Управлять коллективом – Как управлять персоналом? Ликбез для молодого руководителя. Часть 1 | Работа, карьера, бизнес

Как управлять коллективом из 5 человек, как руководить

Актуальные новости»»»

• Новый готовый объект от компании NAYADA — Бизнес-центр класса А «Victory Plaza».
  Он отметил значимость события и охарактеризовал его как наметившуюся тенденцию оздоровления инвестиционного климата столицы. По заказу девелопера проекта компании MR Group специалисты NAYADA выполняли работы по оформлению холла бизнес-центра.
• Компания NAYADA создает инновационные продукты, в которых учтены будущие потребности современного строительного рынка
  Вкатная цельностеклянная дверь — новый элемент, которым теперь оснащают классические офисные перегородки NAYADA-Standart. Это идеальное предложение для компактных офисов, которое позволяет зрительно увеличить свободное пространство помещения.

Правила управления коллективом. Советы начальникам

_____________________________________________

Одна из главных задач руководителя — это управление людьми. Поскольку до 70% информации воспринимается не вербально, то воздействие с помощью эмоций является составной задачей управления подчинёнными. Руководитель должен сам хорошо управлять своими эмоциями, чтобы быть эмоциональным лидером и успешно воздействовать на подчинённых. Эмоциональное лидерство успешного менеджера складывается из следующих составляющих.

Умение отслеживать, распознавать свои настроения и эмоции. Делать это не тогда, когда эмоции «раскручены» и нужно много сил, чтобы как-то с ними работать, а на этапе их зарождения.

Умение управлять своими эмоциями, сдерживать негативные, выбирать нужные и уместные.

Умение ставить продуманные цели и поддерживать нужное эмоциональное состояние в процессе их достижения.

Умение понимать эмоции других людей и влиять на них.

Быть гибким в выборе способов влияния. Сочетать логику, фактический материал, эмоции.

Для принятия важных решений необходимо уметь входить в нужное состояние, не поддаваться сиюминутному настроению. Делать окончательные выводы свободным от воздействия любых эмоций.

Имея высокий уровень эмоциональной компетенции, руководитель может оказывать влияние на эмоциональный настрой подчинённых. Это может быть необходимо на разных этапах управленческой коммуникации, одним из которых является — эффективное распоряжение.

Эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая состоит из последовательных этапов.

Привлечение внимания подчинённого

Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание — его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.

Демонстрация властных полномочий

Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше офисных стульев, и т.п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите — садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.

Указание формы поведения на данный момент

Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции — деловое сотрудничество, забота, интерес.

Общая формулировка проблемы

Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.

Постановка задачи

Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.

Конкретизация задачи по шагам

Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.

Обозначение времени, отведенного для решения задачи

Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.

Предупреждение о возможных ошибках

Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.

Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями

Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.

Завершение позитивом, мотивация «первый шаг»

Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».

В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.

У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.

1. Говорите короткими энергичными фразами.

Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.

2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее.

Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

3. Использование позитивных формулировок.

Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».

4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны.

Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?

5. Менять можно и нужно себя, а не окружающий мир.

Позитивное утверждение должно озадачивать, что именно тебе нужно сделать, чтобы изменить окружающую действительность, а не как должен поменяться мир, для комфортной и хорошей жизни.

(Дата: 01.11.2011)

Как вести команду?

Главное качество лидера — это способность искать общий язык с людьми.

Благодаря этому качеству мы создаем основу для карьеры, все другие навыки могут быть улучшены и затянуты. И многие люди думают о том, как стать успешным лидером, чтобы возглавлять людей и получать власть.

Вы можете купить рабочих времени, их присутствие на рабочем месте, вы даже можете купить определенное количество движений в час.

Но инициатива, уважение, признание, авторитет и верность не смогут купить. Это должно быть заработано через ваши отношения и стиль руководства.

С самого начала вы должны ответить на вопрос «Почему я хочу стать лидером». Вы должны понимать, что это не только власть и власть, но и очень трудная работа, готовность пожертвовать принципами, временем и всем, что может, для людей.

И если вы готовы к этому, мы предлагаем вам некоторые основные правила.

Как стать эффективным лидером?

1. Всегда помните имена подчиненных. Если это сложно, найдите выход, который притворяется шуткой. Обратите внимание заранее, что вы можете забыть о названии, а затем несколько раз с улыбкой и извинениями, познакомиться с человеком.
2. Мы не всегда поддерживаем подчиненных, что и как их делать. Никто не сомневается, что вы знаете, что это лучше их.

   Вносите исправления в работу своих подчиненных случайно, понимая их положение.

3. Доверяйте своим подчиненным. Дайте себе возможность быть в курсе и не заниматься вашей работой.

   Любовь с расчетом. Алла Серегин о том, как привести новую команду

   Вам просто нужно знать общие характеристики ситуации и оказывать помощь и поддержку в случае возникновения проблем.

4. Определите жалобы соответственно. Научитесь слушать людей. Человек никогда не будет удовлетворен на сто процентов.

   Но с вашим вниманием вы покажете, что вам все равно, что они думают и чувствуют.

5. Поощряйте инициативу. Если предложение было сделано, сделайте все возможное, чтобы человек понял свою идею.

   Это послужит вдохновением для него и позаботится о вас еще больше.

6. Не решайте проблему. Если они происходят, всегда старайтесь их спасти. И не забудьте сообщить своим подчиненным, что вы знаете об этом, и ищете способы решения проблемы.
7. Всегда выполняйте свои обещания. Если он что-то говорит, держите слово. Независимо от того, является ли это поощрением, наказанием или любым другим вопросом.
8. Имейте в виду мнения подчиненных на работе.

   Это заставит их почувствовать, что это не просто вопрос начальника или бизнеса, но лично важно для каждого из них. Кроме того, вы часто услышите интересные идеи, которые помогут компании развиваться.

9. Всегда говорите правду. Особенно, если есть проблемы. Люди имеют право знать истинное положение вещей. Лучше узнать, что на самом деле происходит из первых уст, чем позже услышать искаженную версию, и случилось неправильное Выводы.
10. Несмотря на то, что вы лидер, вы не имеете права нажимать свою власть и использовать людей для своих целей.

    С другой стороны, лидер призван служить своим подчиненным, и на основании личных дел он указывает основы работы в команде.

11. Всегда поддерживайте своих подчиненных. Даже если они ошибаются, заявляют не только ее, но и преимущества работника.
12. Пусть люди знают, насколько важна важная работа, которую они выполняют. Кроме того, у них будет еще большая ответственность и ответственность за ее выполнение.

Это основные правила того, как стать хорошим лидером.

И благодаря их реализации вы добьетесь хороших результатов. Независимо от того, кто вы, главное, как вы относитесь к людям. И это будет ответ для тех, кто не знает, как стать лидером женщины.

Статьи по теме:

Государственное высшее учебное заведение

«Украинская академия банковского дела

Национального банка Украины»

Кафедра международной экономики

Реферат

по дисциплине «Менеджмент персонала»

на тему: “ Особенности управления различными группами сотрудников: женским коллективом, молодыми работниками, сотрудниками преклонного возраста ”

Выполнила: студентка V курса

группы ММЕ-01 Скидан Д.Д.

Проверила: доц., к.э.н.

Мазыло Т.В.

Сумы – 2010

Вступление

1. Особенности управления женским коллективом

2. Особенности управления коллективом молодых сотрудников

3. Особенности управления сотрудниками пенсионного и предпенсионного возраста

Выводы

Список использованных источников:

Вступление

Вся история человечества – это история отношений.

В более узком смысле история отношений мужчин и женщин, взрослых и молодых, начальников и подчиненных. На работе мы проводим треть своей жизни, поэтому важно обеспечить здоровые отношения в коллективе. Особенно важно это для менеджера по персоналу как для человека, отвечающего за работу с людьми и морально-психологический климат в организации. Цель данной работы – выявить наиболее эффективные способы взаимодействия с сотрудниками.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Каждое предприятие или его коллектив обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная работа коллектива в целом.

1. Особенности управления женским коллективом

Женский коллектив отличается от мужского изначально.

Уже по целям и причинам, побуждающим женщину идти работать. Для нее работа важна по двум основным причинам: она дает средства для решения текущих бытовых задач и возможность интенсивного общения в рабочем коллективе. Поэтому женщины в меньшей степени заинтересованы в карьере и в росте зарплаты, в большинстве своем они не будут жертвовать своим временем, силами, семьей, осложнять отношения с коллегами ради работы, карьеры. Их материальные запросы более умеренны, чем у мужчин.

Бытует мнение, что женщины, в отличие от мужчин, не готовы выкладываться на работе на 100%.

Руководители говорят полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято семьей, а нам – что осталось». Но те же руководители уточняют, что при желании женщины способны творить чудеса. Например, своим терпением, гибкостью и деликатностью могут уговорить строптивого клиента на выгодные для компании условия. Перед руководителем стоит задача добиться от женщин производительности не в отдельные дни и не в безвыходных ситуациях, а в повседневной работе.

Большинство руководителей-мужчин (80%), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет.

Однако, в ходе интервью становятся очевидными некоторые особенности женского коллектива, а именно:

• медлительность в принятии решений;
• бурная реакция на тон голоса и интонацию;
• сильное влияние проблем в личной жизни на трудовую деятельность;
• непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам;
• интриги, истерики, шантаж;
• неспособность говорить прямо: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему и искажая факты;
• обиды, слезы, переход на личные взаимоотношения;
• «обустройство быта» без согласия руководства: цветочки, картины, статуэтки и пр.

Рис.1 – Трудно ли управлять женским коллективом (респонденты – руководители (мужчины и женщины) средних и малых организаций г.

Москвы и Московской области (400 человек)).

Трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания (что, как и почему следует делать), с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде.

Они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70%, и характерны для традиционно женских должностей: бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов мобильной связи и др.

Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин в основном встречаются в украинских и российских компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского подхода к работе, а их коллеги-мужчины, как ни странно, овладевают традиционно женскими навыками: плетением интриг, обидчивостью, капризами.

Распространена ситуация, когда в ответ на постановку задачи перед сотрудницами и уточнение, все ли понятно, руководитель получает стандартный ответ «да, все понятно», но затем результаты далеки от ожиданий.

В некоторых случаях сама формулировка задачи не является четкой и прозрачной, но подчиненные не переспрашивают. Данная ситуация иллюстрирует «эффект паззла» (домысливания) и страх «плохо выглядеть». Смысл эффекта паззла заключается в том, что женщины при столкновении с «белыми пятнами» склонны самостоятельно достраивать образ до полноты. Поэтому их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и непонятно, они в процессе додумают. Мужчины в аналогичном случае чаще всего просто сдадут недоделанную работу и скажут: «А здесь я не понял».

Причина страха «плохо выглядеть» заключается в том, что для подавляющего большинства женщин отношение к ним руководителя имеет огромное значение.

Разумеется, этот момент важен и для мужчин. Но мужчина обычно стремится, чтобы оценили его квалификацию, профессиональные качества, результаты его работы, а для дамы слова руководителя – это оценка ее как человека, как женщины.

И если она добилась отличных результатов, а начальник не сказал, что она молодец, значит, вся работа насмарку и руководитель ее недолюбливает. Женщина опасается, что, задавая дополнительные вопросы, она произведет на него неблагоприятное впечатление, поэтому предпочитает разбираться сама. Обычно таким страхам в большей степени подвержены новые сотрудницы.

Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо максимально четко формулировать задачу. Желательно письменно и, к примеру, по электронной почте, чтобы не потерялась.

Неэффективно передавать задание через других сотрудников, если речь не идет о стандартной операции. Здесь есть риск не только получить иной результат, но и поссорить коллег между собой.

По мнению Веры Блашенковой, кандидата политических наук, в общении с сотрудницами полезно проводить аналогии из обычной жизни, домашнего хозяйства. Женщина мгновенно улавливает логику и суть, если рассматривается знакомый для нее контекст.

«Попросите пересказать задание своими словами, “как поняла”. Поначалу это может вызывать недоумение у сотрудниц, но потом это становится привычкой, и они сами начинают уточнять: “То есть мне нужно сделать…” Спросите о понимании, стимулируя задавание вопросов: “Неужели, правда, все понятно? А мне кажется, непростая задача”, “Обычно всегда задают 2-3 вопроса, а Вы почему-то не задаете…”».

Помимо правильного понимания задачи существует другая проблема, связанная с передачей поручения сотрудницам.

Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть три причины:

• Сопротивление новому.

Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине. Бывают исключения – прирожденные женщины-новаторы, но их немного.

Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного.

Руководителю в данной ситуации целесообразно представить новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней порядка, некий переходный этап от старого к новому.

Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины задачу надо обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она почувствовала себя героиней важных событий.

• Неуверенность в себе.

Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела».

Как женщине управлять мужским коллективом?

Неприятно, лучше не рисковать. В таких случаях некоторые руководители заводят картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности.

Очень важна моральная поддержка: «Вы сможете, вы справитесь, вы и не такое делали». Особенно необходимо женщинам наставничество на начальном этапе: возможность оперативно получать советы у более опытных коллег, например, «звонок (письмо) другу»; право на ошибку и готовность руководителя прийти на помощь.

• «Эффект серой мышки».

Это маскировка собственных способностей.

Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу.

Обычные отговорки: «я ничего в этом не понимаю / я недавно с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще» и т. п. Если поручать задания кому-нибудь другому, сотрудник профессионально деградирует, поэтому в качестве решения проблемы можно проводить аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения.

Быть в числе двоечников никто не хочет. Материально стимулирование расширения зоны ответственности и компетенций показывают сотрудницам, что застой финансово не выгоден. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

Семь ошибок начальных менеджеров. Советы опытного лидера

Как не принимать меры смерти до неудачи, если руководство было сначала поручено?

Примите популярные советы для молодых лидеров с комментариями Марины Кирилин, генерального директора независимого арт-проекта MediaNovation.

Наши ученики, которые поднимают карьерные лестницы, часто становятся лидерами разных уровней.

И быть хорошим лидером — это не то же самое, что хороший специалист. Есть много советов о том, как запускать онлайн-менеджеров, но они всегда хотят знать, что такое настоящая практика.

Таким образом, мы являемся одной из таких статей, посвященных ошибкам молодых лидеров, и попросил Марину Кирилину, генерального директора независимого художественного проекта MediaNovation, прокомментировать пик ее 15-летнего опыта управления (курсивом Марины курсивом).

Итак, давайте начнем.

Управление людьми, вероятно, является самым сложным во всех дисциплинах управления. Иногда вы хотите поднять: «Урри, ну, где его кнопка?» Как сделать соломинку? Как не принимать меры смерти до неудачи, если руководство было сначала поручено? Давайте разберемся.

Ошибки в начале карьеры неизбежны для почти всех менеджеров. Однако главная опасность здесь заключается в том, что новозакрытый босс может полностью игнорировать свои ошибки.

Какой?

1. Я такой же, как ты

Вчера вы сидели вместе по вечерам в маленьких кафе, и сегодня вы должны передвигать курсор и тщательно строить друзей своих товарищей.

Но вы действительно хотите оставаться идеальным другом — понимать, прощать и «вставать на свои места». Это прекрасно, если ситуация не изменит сущность человека, и вы все равно останетесь.

5 жизней для лидера новичка

Но с такой позицией мира вы можете легко найти знакомое отношение к себе и следовать за деловыми встречами на дружеских встречах. Пусть заповеди — не обязательно ломают дружбу, они делают объяснение отношений, но и что постоянной дисконтированности на теплые отношения с подчиненными не должно быть, что на тормозах недостатки «друзей» — коллегиальный.

Лидер-друг: что может быть более абсурдным?

Часто мы ставим это медленное время под нас. Дружба и работа — несовместимые понятия. Прибытие на работу не стоит дружбы.

В моей карьере я часто видел такие случаи, когда менеджер приходил в отчаянные ситуации и практически делал всю работу сам. Вчерашние друзья не хотели его торопить.

2. Двусторонние штрихи

Когда «свежая кровь» начинает созревать коллективно, с давними правилами и невысказанными законами, часто почти порог нарушает все сложившиеся традиции. Революционные процессы, даже если они находятся в отдаленном будущем, будут лучше, вызывают стресс и отказ в большинстве людей.

Если инновации неизбежны, по крайней мере, попытайтесь объяснить свою необходимость своим подчиненным, чтобы реорганизация не выглядела бы как варварский захват власти.

Этот совет не принесет власти Екатерине II, но серьезно, бомбардировка ковров и чистка не стоит того. Однако всегда есть «но». В этой ситуации «именно» скажет, что стоит работать над обстоятельствами.

Если в вашем распоряжении персонал, который давно превратился в сонное болото, где отдел переходит на работу в спектакле «танчики» для сети, в этой ситуации, эволюционируйте, чтобы существовала система, которая начинается хорошо и ест.

Система не переносит изменений. Это особенно актуально для компаний с функциональной структурой, таких как министерства или государственные учреждения. Когда один из моих коллег приходит в подобную ситуацию, я всегда хочу сказать вам удачу, поскольку для жизни общества необходим человек, который является либо системой новичков, либо даже революцией, и тогда есть шанс, что система будет отозвана.

третий

Самый умный

Такая переоценка затрагивает не только лидеров новостей, но и почетных лидеров власти.

Даже не понимая способностей подчиненных, они управляют в компании под лозунгом «Никто, кроме меня, не знает, как правильно работать». Причина «знания во всех областях», лидеры слегка усугубили «вездесущность», так что им удалось советовать этим экспертам с учетом особенностей, которые не имеют ни малейшего понятия.

Помните, что каждый должен быть обеспокоен своей собственной компанией, а не только тем, что они стремятся сделать карьеру для работы в этой области, которая схожа и оплачена, но многие из ваших сотрудников заинтересованы в том, чтобы показать инициативу и несут ответственность за то, что они делают. Поощряйте инициативу, создавайте интересные задачи и доверяйте профессионалам, поскольку растущие лидеры — полезные и прибыльные предприятия.

Здесь стоит добавить, что правильное снятие с эксплуатации задач является основой успеха любого проекта. Команда ценит лидера, если он уважает каждого из своих членов. Принесите одному из ваших сотрудников простую идею: вы назвали команду настоящих специалистов, которые ценят и готовы полагаться на свои мнения.

четвёртая

Личное дело

Если некоторые лидеры предпочитают лезть во все случаи, тогда другие бросаются на противоположную оконечность — они оставляют вещи: «Кажется, что все работает само по себе — и это хорошо. И я — босс, мой бизнес — собирать и контролировать все и все. «

Но большая часть компании, от корпоративной культуры к успеху, зависит от лидера. Даже привыкание к подчиненному порядку сложно, если голова сама постоянно покидает мусор после него. И трудно указать любовь к общему делу и заразиться энтузиазмом, если лидер — это стандарт лени и беспорядка.

Личное дело, вероятно, является одним из важнейших элементов успеха проекта. Нужно добавить этот совет: хорошо, вы влюбляетесь в то, что делаете. Лидер, которому не нравится то, что он делает, вероятно, не соберет вокруг него одинаково похожих людей.

Найти творчество, даже там, где это не похоже. Возьмите скучные проекты как вызов!

5. Полный контроль

Молодой лидер иногда склонен сомневаться в надежности сотрудников, делая ставку на методы шпионского ПО. Офисные камеры, шпионские программы для персональных компьютеров, контроль за временем прибытия и вылета на работу почти ежедневно — слушание на работе … Короче говоря, для полного контроля, а не только для установления полного доверия и уважительных отношений, в разговоре со своими подчиненными.

Такое нападение надзорных боссов достигает лишь негативной реакции персонала.

В общем, это правда, но часто бывает, что арсенал шпионских программ уже оборудован офисом, и у вас также есть «тень».

К сожалению, такие меры часто оправдываются. Поэтому, если вы работаете в таком месте, найдите баланс. В паранойе, конечно, ничто не должно обернуться.

Я скажу случай одной крупной торговой компании, где дополнительные принудительные меры были добавлены к вынужденным пользователям.

в нижней части офиса был магазин, и сотрудники могли войти в торговый зал через черный ход. Всем известно, что процент кражи товаров с полки с одним и тем же персоналом очень высок, а в магазинах они крадут не только посетителей, но и сотрудников. Поскольку очевидно, что соблазн вывести товар со склада и даже в этом случае был очень большим, принять дополнительные меры безопасности, которые были полностью оправданы.

шестые

Мои домашние животные

чтобы вернуть доверие всей команды к молодому шеф-повару — почти слишком тяжелое бремя, поэтому босс новичка часто выбирает одного или двух животных и начинает играть роль «своих людей» в команде.

Его люди — это, безусловно, хорошо, но компетентный лидер не будет любимцем по принципу любви или с которым легче найти язык и легче манипулировать кем-то. Выгоды обычно имеют те сотрудники, которые проявляют себя как настоящие профессионалы.

За многие годы практики я никогда не видел ничего, чего не исключал бы лидер.

Очарование, способность общаться и строить отношения — это не всегда то же самое, что манипулировать.

Сложный и, скорее всего, на практике, использовать совет невозможно. Здесь снова нужно напомнить, что это опасная работа на работе, все приходят работать на работу.

Их окружают коллеги, а не друзья.

7. Запрет на критику

И есть города на солнце, а боссы не правы. Особенно молодые и неопытные, которые почти касаются пути к карьере. В этом случае способность распознавать собственные ошибки и правильно воспринимать конструктивную критику очень важна и ценна. Это единственный способ расти в профессиональной сфере, постоянно совершенствуя свои навыки и работая над прошлыми ошибками.

Ключевым словом этого мира является конструктивная критика, способность привнести негативную ситуацию и конфликт в основной диалог.

Это должно уделять большое внимание каждому руководителю, а не только молодым и начинающим. Не бойтесь слушать мнения, которые против вас!

Конечно, вы действительно можете научиться управлять, только собрав достаточный опыт и собирая свои чемоданы с ошибками. Тем не менее, я хочу верить, что совет с комментариями опытного лидера поможет студентам и начинающим лидерам обойти самые большие и худшие расы.

vipstylelife.ru

Управление коллективом — манипулирование группой людей

Управление коллективом — манипулирование группой людей Руководитель, в первую очередь, профессиональный лицемер Об управлении коллективом людей, особенно «трудовым коллективом», написано множество работ и монографий. От создания рабочей группы до руководства многотысячным предприятием — все расписано буквально по шагам. Одна из таких работ приведена ниже, в Приложении. Да и вы сами сможете найти сколько угодно аналогичных «бизнес-заклинаний» — «нормы управляемости, должностные инструкции, необходимо учитывать, руководитель должен уделять, руководитель должен создавать, руководителю коллектива следует…» и т.д. и т.п. Нет, все понятно. Но, что конкретно? И как? Как заставить «группу лиц» делать то, что надо Вам? Следовать таким рекомендациям?: Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник — это личность. Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность. Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты: испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами; чувствовали себя личностями; верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы; имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе. Отлично! То есть, задача руководителя, чтобы все в коллективе испытали удовлетворение А, извините, делать то, что нужно МНЕ, они будут до того, потом или вместо? После того, как «реализуют себя как личность»? Да и как мне удовлетворить ВСЕХ?! Нет ответа. Не даже попыток ответа. Поэтому, все такие «заклинания» и советы почитать можно, но делать, реально, надо несколько иное — надо манипулировать. Перед вами коллектив = группа людей = несколько «человеков» = больше одного объекта для манипуляции человека человеком. И все. Весь секрет эффективного управления коллективом. И лучший руководитель тот, кто лучше этими людьми манипулирует. (Кстати, приемы и методы управления коллективом и личные качества хорошего управленца, достаточно подробно описаны в разделе «Искусство управления») Отметим сразу — мы говорим именно об управлении коллективом людей без учета их профессиональной деятельности, их производственных целей и задач. В последние годы это стало уже широко распространенной практикой, когда дилетанты, обладающие только некоторыми навыками манипуляции человеком, берутся руководить всем, чем угодно. Мегакорпорацией, медициной, вооруженными силами, государством, наконец. Руководят, может и недостаточно эффективно, не понимая профессиональных особенностей, целей и задач, но руководят. То есть заставляют людей действовать в личных интересах этих руководителей. (И даже «выбираются» этими людьми, снова и снова. К сожалению) Чем отличается манипуляция коллективом от манипуляции человеком? Практически, ничем. Весь арсенал воздействия на индивида пригоден и для обработки целой группы людей. Защита от манипулятора работает и при защите от «мнения коллектива». Все разговоры о «лидерстве» и спекуляции на тему «обучения и воспитания лидеров», сводятся на самом к деле к тем или иным приемам манипуляции человека человеком и профессиональному лицемерию. Ничего более. Если вы можете манипулировать своей тещей — справиться с любым коллективом вам не составит особого труда. Управление коллективом дает манипулятору дополнительные преимущества. Наличие нескольких объектов манипуляции позволяет использовать «коллективное мнение» в своих целях. Для этого руководитель сортирует людей по степени управляемости и обрабатывает их последовательно и индивидуально. Далее, каждый «обработанный» начинает воздействовать на окружающих самостоятельно, но уже в ваших интересах. После достижения «критической массы», зависящей от состава коллектива и уровня самостоятельности его членов, процесс подчинения происходит лавинообразно и почти без прямого участия манипулятора. Особые преимущества может дать наличие «неформального лидера» — еще одного явного или скрытого манипулятора, действующего в коллективе в своих собственных интересах. Если вам удасться его «переманипулировать», вы получите отличный инструмент для управления вашими подчиненными или соратниками. Если нет — договаривайтесь. Покупайте. Не получается — убирайте. Переводите, увольняйте, устраняйте… Наличие в одном коллективе двух начальников — коллективная шизофрения. Одновременное воздействие на группу людей, также может быть даже проще и эффективнее, чем на одного человека. Это свойство коллектива или толпы, давно отмечено человечеством. Когда в вашей группе 3-5 человек они почти всегда остаются индивидуальностями и их приходится «разделять и властвовать». Когда собралось больше 10-15 человек — перед вами толпа со всеми присущими толпе реакциями — снижением разумности и усилением эмоциональности. Соответственно манипулятору следует использовать простые и «понятные» посылы(и лозунги) и больше аппелировать к чувствам людей. Желательно к самым простым чувствам — чувству вины, страху или ненависти (кстати, обратите внимание, как подают информацию по зомбоящику — очень поучительно в плане манипуляции коллективом). Объедините людей и они сделают все, что вы захотите. Причем, практически неважно ради чего они объединились — ради «великой цели» или против «Светки-стервы». Главное, вместе и дружно, в едином порыве. Вот найти или создать такую цель — ваша задача. Кстати, «против» люди объединяются значительно охотнее, чем «ради». Нет внешнего врага? — найдите внутреннего. Нет «офисной стервы»? — назначьте. Противно использовать неповинного человека в качестве «мальчика для битья» и «объединителя»? А, зачем вы тогда полезли в руководители, собственно? Ради Великой Цели? Великие цели оплачиваются мелкими подлостями, обычно. И еще, для управления коллективом существует ряд приемов и принципов, которые облегчают и вашу работу по манипуляции и вашу совесть. Посмотрите раздел «Управление людьми». Многим помогает… В целом, управление коллективом не сложнее управления одним человеком, однако требует освоения более широкого спектра приемов манипуляции. Если вы с успехом пользуетесь исключительно «давлением на жалость», вы вряд ли справитесь с несколькими объектами с различными психологическими и личностными настройками. Придется использовать практически весь арсенал описанный в курсах МАНИПУЛЯТОР и АНТИМАНИПУЛЯТОР. Чтобы люди «имели удовлетворение»… ПРИЛОЖЕНИЕ имеет смысл распечатать данную методичку и повесить ее на стену, как напоминание, что управление коллективом дело достаточно сложное. а уж если вы ее еще и прочтете… Управление трудовым коллективом Формирование коллектива При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний — 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение. В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности. Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу. С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве — 20-30 рабочих. Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования. Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д. При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие. Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку. Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику. Развитие коллектива В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом. Первая стадия — начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение. Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы. Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива. Вторая стадия — дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку. Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя. На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива. Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных. Третья стадия — интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов. Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива. Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива. Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива. Взаимодействие формальных и неформальных групп Управлять коллективом — это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности. Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе. Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике. В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела. Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.). Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность. Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе -явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты. Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект. При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности. Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил: •  Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе. •  При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива. При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей. Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными: На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой. Другого перевести на более подходящую работу. Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой). С четвертым требуется длительная воспитательная работа. Пятого надо «проработать» на собрании коллектива. Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы. В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие. Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой. Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом — это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими. Нет, управлять коллективом — это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы. Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы. Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера. В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером. Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению. Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива. В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера. Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе — это прежде всего настроение коллектива. Характер внутри межгрупповых отношений — явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп. Повышение эффективности работы коллектива Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы: его размер и состав; групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов; трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении. Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения. Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты. Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах — это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает. Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы. Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе. Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней. Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата — это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом. Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором. Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта: трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие; размер заработной платы. Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами. Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда. Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива. Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению — американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении. 1. Ключевой принцип организации: эффективность; гармония. 2. Отношение к работе: направлено на выполнение задачи или реализацию проекта; направлено на выполнение обязанностей. 3. Должностная конкуренция: свободная и явная конкуренция; неярко выражена, проявляется только в определенных условиях. 4. Гарантия сохранения должности: нестабильная; высокая. 5. Принятие решения: сверху вниз — через систему управления и информацию; снизу вверх — система «риджи» («ри» — спроси подчиненного, «джи» — обдумай). 6. Делегирование власти: широко распространено; мало распространено. 7. Отношение с подчиненными: контактные, деперсонализированные; «семейные», длительные, «отеческие» заботы до пенсии. 8. Метод найма на работу: после окончания учебного заведения и из других компаний; после окончания учебного заведения. 9. Оплата труда: в зависимости от результатов и договоренности; гарантированная зарплата в зависимости от стажа. Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств. Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли. В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей. Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив — это коллектив: чей размер соответствует его задачам; в составе которого находятся люди с положительными чертами характера; чьи нормы способствуют достижению целей коллектива; где здоровый уровень конфликтности; где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей; где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют; где создан здоровый моральный климат. При этом в своей деятельности руководитель должен: увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда; сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда; внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества). Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник — это личность. Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность. Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты: испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами; чувствовали себя личностями; верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы; имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.

delo4y.ru

Как стать хорошим руководителем? Секреты успеха

Содержание:

Итак, вы успешно преодолели несколько ступенек карьерной лестницы, и теперь перед вами стоит вполне реальная перспектива стать руководителем какого-то коллектива. Это и радует, и немного пугает, так как теперь придется отвечать не только за собственные действия, но и за действия других людей. Как стать хорошим руководителем? Какие сегодня существуют общие правила управления людьми? Можно ли, придерживаясь этих правил, возглавлять какую-то фирму, не сталкиваясь постоянно с одними и теми же проблемами? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Как управлять коллективом

Современный уровень развития производства способствует не только глобальным переменам в сфере бизнеса, но колоссальному перевороту в социально-экономической обстановке общества. Старые механизмы управления этим производством, когда штат сотрудников воспринимался, как некая безликая и бесполая масса, выполняющая определённую цель, в наше время благополучно позабыты. Сегодня управление любой, даже самой небольшой организацией, требует совершенно новой тактики и стратегии. Появились новые психологические аспекты управления коллективом, которые и являются основными инструментами работы нынешнего руководителя.

Классическая, проверенная временем теория управления базируется на трёх китах: люди, финансовая политика, технические вопросы. На первом месте, конечно же, стоит человеческий фактор. Тонкое, мудрое использование творческого потенциала каждого работника, регулировка взаимоотношений в коллективе повышает продуктивность работы не только подчинённых, но и фирмы в целом. Эффективное управление коллективом предусматривает прежде всего ориентиры на человеческий фактор.

Знание психологии — орудие хорошего руководителя

Стать хорошим руководителем сейчас невозможно без изучения психологических аспектов общения с подчинёнными. Можно сказать, что трудовой коллектив как объект управления представляет собой некое живое существо со своим характером и привычками. Знание особенностей восприятия людьми друг друга, ориентирование в нюансах взаимоотношений коллектива и управленческого аппарата – это фундаментальные составляющие в руководстве людьми. Только учитывая их, можно точно знать, как стать первоклассным руководителем.

Для этого требуется  понимание того, что любой сотрудник – прежде всего человек. Это служит великолепным стимулом для слаженной работы организации и даёт практически полный ответ на вопрос, как стать первоклассным руководителем. Относиться к подчинённым, как к механическим исполнителям, весьма опасно. Например, каждому, даже имеющему грандиозный творческий потенциал человеку свойственны этапы спада психологической активности, когда чрезмерное напряжение только снижает общую продуктивность. Требовать от него в такие периоды максимальной самоотдачи нецелесообразно. Качественная работа невольно подменяется неким суррогатом, который вместо ожидаемой пользы может нанести существенный вред и производственному процессу, и самому исполнителю.

Чувства людей могут быть не просто их субъективными переживаниями, но и отличным показателем общего психологического настроя коллектива. Хорошему руководителю следует быть открытым для эмоционального обмена, чтобы откорректировать собственные действия в случае возникновения негативных ситуаций. А такие ситуации, как правило, время от времени зреют в любой организации.

Будьте внимательны к сотрудникам

Ещё одна немаловажное правило успешного управления коллективом – внимание к интересам сотрудников. Каждый человек уникален, уникальны и мотивации, и цели, поэтому попытка навязать общественные интересы в ущерб интересам личностным может быть фатальной: фирма потеряет ценного работника, заменить которого будет непросто. А вот объединение в любой форме личностных интересов в угоду общественным выгодно скажется как на атмосфере в коллективе, так и на общей продуктивности сотрудников. При совпадении личных целей довольно легко создаются человеческие группировки, манипулировать которыми гораздо проще, чем каждым сотрудником в отдельности. Внутри такой группировки, как правило, существует некоторое соревнование, из которого грамотный директор может извлечь существенную пользу для организации.

Однако не следует забывать при этом, что соревнование нередко переходит в конфликт, когда каждый стремится всеми силами первым уничтожить конкурента. Такая ситуация, конечно же, деструктивна, и её необходимо уметь пресечь в самом начале. Здесь понадобится эмоциональная открытость и психологическая гибкость, основанные на пристальном внимании к внутреннему состоянию сотрудников.

Такой инструмент управления довольно эффективен, но опасность его заключается в том, что работа руководителя сведётся к контролю и поддержанию баланса сил. В коллективе невольно может сформироваться некое двоевластие: контроль руководителя над сотрудниками – с одной стороны, и зависимость его от поведения этих сотрудников – с другой.

Чтобы избежать подобного тупика, необходимо научиться лавировать между лояльностью в отношении подчиненных и авторитарностью. Одним из приёмов такого лавирования может стать ненавязчивая ориентировка интересов групп подчинённых на цели организации. А затем и предоставление решения вопросов достижения этих целей самим подчинённым. Подобная ситуация в коллективе довольно благоприятна. Задачей руководителя в данном случае будет доставка необходимой информации и регулировка административных вопросов. Поэтому для того, чтобы точно знать, как руководить коллективом того или иного рода, нужно присмотреться к каждому его члену и точно определить, какую роль ему можно отвести. Но прежде необходимо научиться выбирать лучших сотрудников, придерживаясь при этом некоторых условий.

Советы начинающему руководителю

Начинающий руководитель неизбежно сталкивается с такими проблемами, как подбор персонала и создание наиболее благоприятной обстановки в коллективе. Универсальных инструментов для решения этих проблем, к сожалению, не существует. Тем не менее, есть опредёлённые правила, придерживаясь которых, можно добиться существенного успеха в руководстве.

Как стать успешным руководителем? Некоторые руководители пытаются применить проверенные «добрые» приёмы: подбор коллектива единомышленников или внедрение в организацию лидера – профессионала, зажигающего своим примером других. Однако «добрые» приёмы на деле могут оказаться не такими уж и добрыми. Никакой лидер-профессионал не сможет подменить целую организацию, а самые преданные единомышленники всегда остаются отдельными, самостоятельно мыслящими людьми. И цели их, в конечном итоге, могут быть различны. Кроме того, для благополучного развития любого бизнеса необходим налаженный механизм, где каждая деталь выполняет определённую функцию. А в случае с единомышленниками распределить эти функции довольно непросто. Ведь каждый из них стремится выполнить именно ту работу, которую считает наиболее приемлемой для себя. Поневоле призадумаешься, как правильно управлять коллективом такого рода.

Иными словами, главное для начинающего руководителя – умение определить место каждого подчинённого в системе трудового механизма. Кто-то будет наиболее полезен, как генератор идей, кто-то – как исполнитель рутинной работы, а кто-то – как вдохновитель, создающий в коллективе необходимую для продуктивной работы атмосферу. В целом именно в этом и заключается психология управления коллективом. Такая задача не проста, но вполне разрешима, если подбирать людей не субъективно, с позиции «нравится – не нравится», а в соответствии с поставленной задачей. Сосуществование в организации людей различных, со всевозможными вкусами и привычками, – один из важнейших стимулов её развития. Единство противоположностей всегда подразумевает прогресс.

Советов о том, как стать руководителем, достаточно много, но в основе их лежит один принцип: современному управленцу следует помнить, что организация – это объединение людей, и цели её достижимы только в случае успешного их сотрудничества. Плюс ко всему нужно научиться ценить сотрудника, даже если он тебе не нравится как человек. Сможете оставить за дверью кабинета личные предпочтения? Станете отличным руководителем. И учитесь сдерживать себя. Иногда нам очень хочется сорвать свой гнев на тех, кто от нас зависит. Накричать на одного работника, отругать другого подчиненного. Но прежде чем это сделать, задумайтесь, что вами руководит? Недовольство выполненной работой или просто желание выпустить пар?

jlady.ru

Правила управления коллективом. Советы начальникам

Одна из главных задач руководителя — это управление людьми. Поскольку до 70% информации воспринимается не вербально, то воздействие с помощью эмоций является составной задачей управления подчинёнными. Руководитель должен сам хорошо управлять своими эмоциями, чтобы быть эмоциональным лидером и успешно воздействовать на подчинённых. Эмоциональное лидерство успешного менеджера складывается из следующих составляющих.

Умение отслеживать, распознавать свои настроения и эмоции. Делать это не тогда, когда эмоции «раскручены» и нужно много сил, чтобы как-то с ними работать, а на этапе их зарождения.

Умение управлять своими эмоциями, сдерживать негативные, выбирать нужные и уместные.

Умение ставить продуманные цели и поддерживать нужное эмоциональное состояние в процессе их достижения.

Умение понимать эмоции других людей и влиять на них.

Быть гибким в выборе способов влияния. Сочетать логику, фактический материал, эмоции.

Для принятия важных решений необходимо уметь входить в нужное состояние, не поддаваться сиюминутному настроению. Делать окончательные выводы свободным от воздействия любых эмоций.

Имея высокий уровень эмоциональной компетенции, руководитель может оказывать влияние на эмоциональный настрой подчинённых. Это может быть необходимо на разных этапах управленческой коммуникации, одним из которых является — эффективное распоряжение.

Эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая состоит из последовательных этапов.

Привлечение внимания подчинённого

Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание — его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.

Демонстрация властных полномочий

Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т.п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите — садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.

Указание формы поведения на данный момент

Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции — деловое сотрудничество, забота, интерес.

Общая формулировка проблемы

Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.

Постановка задачи

Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.

Конкретизация задачи по шагам

Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.

Обозначение времени, отведенного для решения задачи

Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.

Предупреждение о возможных ошибках

Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.

Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями

Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.

Завершение позитивом, мотивация «первый шаг»

Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».

В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.

У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.

1. Говорите короткими энергичными фразами.

Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.

2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее.

Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

3. Использование позитивных формулировок.

Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».

4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны.

Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?

5. Менять можно и нужно себя, а не окружающий мир.

Позитивное утверждение должно озадачивать, что именно тебе нужно сделать, чтобы изменить окружающую действительность, а не как должен поменяться мир, для комфортной и хорошей жизни.

Хотите первыми получать важную и полезную информацию о ДЕНЬГАХ и БИЗНЕСЕ? Подписывайтесь на наши аккаунты в мессенджерах и соцсетях: Telegram, Twitter, Google+, Facebook, Instagram.

ubr.ua

Психология управления рабочим коллективом организации

Кадры – это важный элемент в организации, от которого зависит успех и прибыльность ее деятельности. Управление персоналом направлено как на отдельного человека и личность, так и на коллектив в целом. Психология управления коллективом подразумевает правильную организацию групповых и межличностных отношений, направление трудовой деятельности рабочего состава в нужное для предприятия русло, что обеспечит качественную систему коммуникации внутри коллектива и эффективную его работу.

В чем состоит психология управления коллективом

Доказательством успешного управления персоналом является внутренняя готовность каждого сотрудника беспрекословно выполнять требования руководства и трудиться на благо предприятия. Притом делать это буквально каждый рабочий день.

Но как добиться такой отдачи от сотрудников? Как заставить персонал работать на полную силу, чтобы приносить организации наибольшую выгоду? Достичь подобного активного участия трудового коллектива и каждого отдельного работника в жизнедеятельности предприятия можно при использовании метода стимулирования к работе и мотивации сотрудников.

Зависит процесс формирования правильных мотивов в трудовой деятельности от следующего:

• комфорт пребывания на рабочем месте}
• удобное оборудование места работы человека}
• неконфликтные, хорошие отношения в коллективе}
• наличие подходящей оплаты труда}
• возможность восхождения по карьерной лестнице и личностного роста.

Чтобы диагностировать необходимость в каждом из этих факторов, используют методы психологии мотивации кадров. Уровень потребности устанавливается при использовании специальных анкет, тестов или опросных листов, которые заполняют все сотрудники предприятия.

Самым важным в этом процессе является выявление главной потребности каждого отдельного сотрудника. Ведь у каждого человека совершенно разные потребности, которые имеют доминирующий характер. Так, у одного может преобладать желание сделать карьеру в этой организации, тогда как у другого приоритетом будет стабильная высокая заработная плата. И уже исходя из этого, можно качественно проводить работу, направленную на мотивацию персонала.

Практика управления проблемными сотрудниками

Иной раз приходится столкнуться с ситуацией, когда коллега ведет себя несколько неадекватно или совершает поступки, которые противоречат нормам поведения и правилам бизнес-этикета.

Чтобы иметь возможность правильно общаться или же просто каким-либо образом повлиять на такого сотрудника, нужно разобраться, в чем причина такого поведения этого человека и как можно взаимодействовать с ним.

Психологи, которые изучают область управления персоналом и работу с человеческими ресурсами, выделили следующие виды проблемных сотрудников:

• ленивый – может делать больше, чем делает}
• беспомощный – желание избежать поражения обязательно приводит человека именно к нему}
• злой – очень агрессивно расположен к собеседнику и весьма раздражителен}
• эмоциональный – излишние чувства и эмоции мешают общению}
• жестокий или злопамятный – помнит все неприятные моменты в общении с коллегами и не забывает обид}
• безразличный – не имеет никакого желания располагать к себе людей и так же равнодушно относится к коллегам}
• аморальный – его способы достигать желаемого неприемлемы и опасны как для человека, так и для бизнеса}
• самоуверенный – излишняя уверенность в собственной правоте порой мешает трезвому взгляду на ситуацию}
• нерешительный – излишняя боязнь высказать свое мнение или мысль значительно снижает его возможности}
• недалекий – делает поспешный и ограниченный вывод}
• скрытный – несколько стесняется или просто не хочет выставлять на обозрение других свои достижения.

Как видно из данного списка, который можно еще долго продолжать, разнообразных видов проблемных сотрудников очень много. Каждый руководитель оценивает их совершенно по-разному, но большинство склонно судить по результату их трудовой деятельности. То есть проблемой может быть такой работник, который сам не работает и другим мешает. Хотя есть и такие руководители, которые придерживаются мнения, что человек может быть проблемой в коллективе, даже если выполняет свою работу качественно, но другим навязывает свое правильное мнение и не дает халтурить. Естественно, что его не любят в коллективе, и он нарушает привычную атмосферу трудовой деятельности. Это может так же негативно влиять на работу организации, как и некачественное выполнение обязанностей.

По характеру поведения проблемных сотрудников можно разделить на следующие группы:

• активные}
• пассивные}
• приспосабливающиеся}
• изгои.

Исходя из этого, следует вести управление психическими и функциональными состояниями сотрудников. Ведь в разных ситуациях и в различных состояниях психики сотрудник может повести себя совершенно по-разному. Тем более, что очень сильно влияет на поведение человека его темперамент. Например, у холерика намного легче вызвать агрессию или раздражение, тогда как флегматик будет долго терпеть, слушать и не показывать свои чувства.

Разделить проблемных сотрудников можно на две группы:

1. Действительно «сложный» работник. Его поведение чаще очень отличается от поведения других работников, при этом совершенно не в лучшую сторону.
2. Сотрудник, который становится проблемным лишь в определенной ситуации, что сложилась либо на рабочем месте, либо в его личной жизни. То есть такой человек будет проблемой для руководителя в течение того времени, пока ситуация не изменится. А после произойдут положительные изменения и в поведении человека.

hr-portal.ru

Управление трудовым коллективом

Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу.

Трудовой коллектив характеризуется следующими признаками: общностью интересов всех его членов; единой общественно полезной и личностно значимой целью; совместной деятельностью для достижения этой цели; определенной организационной структурой; наличием отношений руководства и подчинения; формальными и неформальными отношениями.

Трудовой коллектив выполняет две взаимосвязанные функции — экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива, возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.п.).

Формирование коллектива — это сложный процесс. Интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От нее зависят характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

В своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как внешняя сила по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные сотрудники, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и выполняют свои обязанности без административного нажима. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как внешняя сила, поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На этом этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе он в основном использует автократический стиль управления, то на третьем уже максимально применяются демократические принципы руководства.

Развитие коллектива — процесс постоянный и не заканчивается третьим этапом¹; он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, формировании благоприятного социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее; некоторые коллективы задерживаются на одном из этапов и даже распадаются.

О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако доказано, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. Принуждение — это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, перевод на низкооплачиваемую работу вплоть до увольнения.

Косвенную силу власти дает менеджеру взаимодействие с влиятельными лицами (вышестоящими руководителями). Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают влияние не только непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.

Профессиональная подготовленность дает руководителю право выступать в качестве эксперта практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

Доступ информации к своим подчиненным также регулирует менеджер. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности работников.

Высокая должностная позиция менеджера определяет высокую степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью. Руководитель, пользующийся авторитетом у подчиненных, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Работники без протеста повинуются авторитетному руководителю.

Делегирование полномочий, когда менеджер в процессе выполнения функций управления передает подчиненным часть своей компетенции, позволяет обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных. В этом случае следует иметь в виду, что переданное подчиненному право работать за менеджера временное — на период выполнения задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать неудач.

Можно сказать, что делегирование — это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, есть возможность создать сплоченную команду сотрудников (работники, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и поэтому пожелают остаться в команде), а во-вторых, чем больше делегируется власти другим, чем больше ответственности разделяется с подчиненным, тем более эффективным будет управленческий труд, так как происходит освобождение от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, поскольку последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с работниками других подразделений. Руководитель должен учитывать тот факт, что подчиненные тоже часто обладают властью и использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных ответную реакцию — они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательных реакций.

studfiles.net

Как управлять коллективом правильно | Психологический Центр Анны Неги

21 августа, 2014

От знаний как управлять коллективом критически зависит работа предприятия любого размера: от маленькой конторы до гигантской корпорации. Сфера влияния отношений сотрудников распространяется и на их производительность, и на эмоциональное состояние. Управлять конфликтами и предотвращать их. Необходимо учитывать особенности каждого человека и уметь предугадывать их мысли.

Управление конфликтами в организации

Сотрудники, работающие на одном предприятии имеют множество различий и неодинаково воспринимают происходящее вокруг. Это вполне рядовое явление, однако именно разница во взглядах чаще всего приводит к конфликтам и недопониманиям. Противоположности сталкиваются и пытаются побороть друг друга, иногда задевая и нейтральные стороны. Эти действия неизбежно приводят к ухудшению работы коллектива, исчезновению адектватного взаимодействия. Управление коллективом исполнителей и улаживание конфликтов в нем – обязанность менеджера. Он должен замечать опасные ситуации, грозящие перерасти в скандал, и подавить их в зародыше. Управление конфликтами в организации – это своеобразное и сложное искусство. Не каждый с этим справится.

Классификация конфликтов

Причины конфликтов несильно различаются, но принято выделять три вида:

1. Стороны не сходятся во мнении о будущем объекта спора.
2. Стороны не могут прийти к удовлетворительному решению, ища выход из сложившейся проблемы.
3. Стороны конфликтуют на почве тех отношений и чувств, которые они испытывают.

Чтобы наиболее полно освоить управление коллективом и стили управления конфликтами, необходимо понимать их истоки, определить тех людей или вещей, с чем они взаимосвязаны.

Психологи определяют пять уровней конфликтов:

1. внутри личности;
2. между личностями;
3. внутри группы;
4. между группами;
5. внутри предприятия.

Источники столкновений между людьми также отличаются разнообразием: от несогласия с обязанностями до дефицита ресурсов. Улаживание конфликтов осуществляется с помощью различных методов.

Их разделяют на:

• основанные на влиянии занимаемого высокого положения;
• связанные с ограничением контактов конфликтующих сторон;
• связанные с интеграционным механизмом, который контролирует конфликтующих;
• связанные с объединением людей с помощью общего проекта.

Функциональными называются такие конфликты, которые руководство может контролировать. Они не являются неожиданными и несут даже некую пользу для организации. Чаще всего они возникают во время совещаний, для которых деловая полемика – источник новых идей. Важно отметить, что обе стороны полностью осознают свои действия и не доводят ситуацию до критического уровня. Конфликт, вышедший из-под контроля называется дисфункциональным.

Он обязательно приводит к снижению качества производства, появлению недружелюбных отношений, неравномерному распределению ресурсов. Если не получилось пресечь его заранее, то наилучшим выходом будет устранить конфликт максимально незаметно и мягко. Иногда достаточно простого изменения условий работы сотрудников. Квалифицированные менеджеры прекрасно улавливают момент как управлять коллективом с наименьшими потерями: когда нужно объединить людей общим проектом, а когда их желательней развести в разные стороны. В крайних случаях имеет место быть откровенная беседа с глазу на глаз, во время которой высказывается своя точка зрения к происходящему, оговариваются последствия, которые будут угрожать предприятию, если конфликт не будет исчерпан немедленно, здесь и сейчас.

carcasson.com