без особого контекста. Инженеры не чувствуют себя собственниками чего бы то ни было».

Исправление : Создайте чувство собственности. Специалисты по хорошему продукту заботятся о том, чтобы их коллеги, включая инженеров, были настоящими партнерами в понимании проблемы и поиске решения. А когда компания становится достаточно крупной, Чжоу добился большого успеха, разбивая большие технологические группы на более мелкие и возлагая на эту меньшую команду ответственность за четкие задачи и цели. Это не только приближает их к принятию ключевых решений, но и устраняет путаницу в отношении того, кто несет ответственность за достижение конечного продукта. «Можно попытаться сказать 20 людям, что все они должны чувствовать себя хозяевами чего-то, но они не собираются этого делать. Они осматривают комнату.

2. Ваши менеджеры по продукту находятся в режиме исполнения, но никто не чувствует себя заинтересованным в принятии решений. Иногда продакт-менеджер или команда могут быть очень близки к своим показателям — хорошо разбираться в том, что им нужно достичь и почему — но все же чувствовать, что решения о продукте неизбежно исходят сверху. Они быстро застревают в рутине, либо жалея себя, либо просто приобретая привычку отказываться от ответственности за свой план продукта.

Исправление: Заставить этих лидеров принимать решения. Будь понятен. «Скажите: «Вы как менеджер по продукту в любой компании всегда имеете право встать и сказать, что, по вашему мнению, мы должны делать и почему», — говорит Чжоу. «Четко распределите ответственность за ключевые решения. Этим утром менеджер моей команды сказал: «Боже, я не знаю, чей это звонок». И я тоже еще не был уверен. Но каждый раз, когда я это слышу, я просто говорю: «Какой звонок вы сделаете? Почему бы вам не попробовать сделать это, чтобы начать. Тогда давай поговорим об этом».

Перекладывание ответственности на явно немотивированного человека может принести несколько преимуществ. Для начала вы можете получить хорошее решение проблемы, которую нужно было решить. Однако, возможно, более важно то, что вы возвращаете этого человека в игру, лично инвестируете в то, как идут дела и как команда достигает этого.

3. Лидерство перешло к постановке и достижению больших целей, но динамика межличностных отношений в команде по-прежнему шаткая. «Я думаю, каждый лидер становился жертвой этого», — говорит Чжоу. Компания развивается быстро, и вам не терпится приступить к изучению этих показателей и дорожных карт продукта. Но «люди» находятся внизу пирамиды не просто так. Пока вы не решите их фундаментальную задачу, вы вряд ли добьетесь успеха.

Докопаться до сути разочарованной команды часто сложно для основателей и первых руководителей, которые по своей природе умеют решать проблемы. «Основатели могут подумать: «Ко мне приходят проблемы, я нахожу ответ, а потом ответ уходит. Но командную проблему нельзя решить, если хорошенько подумать и найти решение», — говорит Чжоу. — На самом деле все совсем наоборот.

Исправление: Если команда плохо работает вместе, не усугубляйте проблему, лишая их чувства сопричастности. «Остановитесь и послушайте, откуда приходят люди», — говорит Чжоу. «Вы понимаете, почему эти люди считают, что команда недостаточно обеспечена ресурсами людей, которым они доверяют, или у которых было достаточно времени, чтобы наладить взаимопонимание?»

Легко предположить, что кого-то беспокоит. Но пока вы не спросите, вы вряд ли сможете точно диагностировать, что действительно нужно людям. Так что выскажите свое собственное мнение, задайте открытые вопросы, а затем откиньтесь на спинку кресла и переварите все, что вы получите в ответ.

4. Какое-то время вы концентрировались на определенном показателе, но он больше не является правильным измерением того, чего вы пытаетесь достичь. Продукты развиваются, и метрики, которые имели значение для одной итерации, могут оказаться не столь ценными для следующей. Подтвердите, например, недавно переоценили свои ключевые показатели. «Мы начали обращать внимание на реальное улучшение жизни людей. Если небольшое количество людей финансирует большую часть своих расходов с помощью Affirm, это здорово, но мы пытаемся повлиять на большое количество клиентов», — говорит Чжоу. «Поэтому мы спросили себя: измеряем ли мы это? Мы сосредоточены на этом?»

Исправление : Продолжайте говорить о своих целях и показателях как в компании, так и в качестве руководства. Продолжайте спрашивать, лучше ли то, что вы отслеживаете, представляет продукт, который вы создаете. Иногда ответ будет положительным, и вы выиграете от повторного обязательства. В других случаях вы решите перекалибровать и уточнить свое направление в этом процессе. Команды могут добиться этого, установив частоту по умолчанию для просмотра показателей и целей. В Affirm мы делаем это ежеквартально — больше в середине и конце года, меньше в начале второго и четвертого кварталов. Каждая команда каждый раз делится своими показателями и целями из первых принципов, чтобы каждый раз убедиться, что они думают об этом изначально. Недавно мы изменили нашу основную метрику пользователя, чтобы лучше соответствовать тому, как изменился наш бизнес».

Помните, что метрики — это больше, чем просто цифры на странице. Они ведут к вашим целям. И как только цели становятся размытыми, вскоре команды теряют концентрацию и мотивацию». Здоровая компания использует метрики на самых разных уровнях организации. Они должны быть связными, когда их объясняют вместе», — говорит Чжоу. «Но самое главное, они должны отражать то, чего вы пытаетесь достичь. В тот момент, когда вы пытаетесь достичь чего-то, пусть даже немного отличающегося, скорее всего, показатели тоже должны измениться».

Элементы мотивации — люди, собственность, показатели, а также миссия и цель — являются не только отдельными движущими силами, которые вдохновляют и заряжают команды, но и становятся еще более мощными, когда они последовательно и накладываются друг на друга. Вот почему Чжоу визуализирует эти компоненты в виде пирамиды, где химия между людьми предшествует чувству сопричастности, которое является предпосылкой для эффективных измерений и показателей. Для мотивации, которая обеспечивает долголетие сотрудников, команды должны соответствовать непоколебимой миссии и цели. Все эти драйверы становятся все труднее достичь и поддерживать по мере роста компании. Вот почему Чжоу называет два места, где мотивация может ускользнуть, а также то, как исправить ситуацию в обычных, напряженных сценариях.

«Однажды команда может сказать: «Да, мне нравится работать с этими людьми. Я принимаю решения, которые имеют отношение к тому, что я делаю, мы достигаем наших результатов, и я понимаю, почему эти цифры отражают то, что мы пытаемся делать как компания в течение 5-10 лет», тогда люди действительно иметь четкий и мотивирующий путь», — говорит Чжоу. “ А когда? Вы тоже быстро научитесь замечать это. Вывод будет течь.