Что мотивирует людей: 3 вещи, которые мотивируют сотрудников больше, чем деньги
Что мотивирует людей помогать — исследование ВЦИОМ
Что это за исследование5 сентября в пресс-центре ТАСС прошла пресс-конференция, приуроченная к Международному дню благотворительности и посвященная презентации исследования ВЦИОМ для фонда «Обнаженные сердца» об отношении россиян к благотворительности.
Из героев – в управленцы: что такое pro bono и почему не все НКО к нему готовы
Подробнее
Это уже восьмое pro bono исследование для российских некоммерческих организаций за последние полтора года. Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ), по словам руководителя Практики инициативных исследований Центра развития человеческого капитала ВЦИОМ Александра Гаврилова, придерживается принципов устойчивого развития и старается посильно участвовать в решении социальных проблем, а именно проводить необходимые для работы НКО исследования.
Центр провел телефонное интервью среди 1 600 респондентов старше 18-ти лет из разных уголков России: не менее 80 регионов, 500 городов, 100 сел. Погрешность исследования — 2,5%.
По результатам исследования, 88% россиян так или иначе включаются в практики взаимопомощи. Большинство (79%) помогают родным и знакомым, только половина (52%) — незнакомым.
Так, 53% респондентов безвозмездно передают товары и вещи знакомым, друзьям и родственникам. Столько же заявили о финансовой помощи знакомым, друзьям и родственникам.
52% россиян рассказали, что бесплатно выполняют какую-то работу и оказывают услуги своим знакомым и близким.
32% россиян безвозмездно передают товары и вещи благотворительным организациям и фондам. 21% передают деньги непосредственно нуждающимся, 20% — жертвуют средства фондам и благотворительным организациям. Только 9% выполняли работы и оказывали услуги фондам.
12% опрошенных вообще никак не помогали ни родным, ни друзьям, ни благотворительным организациям.
Инструкция: как НКО собирать пожертвования
Подробнее
33% россиян поддерживают незнакомых людей финансово: лично или через благотворительные организации. Чаще всего это люди 35-44 лет из городов с населением от 500 тысяч человек до миллиона, с высшим образованием и называющими свое финансовое положение хорошим. Тем не менее, 23% среди тех, кто помогает, называют свое экономическое положение плохим.
Исследование показало, что недоверие к благотворительным фондам — не самая распространенная причина, по которой люди не помогают финансово. По данным ВЦИОМ, самым популярным (49%) ответом, почему человек не жертвует, оказался недостаточный размер дохода.
31% опрошенных заявили, что предпочитают помогать тем, кого знают лично. Несколько меньше (27%) считают, что такими делами должно заниматься государство.
Фото: Fernando Venzano / UnsplashЧуть меньше четверти россиян (23%) не жертвуют, потому что не доверяют фондам и благотворительным организациям.
Выяснилось, что 30% полностью или скорее доверяют известным фондам, совершенно не доверяют 24%. Эти 24% среди причин недоверия называют непрозрачность и отсутствие отчетности (23%), коррупцию (20%), недобросовестность и мошенничество (15%), недостаточную информированность о работе организации (12%). А вот 19% опрошенных на вопрос о доверии ответили, что вообще не знают никаких известных благотворительных организаций и фондов.
Президент фонда «Обнаженные сердца» Ася Залогина отмечает, что такие замечания могут быть обоснованы в отношении общей картины. Но ее фонд и фонды, с которыми организация сотрудничает, с каждым годом стараются сделать отчетность все более детальной.
Один евро для спасения жизни: успешные практики микропожертвований
Подробнее
«Другое дело, что чем детальнее пытаешься описать каждую копейку, тем сложнее пробраться через такой отчет.
Людям очень хочется видеть, что конкретно они поменяли в жизни другого. Так что это повод задуматься, как больше рассказывать не только о проблемах, но и об историях успеха», — считает Ася.
По ее словам, за рубежом есть практика, когда фонды рассказывают, на что может повлиять даже самое маленькое пожертвование. Разложить свою работу на маленькие суммы — непростая задача, но российским НКО тоже стоит попробовать это сделать.
Кому помогают россиянеБольшинство россиян традиционно помогают детям — 66%, из них 57% поддерживают детей с тяжелыми заболеваниями, 23% — детей с особенностями развития, 16% — детей-сирот.
35% россиян помогают взрослым: из них 18% пожилым людям, 12% -взрослым с тяжелыми заболеваниями, 3% — взрослым с особенностями развития, 3% — военным.
Кроме того, за последний год-полтора 27% опрошенных помогали животным, 26% — беженцам и пострадавшим от вооруженных конфликтов, 25% — малообеспеченным, 18% — разным организациям, религиозным, правозащитным, экологическим, 16% — бездомным людям.
Тренды: CJM для благотворительности
Подробнее
По данным ВЦИОМ, самый главный мотив для людей, жертвующих на благотворительность, — желание почувствовать возможность влиять на ситуацию (57%). Следующие по распространенности мотивы — воплощение нормативных установок с ориентацией на окружение (55%) и способ наполнить свою жизнь смыслом (22%).
Кроме того, россияне рассказывали, что просто хотят помочь конкретному человеку или организации, почувствовать, что могут что-то изменить, быть причастными к чему-то важному и значимому.
37% респондентов заявили, что помогают, потому что верят, что добро возвращается.
«Результаты исследования определенно показывают нам новые тенденции в благотворительности, о которых мы догадывались, но данных, подтверждающих наши ощущения, до этого не получали», — комментирует для Агентства социальной информации Алена Удаленкова, менеджер по работе с частными донорами фонда «Нужна помощь».
По ее словам, мотив повлиять на ситуацию указывает на то, что жертвователи постепенно меняют эмоциональный порыв помочь на более рациональное желание.
«Это важные изменения, к которым российские НКО двигались много лет: не разово давить на жалость доноров и стихийно собирать пожертвования, но вовлекать доноров в системную постоянную помощь», — считает Удаленкова.
Такое изменение мотивации успешно влияет на сборы, потому что осознанные доноры чаще совершают регулярные пожертвования, вовлекаются в работу фонда и рассказывают о нем окружающим, чтобы привлечь других сторонников.
Это хорошо для всех НКО, ведь люди, поддерживающие организации регулярно, соглашаются с тем, что часть их пожертвований идет на оплату административных расходов фондов: зарплату сотрудников, инфраструктуру и так далее. Это согласие, по словам Алены, означает осознание, что для решения социальных проблем нужно время, системная работа и большие ресурсы.
«По результатам исследования становится еще более очевидно, что фондам надо и дальше двигаться в сторону освещения системности своей работы и важности изменений, которые инициируют НКО. Мы проходим долгий путь от жалостливых постов и душераздирающих видео, которые помогают собирать адресную помощь, к сборам на системные проекты, которые в итоге помогают бОльшему количеству людей и влияют на решение социальных проблем в целом», — говорит менеджер по работе с частными донорами фонда «Нужна помощь».
Какой путь проходит человек до совершения пожертвования
Подробнее
Еще исследователи спрашивали россиян, что может повысить вероятность того, что они совершат благотворительное пожертвование. Для 40% респондентов это уверенность в том, кому и на что пойдут средства. 28% совершили бы пожертвование, если бы фонд отправил им отчет о потраченном, 23% — если бы знал об успешных проектах фонда и его достижениях.
20% пожертвовали бы фонду, который системно решает какую-то проблему, а не только помогает конкретным людям, 16% — фонду, который решает проблемы, касающиеся друзей и близких жертвователя.
А вот каждый восьмой опрошенный заявил, что пожертвовал бы, если бы средства собирал его работодатель. По результатам исследования, медийность и реклама фондов практически не влияет на решение пожертвовать.
Что мотивирует сотрудников? Ищем баланс
Что мотивирует сотрудников? Ищем балансЧто мотивирует людей – очень личный момент. Мотивация настолько индивидуальна и, порой, непредсказуема, что однозначного ответа на этот вопрос нет и быть не может. Это как вкусы в еде – кто-то обожает оливки, а кто-то до них еще не дорос. 🙂 Высокую мотивацию сотрудников даже можно рассматривать как драйвер инноваций.
Существует много теорий мотивации. Познакомиться с видением разных авторов будет полезно для руководителей и лидеров. Но что объединяет многих исследователей, так это тот факт, что мотивация бывает внешней и внутренней.
Как правило, когда говорят о внешней мотивации, в первую очередь подразумевают материальное поощрение. Правда, размер окладов, стимулирующие выплаты и бонусы, срабатывают только иногда. Чуть выше отдача бывает от дополнительных льгот и возможностей. Другой, более тонкий вариант внешней мотивации, похвала и комплименты.
В западной цивилизации внешняя мотивация – стандартное решение. Это прямое следствие одного заблуждения, что у любого желаемого события В есть понятная причина А. Но наш мир не настолько линеен, как может показаться. Событие В может вообще никогда не наступить, сколько бы усилий и денег вы не вложили на создание причины А. Желательные последствия могут и не случиться, зато есть вероятность, что придут нежелательные.
Что мотивирует команду? Фирменные кепки, брелоки, футболки, награды и тому подобное, увы, не работают. На лицо попытка заменить форму содержанием.
Никакие плакаты на стенах не помогут развить лидерство, креативность, лояльность, настроить командную работу. Это иллюзия, в которой, к сожалению, пребывает много компаний.
Людям нравится уделять время интеллектуальной и физической работе. И работа для них столь же естественное времяпрепровождение, как, например, игра. Внутренняя мотивация основана на том, что люди изначально испытывают потребность успехе и стремятся к достижению своих целей. И делают это на основе самоконтроля и собственного выбора направления деятельности.
Внутренняя мотивация не имеет побочных эффектов, в отличие от внешней. В случае с внутренней мотивацией А равно В. Людям нравится заниматься какой-то деятельностью ради этой самой деятельности, а не в надежде получить вознаграждение. Наши действия сами по себе награда! А креативность без внутренней мотивации невозможна в принципе.
Поэтому руководителям и лидерам нужно сосредоточиться на внутренней мотивации.
Она является связующим звеном между знаниями и опытом сотрудников и инновациями. Если вы хотите выжить и остаться на рынке, нужны свежие решения. Для этого требуется креативность. А она, в свою очередь, рождается только под воздействием внутренней мотивации.
Итак, мы с вами разобрались, что внутренняя мотивация – первична. Но и внешнюю мотивацию списывать со счетов не стоит. Мотивировать команду можно и нужно, используя оба этих вида. Естественно, соблюдая определенный баланс.
Всем лидерам очень полезно вести определенный мотивационный учет в отношении каждого члена своей команды. Для этого придерживайтесь следующего алгоритма.
1. Опросите участников своей команды, что их мотивирует и демотивирует в работе, отношениях, своему позиционированию в команде. Соберите все варианты ответов в общий список. Дублирующие ответы объедините.
2. Раздайте этот список всем членам команды. И попросите их проставить баллы напротив каждого пункта: “-1” – если этот показатель их демотивирует, “+1” – если мотивирует.
Подсчитайте количество набранных баллов.
3. Посмотрите на полученное соотношение “-” и “+”. Мотивационные балансы сотрудников не похожи друг на друга. Если у члена вашей команды положительный баланс, все отлично. Это настоящий игрок вашей команды, который готов работать над проектов. Если же баланс отрицательный, то это повод для серьезной работы. Мы готовы поделиться своей методикой.
Ну и в заключение, главное, помните. Внедряемые и используемые вами процессы и инструменты всегда будут наталкиваться как на позитивную, так и на негативную реакцию членов команды. Но какие бы правила вы не внедряли, основной задачей руководителя-лидера остается создание у сотрудников мотивации и поддержание их мотивационных балансов в положительной зоне.
Если вы хотите узнать, как скорректировать отрицательный баланс у членов своей команды, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. Отправим вам методику работы.
Имя*
Фамилия*
Контактный телефон*
E-mail*
Компания
Должность
Ваш вопрос, идея, проблема или отзыв*
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие на обработку персональных данных.
- Карточки мотиваторов для сотрудников
- Фразы-мотиваторы для менеджеров по продажам
- Хочет или может? О мотивации сотрудников
- Расстояние — не помеха: как мотивировать удаленных сотрудников
- Мотивация для миллениалов: как работать с поколением Y
Что мотивирует и движет людьми? — Основы мотивации!
Компаниям нужны преданные сотрудники, как и менеджерам. И сотрудники тоже хотят быть вовлеченными и выполнять работу, которая их удовлетворяет, дает им смысл и радость. Мотивация является ключом к достижению этих целей. Каждая сторона должна сыграть свою роль. Потому что с точки зрения работодателя недостаточно создавать стимулы для сотрудников или просто быть мотивированным как работник (внешняя мотивация). Каждый также должен взять на себя ответственность за собственную мотивацию и активно к ней стремиться (внутренняя мотивация). Чтобы это стало возможным, организации должны, в свою очередь, работать над созданием необходимых условий.
В конце концов, что, если бы сотрудники были заинтересованы и мотивированы на работу без ежегодного повышения заработной платы и т. д.? Далее мы рассмотрим основные аспекты мотивации в контексте работы, которые помогают достичь этой цели.
Во-первых, важно отметить , что не существует универсального рецепта мотивации . Это очень индивидуально и не может работать универсально для всех. Поскольку у людей разные характеры, у них также разные основные мотиваторы (McClelland, 1987). Три основные потребности управляют нашим поведением и, таким образом, влияют на то, что нас мотивирует: Достижение (достижение цели), Сила (влияние на других) и Принадлежность (хорошие отношения). Мы должны осознавать эти потребности и размышлять над тем, какие из них больше всего движут и мотивируют нас лично. Например, человек с высокой потребностью в достижениях мотивирован выполнением сложных, но достижимых задач. Высокая потребность во власти требует соперничества, влияния или задач, повышающих статус.
Высокая потребность в принадлежности означает работу с другими, сотрудничество и создание гармонии.
Таким образом, рефлексивность играет центральную роль в принятии ответственности за собственную мотивацию . В дополнение к оценке степени своих собственных основных потребностей также важно знать и переоценивать свой индивидуальный горизонт контроля. Горизонт контроля относится к (воспринимаемому) контролю над событиями. Люди с сильными внешними предубеждениями винят в своих успехах или неудачах внешнее влияние, в то время как люди с сильными внутренними предубеждениями винят себя или часто ищут вину перед собой. Итак, чтобы мотивировать себя, нужно знать свою реакцию и стараться избегать крайностей, а вместо этого стремиться к уравновешенному отношению (Андерсон, 19 лет).77; Роттер, 1966).
Важно смотреть на то, что мотивирует себя. Потому что, если мотивация возникает из нашего собственного самоопределенного решения сделать что-то (внутренняя мотивация), она гораздо более выражена, чем из внешнего стимула, который хочет побудить нас совершить определенное действие (внешняя мотивация) (Ryan & Deci).
, 2000). Когда мы делаем то, что нас мотивирует, мы становимся счастливее и преследуем важные для нас цели. Например, когда сотрудники вынуждены работать из дома, их мотивация снижается на 17% по сравнению с тем, когда у них есть выбор места работы (McGregor, L. & Doshi, 2020).
Однако для самоопределения таким образом должны быть удовлетворены основные потребности, такие как компетентность, связанность и автономия (Ryan & Deci, 2000). Это связано с тем, что прежде чем мы вообще сможем быть мотивированы — извне или изнутри — должны быть выполнены определенные основных условий, чтобы были удовлетворены основные потребности и нам не нужно мысленно беспокоиться об их удовлетворении (Herzberg et al., 1959). . Это так называемые гигиенические факторы, такие как хорошие условия труда, достаточная заработная плата или хорошие отношения с коллегами. Если мы не чувствуем стресса из-за этих факторов, такие мотиваторы, как самоопределение и признание, могут иметь гораздо более сильный эффект.
Таким образом, мотивирующий эффект денег часто переоценивается, потому что это скорее гигиенический фактор, который необходимо соблюдать, чем мотиватор!
Именно за выполнение гигиенических требований компаниям стоит задача. Только менеджеры могут позволить сотрудникам работать самостоятельным образом, демонстрировать им признание и признательность, поддерживать их в процессе их собственного размышления, а также реагировать и учитывать их индивидуальные мотиваторы и основные потребности.
Потому что никто в компании лучше не знает отдельного сотрудника и не имеет прямого влияния на рабочую среду, задачи и постановку/достижение целей. Менеджер имеет большую власть над сотрудниками, может заставить их испытать поток, недооценить их или довести до выгорания (Csíkszentmihályi, 2004). Осознание этой ответственности является первым шагом для менеджеров к мотивированным сотрудникам. Они также должны задуматься о своем основном отношении к своим сотрудникам. Если руководитель считает, что сотрудник не мотивирован выполнять свою работу и поэтому нуждается в контроле, сотрудник не будет чувствовать себя уважаемым и будет реагировать точно так же.
Однако, если менеджер считает, что сотрудник любит то, что он или она делает, и делает все возможное, он или она даст сотруднику доверие и свободу, что заставит сотрудника чувствовать уважение и мотивацию выполнять свою работу. в меру своих возможностей (МакГрегор, Д., 19 лет).60).
Проведение бесед с сотрудниками об их мотивации и сознательное побуждение их к размышлению — такая же часть задач мотивирующего менеджера, как и внимание к удовлетворению основных потребностей людей. Они очень индивидуальны и связаны с соответствующей ситуацией, личностью и т. д. Обобщение и формирование порядка, представленное пирамидой потребностей Маслоу (1970), не является ни полезным инструментом для принятия во внимание индивидуума, ни эмпирически проверяемым ( Барчер и др., 2012).
Поэтому сотрудники должны взять на себя ответственность за свою внутреннюю мотивацию и познать себя, а компании должны создать необходимые рамочные условия, чтобы руководители могли поддерживать своих сотрудников в этом.
Мотивация – это двусторонний процесс воздействия, в котором в центре внимания должно быть не побуждение сотрудников к чему-либо, а создание ситуации, в которой они действуют по собственной инициативе и хотят сделать все возможное. Это может быть достигнуто только за счет индивидуального рассмотрения менеджером своих сотрудников.
Андерсон, Ч. Р. (1977). Локус контроля, совладающее поведение и производительность в условиях стресса: лонгитюдное исследование. Журнал прикладной психологии, 62 (4), 446–451.
Барчер Т., Штёкль Дж., Трегер Т. (2012). Персональный менеджмент. Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis. Мюнхен: Пирсон.
Чиксентмихайи, М. (2004). Хороший бизнес. Лидерство, поток и создание смысла. Викинг.
Герцберг Ф., Мауснер Б. и Снайдерман Б. Б. (1959). Мотивация к работе. Нью-Йорк: Джон Уилли и сыновья. Инк
Маслоу А. (1970). Мотивация и личность, 2. Ауфл. Нью-Йорк: Харпер и Роу.
Макклелланд, округ Колумбия (1987). Мотивация человека.
Нью-Йорк: Кембриджский университет.
МакГрегор, Д. (1960). Человеческая сторона предприятия. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
МакГрегор, Л.; Доши, Н. (2020). Как поддерживать мотивацию вашей команды удаленно. В: Гарвардский бизнес-обзор. https://hbr.org/2020/04/how-to-keep-your-team-motivated-remotely
Роттер, Дж. Б. (1966). Обобщенные ожидания внутреннего и внешнего контроля подкрепления. Психологические монографии: Общие и прикладные, 80(1), 1.
Фото: https://bildagentur.panthermedia.net/
Пять вещей, которые мотивируют ваших сотрудников больше, чем деньги Точка зрения – блог советов по вопросам карьеры
Обновлено: 4 августа 2020 г. сотрудников работать бесплатно, есть вероятность, что большинство из них отклонит приглашение. Но помимо сообщения нам того, что мы уже знаем, а именно того, что деньги важны для того, чтобы поставить еду на стол, это не говорит нам, насколько важным мотивирующим фактором они действительно являются, когда наши основные потребности удовлетворены.
На протяжении многих лет было проведено множество исследований по этому вопросу, и все они пришли к одному выводу: для большинства из нас деньги являются скорее вспомогательным мотиватором, чем основной движущей силой, когда дело доходит до того, почему мы приходим на работу. ежедневно.
Фактически, наш собственный опрос более 5500 человек, проведенный в конце 2019 года, подтвердил, что только 13% тех, кто искал новую работу в то время, делали это, потому что были недовольны своей текущей зарплатой и пособиями. На самом деле гораздо большую роль сыграли другие факторы; 40 % искали новую должность просто потому, что чувствовали, что пришло время перемен, а 22 % хотели улучшить возможности обучения и карьерного роста.
Итак, давайте подробнее рассмотрим некоторые из тех факторов, которые, вероятно, будут иметь для ваших людей большее значение, чем деньги, действительно вдохновляя и мотивируя их каждый день.
Пять ключевых факторов, которые будут мотивировать ваших сотрудников больше, чем деньги1.
Ощущение смысла и цели в своей работе Как ранее писал наш генеральный директор Алистер Кокс, люди теперь все чаще ищут больше смысла и цели в своей профессиональной жизни — другими словами, они хотят чувствовать, что они действительно вносят свой вклад в наш мир и меняют его к лучшему. Думаю, можно с уверенностью сказать, что пандемия только усилила это чувство среди профессионалов; увидев героические усилия работников здравоохранения и ключевых работников, многие могут пересмотреть свой выбор карьеры, пытаясь найти больше смысла, возможно, решив полностью сосредоточиться на другой отрасли. Возможно, они хотят каким-то образом изменить свою существующую роль или, возможно, даже изучают возможность полной смены карьеры.
Фактически, Harvard Business Review сообщает, что более девяти из десяти из нас были бы готовы зарабатывать меньше денег за возможность делать более значимую работу, показывая, насколько важна для них цель человека. Как проиллюстрировал эксперт по продуктивности и лидерству Брайан Коллинз: «Квалифицированный сотрудник может уйти из компании, если он или она не видят, как их работа влияет на конечный продукт».
Результаты различных исследований показывают, насколько важно дать вашим сотрудникам ощущение значимости и целесообразности их роли, если они хотят чувствовать мотивацию. Например, 57% миллениалов заявили, что для их работы очень важно оказывать положительное влияние на мир. А исследование, проведенное в 2017 году Исследовательским институтом WorkHuman при Globoforce и Институтом умной рабочей силы IBM, пришло к выводу, что осмысленная работа является самым большим фактором положительного опыта сотрудников.
Итак, теперь вы знаете, как важны смысл и цель для ваших людей, но что вы можете сделать, чтобы они воспринимали свою работу как более содержательную и целеустремленную? В своем вышеупомянутом блоге Алистер Кокс описывает, как лидеры должны работать со своими командами, чтобы помочь им формировать свои роли таким образом, чтобы они имели для них смысл; «Соберите свою команду вместе, чтобы обсудить на открытом форуме, какие задачи им нравятся и из которых они получают наиболее личное значение.
[…] Получив эту информацию, работайте с ними, чтобы переназначить, перепроектировать или перераспределить ключевые задачи таким образом, чтобы каждый член вашей команды оставался стабильно продуктивным и выполнял свои обязанности».
Дэн Кейбл, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса, также может дать несколько полезных советов, которые помогут вашей команде почувствовать цель своей работы, в том числе сделать так, чтобы их работа и работа вашей компании казались личной, подлинной и вечной.
Важно, чтобы ваши сотрудники понимали ту роль, которую они играют в вашем бизнесе, и чувствовали себя важным винтиком. В конце концов, чем большее влияние сотрудник оказывает на ваш бизнес, тем больше вероятность того, что он почувствует свою связь с ним и объединит успех бизнеса со своим собственным.
2.
Работа в условиях позитивной корпоративной культуры Корпоративная культура может играть важную роль в стимулировании мотивации сотрудников – как показало исследование, проведенное Deloitte, которое обнаружило сильную корреляцию между сотрудниками, которые утверждают, что чувствуют себя счастливыми и ценными на работе, и те, кто считает свою организацию сильной культурой.
Улучшение культуры вашей компании, безусловно, стало более сложной задачей в результате кризиса, однако мы должны рассматривать это изменение «нормальности» как прекрасную возможность пересмотреть, перезагрузить и возродить нашу корпоративную культуру. В конце концов, нам придется усердно работать, чтобы обеспечить их устойчивость с появлением гибридных моделей работы, когда часть сотрудников работает удаленно, а другие работают в офисе.
Вот три области, которые вы должны изучить, чтобы улучшить культуру вашей компании и, следовательно, мотивацию ваших сотрудников:
- Благополучие . Как призвал наш генеральный директор, важно создать культуру, в которой приоритет отдается благополучию и заботе, помня о риске выгорания в вашей команде.
Меры по борьбе с склонностью ваших сотрудников к трудоголизму могут включать в себя внедрение оздоровительных программ, которые могут даже помочь вашей фирме получить конкурентное преимущество — например, компания Experian недавно начала предлагать виртуальные занятия йогой. Поддержка психического здоровья должна быть ключевым направлением в таких программах, чтобы ваши работники никогда не чувствовали себя перегруженными, но при этом чувствовали мотивацию делать все возможное. Гэллап обнаружил, что 53% сотрудников говорят, что лучший баланс между работой и личной жизнью и лучшее личное благополучие «очень важны» для них — так что это должно быть очень важно и для вас. - Сострадание . Исследования показали, что четверо из пяти лидеров неправильно понимают концепцию сочувствующего лидерства, думая, что это означает «быть мягким» или «любить всех». Но, как объяснил наш главный операционный директор в Германии Кристоф Ниверт, сочувствующее лидерство на самом деле может быть противоположностью этому. Вам не обязательно быть авторитарным, безжалостным надсмотрщиком, чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников; такие качества сострадания, как самосознание, способность ставить себя на место других и оказывать каждому члену вашей команды поддержку, необходимую для процветания, могут быть столь же важны. Ниверт подробно описал восемь шагов, которые необходимо предпринять, чтобы стать более сострадательным лидером и, в конечном итоге, создать более сострадательную культуру — блог, который я настоятельно рекомендую прочитать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали полную поддержку и мотивацию.
- Разнообразие, инклюзивность и равенство . В то время как разнообразие на рабочем месте часто поощряется как способ обеспечения того, чтобы рабочая сила компании отражала более широкое общество, исполнительный директор Standard Life Aberdeen Кит Скеоч говорит, что приверженность вашей организации разнообразной рабочей силе — это гораздо больше, чем просто «правильное решение». Помните, что создание инклюзивной рабочей силы важно для того, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, будучи самим собой. Чем разнообразнее и инклюзивнее ваша организация, тем меньше ваши сотрудники будут бояться делиться своими взглядами и идеями в рамках позитивной корпоративной культуры, которая на самом деле ценит вклад людей из самых разных демографических групп и слоев общества. Это, в свою очередь, будет мотивировать их делать все возможное, зная, что они будут замечены в компании и смогут изменить ситуацию. В этом подкасте вы можете найти практические и реалистичные советы по обеспечению того, чтобы разнообразие и инклюзивность оставались на первом месте в вашей повестке дня, поскольку мы переходим в новую эру работы от Шарлотты Суини OBE — специалиста по разнообразию, инклюзивности и равенству.
Меры по борьбе с склонностью ваших сотрудников к трудоголизму могут включать в себя внедрение оздоровительных программ, которые могут даже помочь вашей фирме получить конкурентное преимущество — например, компания Experian недавно начала предлагать виртуальные занятия йогой. Поддержка психического здоровья должна быть ключевым направлением в таких программах, чтобы ваши работники никогда не чувствовали себя перегруженными, но при этом чувствовали мотивацию делать все возможное. Гэллап обнаружил, что 53% сотрудников говорят, что лучший баланс между работой и личной жизнью и лучшее личное благополучие «очень важны» для них — так что это должно быть очень важно и для вас.
Вам не обязательно быть авторитарным, безжалостным надсмотрщиком, чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников; такие качества сострадания, как самосознание, способность ставить себя на место других и оказывать каждому члену вашей команды поддержку, необходимую для процветания, могут быть столь же важны. Ниверт подробно описал восемь шагов, которые необходимо предпринять, чтобы стать более сострадательным лидером и, в конечном итоге, создать более сострадательную культуру — блог, который я настоятельно рекомендую прочитать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали полную поддержку и мотивацию.
Помните, что создание инклюзивной рабочей силы важно для того, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, будучи самим собой. Чем разнообразнее и инклюзивнее ваша организация, тем меньше ваши сотрудники будут бояться делиться своими взглядами и идеями в рамках позитивной корпоративной культуры, которая на самом деле ценит вклад людей из самых разных демографических групп и слоев общества. Это, в свою очередь, будет мотивировать их делать все возможное, зная, что они будут замечены в компании и смогут изменить ситуацию. В этом подкасте вы можете найти практические и реалистичные советы по обеспечению того, чтобы разнообразие и инклюзивность оставались на первом месте в вашей повестке дня, поскольку мы переходим в новую эру работы от Шарлотты Суини OBE — специалиста по разнообразию, инклюзивности и равенству.3. Признание их тяжелой работы
Работников необходимо признавать и благодарить в равной степени за все их вклады и достижения. Влиятельный американский клинический психолог Фредерик Герцберг определил бы это как «гигиенический фактор»; что-то, что будет демотивировать сотрудников, если это не будет предложено.
Как отметила наш директор по персоналу и культуре UK&I Триша Брукс, человеческая природа хочет, чтобы другие признавали и признавали вас за ваш вклад, а признание ваших сотрудников помогает создать эмоциональную связь между вами и организацией в целом.
Однако вы можете сделать гораздо больше, чем просто минимальное финансовое вознаграждение сотрудника за его усилия и периодическое «похлопывание по плечу». Действительно, в ваших же интересах хвалить своих сотрудников за хорошо выполненную работу. Это связано с тем, что похвала сотрудников имеет различные мощные эффекты, в том числе установление стандарта успеха, поощрение людей больше верить в себя и повышение ваших шансов на удержание и привлечение талантов.
Но признание также проявляется во многих формах и должно подбираться индивидуально для каждого человека. Насколько хорошо вы это сделаете, во многом зависит от вас — от ваших хороших навыков управления людьми. Некоторые сотрудники были бы очень воодушевлены официальным признанием перед другими коллегами, например, сертификатом или приветствием во время группового видеозвонка, в то время как другие предпочли бы более личную и личную похвалу.
Не вызывает сомнений то, что мы все получаем удовольствие от признания за хорошо выполненную работу.
Имейте в виду, однако, что это признание может отличаться в гибридном рабочем мире, чем в докризисном мире; вы можете физически не видеться с некоторыми членами вашей команды регулярно. Поэтому вам необходимо убедиться, что ваши методы признания охватывают и резонируют как с удаленными, так и с офисными работниками. Например, прежде чем звонить удаленному работнику, чтобы лично поблагодарить его, подумайте, не могли бы вы вместо этого организовать быстрое собрание команды и публично отметить его там?
К сожалению, только 24% людей говорят, что их лидер всегда поощряет их и признает предложения по улучшению. Это удивительно низкая цифра, учитывая, что она не всегда требует от вас больших усилий, но она действительно может сделать их день лучше. В конце концов, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Вам не нужно отправлять 30 000 рукописных, персонализированных благодарственных писем, как это сделал Дуг Конант, генеральный директор компании Campbell Soup, но вам нужно выражать благодарность по-своему.
Вам не нужно говорить спасибо каждый день, всем — делайте это только тогда, когда это заслужено, и когда вы действительно этого хотите. Попробуйте также персонализировать его — он будет намного мощнее, даже по-человечески, если вы это сделаете».
Повышая квалификацию своих сотрудников, вы показываете им, что они важны для бизнеса, что вы видите их потенциал и что в их роли есть возможности для развития. Что может быть более мотивирующим, чем поощрение и поддержка, чтобы стать лучшей версией себя?
Действительно, согласно исследованию LinkedIn, проведенному в прошлом году, 94% сотрудников заявили, что остались бы в своих компаниях дольше, если бы их работодатели принимали активное участие в их обучении и развитии. Не только это, но и наше собственное исследование в конце 2019 г.также обнаружили, что 22% людей ушли бы с текущей работы, если бы им предложили лучшие возможности для обучения в другом месте.
Как рекомендует Джейн Макнил, директор Hays Australia, вам следует сначала провести оценку навыков, прежде чем принимать решение о том, какое обучение вы собираетесь организовать для каждого сотрудника; «Это позволит вам определить любые пробелы в навыках и решить, какие навыки, такие как гибкая работа, устойчивость или адаптивность, будут важны в будущем». Работник лучше оценит и будет более мотивирован разумным и продуманным планом обучения для него. И помните, не имеет значения, если у вашего бизнеса или отдела сейчас нет бюджета на обучение и развитие, многие из нас столкнулись с сокращениями в этих областях в последние месяцы. Ваши сотрудники могут посещать множество бесплатных и релевантных возможностей обучения, таких как вебинары и онлайн-конференции — вам просто нужно потратить некоторое время на их поиск.
Работодатели должны хотеть развивать своих сотрудников. В конце концов, исследование, опубликованное в International Journal of Hospitality Management, показало, что обучение в организациях гостиничного бизнеса было связано с рядом преимуществ, включая более стабильную производительность труда, повышение удовлетворенности работой и снижение коммерческих затрат.
Таким образом, повышение квалификации сотрудников приносит работодателям столько же положительных результатов, сколько и сотрудникам, а значит, во что стоит инвестировать.
Я знаю, что в данный момент у вас будет много неотложных требований и обязанностей, но, как недавно сказал наш генеральный директор, « Возможно, сейчас это не кажется приоритетом, но именно те компании, которые сейчас тратят время и ресурсы на инвестирование в обучение и развитие своих людей, скорее всего, окажутся на другом конце [кризиса COVID-19].кризис] в наилучшей возможной ситуации. И как лидер вы обязаны делать все возможное, чтобы ваша организация была в наилучшей форме для процветания, когда все это пройдет. […] Ваши сотрудники будут вам за это благодарны».
5. Четкий путь карьерного роста
Однако недостаточно просто записать сотрудников на обучающие курсы и вебинары. Что еще более мотивирует для большинства профессионалов, так это то, что на карьерной лестнице есть больше ступенек, на которые они могут подняться в рамках вашего бизнеса.
Недавний отчет Addison Group, например, показал, что три четверти соискателей считают, что отказ от продвижения по службе является причиной для поиска работы. В то же время другое исследование LinkedIn показало, что 45% людей уволились со своей старой работы, по крайней мере, частично из-за беспокойства по поводу отсутствия возможностей для продвижения по службе, а не из-за других возможных причин, таких как «я был недоволен руководством высшего руководства». » и «Я был недоволен рабочей средой / культурой».
Все эти недовольства можно довольно легко решить, четко сформулировав план развития для ваших сотрудников. Убедитесь, что вы регулярно проводите встречи для обсуждения амбиций сотрудников и перспектив их продвижения в бизнесе. Это особенно важно, учитывая нынешние обстоятельства, как объяснил Ник Делигианнис, наш управляющий директор по Австралии и Новой Зеландии, «в сегодняшнем мире работы, где единственной константой являются перемены, быть открытым и честным с вашими сотрудниками в отношении их карьерных амбиций, и совместная работа над их достижением может дать вам сильное преимущество в удержании клиентов.
Так что стоит сделать глубокий вдох и найти время, чтобы посидеть со своими сотрудниками, чтобы поговорить об этом важном».
Что касается того, что если стремление сотрудника к продвижению по службе в настоящее время не может быть реализовано из-за нехватки финансовых ресурсов или из-за того, что должность в настоящее время заполнена, то предоставление им большей автономии или, скажем, в рамках бизнеса может быть удовлетворительным компромиссом. Директор Hays UK Карен Янг ранее описывала, как горизонтальный карьерный рост — например, переход на более техническую должность в той же организации — может быть так же хорош, как и более очевидный восходящий для долгосрочных карьерных перспектив сотрудника. . Таким образом, стоит изучить эти возможности для любых ваших сотрудников, которые могут почувствовать себя вновь воодушевленными возможностью исследовать новую область и заполнить пробелы в навыках. Это, в свою очередь, может помочь им в будущем добиться больших успехов в карьере.
Это реальное ощущение того, что усилия вознаграждаются более широкими возможностями, будь то повышение по службе или горизонтальное перемещение в том же отделе, другой сфере бизнеса или вообще работа на новой должности в другой стране, подпитывает мотивацию. Как бы вы ни решили общаться и организовывать возможности продвижения своих сотрудников, очень важно, чтобы это оставалось для вас приоритетом прямо сейчас, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Не пренебрегайте и не откладывайте докризисные планы продвижения по службе. Обновите свои традиционные показатели производительности и то, как выглядит «хорошо» в пост-COVID-мире».
Сделайте мотивацию сотрудников приоритетом, пока не стало слишком поздно Я надеюсь, что вышеизложенное нашло отклик у вас и дало конкретные советы, которые помогут вам обеспечить вдохновение и мотивацию ваших сотрудников на работе. Таким образом, вам не нужно полагаться исключительно на повышение заработной платы, чтобы попытаться мотивировать своих сотрудников.
Правда в том, что на самом деле у типичного работника гораздо больше мотиваторов, чем деньги, как я уже говорил выше.
Итак, тщательно продумайте и внедрите эти пять мотиваторов таким образом, чтобы они хорошо работали для вашего бизнеса, когда мы вступаем в новую эру работы, и у вас будет наилучший шанс создать действительно мотивированную рабочую силу, которая будет хорошо служить вам в течение месяцев и годы вперед.
Был ли этот блог полезен для вас? Вот некоторая связанная информация, которая может быть вам полезна:
- Как быть открытым и честным со своими сотрудниками в новую эру работы
- Дайте вашим сотрудникам признание, которого они заслуживают
Линкедин
Марк Беррадж был назначен региональным управляющим директором Hays в Азии в 2022 году.
Марк присоединился к Hays в начале 2012 года в качестве регионального директора в Гонконге.
В 2014 году его попросили возглавить бизнес Hays Talent Solutions в Азии, а в 2015 году он был назначен управляющим директором Hays Japan. На этой должности Марк отвечал за повседневную деятельность и рост японского бизнеса во всех странах мира. специализации, поставляя постоянные, исполнительный поиск, временные, контрактные и выездные решения. В сентябре 2019 г., Марк был назначен управляющим директором Hays Poland.
Марк обладает обширным отраслевым и функциональным опытом, имеет подтвержденный послужной список постоянного успеха и руководил и развивал бизнес в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Азии. До работы в сфере подбора персонала Марк занимал различные руководящие должности в сфере продаж и маркетинга в автомобильной промышленности. Он обладает обширным опытом трансформации бизнеса и управления изменениями, а также умеет создавать, развивать и руководить кросс-функциональными командами. Марк был членом правления Института лидерства Новой Зеландии и изучал стратегию в Международной бизнес-школе Эшриджа.