Вопрос простой: Простой вопрос, ответ на который приблизит к счастью
Простой вопрос, ответ на который приблизит к счастью
77 665Познать себяПрактики how toЧеловек среди людей
Потеря смыслаБольше 70 лет назад в концентрационном лагере Дахау великий психиатр Виктор Франкл решал сложную задачу. В нечеловеческих, невыносимых для тела и души условиях он искал ответ на вопрос, как не дать сломаться ни себе, ни сотням окружавших его людей. И Франкл его нашел. Ответ, ставший лейтмотивом всей его жизни, оставленный в наследство всему человечеству. Он звучит емко и одновременно просто: «смысл». Чтобы жить, нужно понимать зачем.
Отгремели взрывы, газовые камеры сровняли с землей, по сравнению с теми временами мы живем в почти санаторных условиях. Вот только не исчезли депрессии, растет число суицидов, а в глазах тысяч сытых одетых людей мелькает беспросветная скука.
Почему? Утерян смысл, а смысл — корень всего. Можно изобретать все более мощные лекарства от уныния. Можно посетить все доступные курсы по борьбе с ленью и прокрастинацией. Можно прокачать навыки тайм-менеджмента и личной эффективности. Только если ответ на вопрос «зачем» не найден, проблема не решится. Тяжелые массивные стены, возведенные на лучших методиках, рухнут, не удержавшись без фундамента.
Вот Маша. Ей около тридцати. Маркетолог в крупной компании: интересная работа, стабильный доход, карьерные перспективы. Замужем, дочке три года. Два раза в неделю йога. Два раза в году отпуск: «пять звезд» на море и поездка в европейскую столицу. Выходной в детском развлекательном центре. Раз в месяц шопинг и тайский массаж. При всей этой благополучной жизни — потухший взгляд. На вопрос о смысле Маша встрепенется: «Ну как же: работа, дочку надо вырастить, мир посмотреть».
И все верно, только есть один подвох. Машины ответы звучат как заученные штампы, рожденные не сердцем, а головой. Красивые и правильные, но не ее собственные.
Работа маркетологом? Пошла, потому что престижно и зарплата высокая. Теперь как уйти? Придется признаться, что была не права и потратила на нелюбимое дело лучшие годы. Йога два раза в неделю, потому что модно. Душа хочет в вальсе кружиться! Но вальс в график не вписывается. Да и вообще, какой вальс…
Дочку растить? Это смысл так смысл, не поспоришь. Но чувствует ли его она по-настоящему? Вот она, дочка. В садик ходит, по вечерам Маша ей книжку читает, иногда играет… Только сердце Маши спит. Не бьется изо всех сил, когда видит нежный завиток над ухом. Не любуется склоненной над игрушкой головкой. Не рвется на части, чтобы дать ей всю любовь, в нем сокрытую.
А ведь там, в Машином сердце, столько сокровищ! Раскопать бы их, разгрести, наглядеться. Чтобы вся ласка, нежность, забота оттуда полились. На дочку, на мужа, на близких и далеких, на мир этот. Но спит пока сердце. Работа, дом, Турция «пять звезд»… Нет главного смысла, нет той заразительной силы, что вдохновляет жить в полную силу.
Найти «свое»Зачем нужны смыслы? Смысл — это фундамент, корень, но он же и топливо. Ни один человек никогда и ничего не делает просто так. Безжалостно искореняемая лень всегда зачем-то: чаще всего она защищает нас от самих себя, от ненужных действий, навязанных извне.
В жизни любого человека такое огромное наслоение своего и чужого, что и не разобраться. Тонет «свое» под завалами наносного, уходит в зыбкую трясину общественного мнения, советов родителей и требований начальства. На смену приходят лишь усталость, потухший взгляд и странное нежелание делать вроде бы важные и очевидные вещи.
Простой пример: хочу пирогов напечь, но все ленюсь. Заглядываю вглубь: «А, так это же соседка пироги печет! На площадке пахнет вкусно, муж проходит, вздыхает украдкой, вот и намечталось мне про пироги. Но не потому, что душа требует, а потому что соседке завидую. Кажется, выпечки хочу, но на деле не нужно мне это, чужое, наносное».
Можно, конечно, записаться на курс «Как перестать лениться и начать делать», но он — лишь борьба со следствием, а корень в другом: у души нет ответа на вопрос «зачем». Вот она и не подталкивает ум и тело, не заставляет шевелиться. Выход прост: стоит найти «свое», отзывающееся внутри, и придут силы, и горы получится свернуть в два счета.
Зачем?
Среди нас, конечно, есть люди, которые не просто задают себе вопрос «зачем», но и честно на него отвечают:
Зачем я полю грядки на даче? Потому что мама приучила, а самой-то мне не хочется. Пойду лягу в гамак, книжку почитаю.
Зачем я в этот клуб поехала? Потому что престижно. А оно мне надо?
Зачем домработницу наняла? Потому что с семьей больше времени провести хочу.
А почему не наняла? Потому что хочу вложить в дом частичку души.
Почему с соседским ребенком по выходным бесплатно занимаюсь? Чтобы меня похвалили. Вычеркиваю этот пункт, пусть репетитора ищут.
Зачем собак бездомных постоянно пристраиваю? Потому что не могу этого не делать. Оставляю.
Львиную долю всего мы делаем ради одного: чтобы нас заметили, похвалили, стали больше любить. Именно ради чьей-то любви мы совершаем ежедневные подвиги и забываем про настоящих себя.
Вопрос «зачем» помогает увидеть, что нами действительно движет: истинное желание или чье-то мнение? Мы идем за сердцем или за похвалой окружающих? Что хотим получить в результате? Один и тот же вопрос принесет разные ответы, и каждый будет «правильным», если он свой. Потому что только «свое» может быть «правильным».
Что делать?
Задайте себе вопрос, отыщите свой смысл и…
Откажитесь от действий, если они не ваши, а навязанные извне;
Пересмотрите свои решения и, возможно, поступите иначе. Отправьтесь в деревню вместо новомодного курорта. Найдите педагога по танго вместо инструктора по фитнесу.
Утвердитесь в том, что поступаете так, как велит душа. Продолжайте идти вперед, невзирая на чужие мнения.
Один короткий вопрос, не самый простой ответ, но он того стоит.
Психолог, коуч
Текст:Редакция Psychologies.ruИсточник фотографий:Unsplash
Новое на сайте
«Жизнь яйцеклетки скоротечна»: можно ли забеременеть во время месячных — объяснение врача
«На все вопросы про нас парень отвечает: „Не знаю“. Как добиться определенности?»
Что такое нейрографика?
Почему монструозный стиль подвинул в сторону «чистых» девушек
«Все равно надо двигаться дальше»: когда полезно игнорировать чувства — необычный взгляд на проблемы
«У меня всего одно чувство внутри — пустота»
«За 3 года в браке я потеряла себя и стала зависеть от мнения мужа. Как снова стать активной и уверенной?»
Нарциссизм и психопатия передаются по наследству: пугающие данные исследований
Discogs Groups — Вопрос простой.
6.4k 29 761
This post is hidden because you reported it for abuse.Show this post
Как в наше время продавать пластинки за границу.
Permalink
6.4k
29 761 This post is hidden because you reported it for abuse.Show this post
На указанный мной мешок- аккаунт пришли несколько россиян- спасибо всем. Полтора месяца нулевых продаж за рубеж очень удручают.
Permalink
Report Spam
If this message contains spam, help us by reporting it.
Report Guideline Violation
If you believe this message has violated our Community Guidelines, please help us by reporting it.
Report PostLog In You must be logged in to post.
Простой вопрос, который может привести компании к грандиозному успеху
Новое видео: интервью Books@Baker с Феликсом Оберхольцер-Ги
Нажмите, чтобы посмотреть.
Некоторые компании получают преимущество, устанавливая премиальные цены. Другие полагаются на свой талант мирового класса. Но небольшой части компаний удается делать и то, и другое, и они значительно превосходят конкурентов.
Что отличает эти лучшие предприятия? Все просто: они создают наибольшую ценность, говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Феликс Оберхольцер-Ги.
Почти в каждом сегменте экономики самые лучшие компании опережают своих конкурентов с большим отрывом. Они получают долю, опираясь на проверенные идеи и расширяя рынки, которые они знают. Не менее важно и то, что они воздерживаются от усилий — даже от смелых передовых предложений, — которые вряд ли принесут пользу клиентам, сотрудникам или поставщикам.
«Компании, которые особым образом повышают готовность клиентов платить, привлекают именно тех клиентов, которые находят продукты и услуги фирмы особенно привлекательными», — говорит Оберхольцер-Ги, профессор делового администрирования Андреаса Андресена. «Неудивительно, что эти компании в конечном итоге получают восторженные отзывы и лояльных клиентов».
«Если американская компания, занимающая сегодня 50-е место, поднимется на 40-е место в следующем году, ее рентабельность вложенного капитала увеличится на 21 процент.»
К счастью, у большинства компаний есть потенциал для создания большей ценности и увеличения прибыли. Даже скромные достижения могут иметь драматические последствия.
«Если американская компания, занимающая сегодня 50-е место, в следующем году переместится на 40-е, ее рентабельность инвестированного капитала (ROIC) увеличится на 21 процент, — говорит он. «Если китайская фирма улучшит ситуацию таким образом, ее ROIC вырастет на 16 процентов».
Оберхольцер-Ги подробно описывает свой подход к принятию стратегических решений в своей новой книге «Лучшая, простая стратегия: основанное на ценностях руководство по исключительной эффективности», которая выходит 20 апреля. Недавно мы встретились с ним, чтобы обсудить важность создания ценить.
Даниэль Кост : Чем отличаются компании, которые ставят ценность в центр своей стратегии?
Феликс Оберхольцер-Джи : Я восхищаюсь их дисциплиной. В каждой компании, которую я изучил для этой книги, есть много талантливых людей с интересными идеями. Есть десятки и десятки предложений по проектам. Стратегия, основанная на ценностях, учит, как выбирать среди этих идей и проектов. Самые успешные фирмы очень строги: если идея не создает ценности для клиентов, сотрудников или поставщиков, они ее не трогают. Это может быть весело. Это может быть интересно исследовать, но это не создаст ценности, которая в конечном итоге превратится в финансовый успех.
Кость : В первой строке своей книги вы говорите, что стратегия проста. Почему такое провокационное заявление?
Oberholzer-Gee : Потому что никто не считает процесс принятия стратегических решений таким простым. Рамки сложные. Процессы, которые компании внедряют для разработки своей стратегии, очень сложны: сотни слайдов, десятки анализов, множество конкурирующих схем и соображений. Я встречал многих менеджеров, которые считали, что стратегическое мышление предназначено только для самых высокопоставленных и самых опытных руководителей.
«Одна из ключевых идей книги заключается в том, что стратегия не сложна. Есть только три рычага: ценность для клиентов, ценность для сотрудников и ценность для поставщиков.»
Это верно даже для наших собственных курсов по обучению руководителей. Молодые участники часто считают, что вам нужен значительный опыт — седые волосы и морщины — чтобы мыслить стратегически. Таким образом, один из ключевых тезисов книги состоит в том, что стратегия не сложна. Есть только три рычага: ценность для клиентов, ценность для сотрудников и ценность для поставщиков. И в книге показано, как управлять этими тремя рычагами. Концептуально стратегия не может быть проще. Как только вы начнете думать о как создавать ценность — вот тогда становится интересно. Мы получаем бесконечное воображение. Стратегия представляет собой небольшую проблему для нашего концептуального мышления. Но она ставит перед нашими творческими способностями самые захватывающие задачи.
Кост : Чем, по вашему мнению, стратегия, основанная на ценности, отличается от традиционных подходов?
Oberholzer-Gee : Я бы выделил три отличия. Во-первых, мы часто думаем о стратегии как об ответе на два вопроса: где мы играем? Как нам победить? Многие стратеги считают первый вопрос первостепенным. В книге я показываю, что для большинства компаний лучшие возможности находятся прямо в их отрасли, недалеко от дома.
Во-вторых, традиционное стратегическое мышление учит, что компании могут легко «застрять посередине», не имея заметных конкурентных преимуществ, если только они не выберут один из ограниченного числа стратегических вариантов, таких как лидерство по издержкам, дифференциация или фокус. Но книга полна примеров компаний, имеющих двойное и даже тройное преимущество. Имея преимущество в привлечении талантов и , они взимают с клиентов более высокую цену. На самом деле именно потому, что они создают ценность для сотрудников, они затем могут лучше обслуживать своих клиентов. Особенно это актуально в сфере услуг.
Третье отличие состоит в том, что я подчеркиваю стратегическую ценность операционной эффективности. Традиционно мы не придавали особого значения эффективному управлению вашей компанией, потому что, разве это не то, что делают все? У моей коллеги, профессора Раффаэллы Садун, есть замечательное исследование, которое показывает, насколько медленно распространяются даже ключевые управленческие практики. Внезапно хороший менеджер дает прочное конкурентное преимущество.
Кост : Вы заканчиваете книгу рассказом о ценности, которую компании могут создать для общества. Почему руководители должны рассматривать эти вопросы в рамках обсуждения стратегии?
Oberholzer-Gee : Если вы не прятались в далеком замке, вы знаете, что сегодня у бизнеса не самая лучшая репутация. Около половины людей считают, что капитализм в том виде, в каком он существует сегодня, приносит больше вреда, чем пользы. Одна из причин заключается в том, что многие компании озабочены и очарованы получением ценности — как делать деньги. Они думают о том, как получить ценность, прежде чем думать о том, как создать ценность.
«Если мы хотим восстановить веру в бизнес-сообщество, создание ценности должно быть нашим первым соображением».
Представьте себе полный самолет, большинство пассажиров заплатят другую цену (и сборы!). Это здорово для авиакомпании, но это всего лишь получение ценности, а ценовая дискриминация создает нулевую ценность. Работа McKinsey в связи с опиоидным кризисом является примером такого мышления, основанного на захвате ценности, взгляда, который мало внимания уделяет благополучию общества в целом. Витаминный картель дает еще один.
Сравните этот тип мышления с инициативами, направленными на создание ценности. Возможно, вы помните, как Nike построила учебный центр в Шри-Ланке, чтобы заставить своих поставщиков использовать методы производства, подобные Toyota. Это и есть создание истинной ценности. И маржа Nike, и маржа поставщиков увеличились.
Если мы хотим восстановить веру в бизнес-сообщество, создание ценности должно быть нашим первым соображением. И это даже выгоднее. Получение стоимости — это нулевая сумма, и проигравшая сторона будет сопротивляться, ограничивая финансовый потенциал роста. Если вы создаете ценность, никто не отталкивает вас.
Об авторе
Даниэль Кост — главный редактор журнала Working Knowledge Гарвардской школы бизнеса.
[Изображение: iStockphoto/JamesBrey]
Поделитесь своими мыслями в комментариях ниже.
Думайте о ценности, а не о прибыли
Феликс Оберхольцер-Ги
Мало где лучше наблюдать за созданием ценности, чем у входа в магазин Apple. Наблюдайте за покупателями, когда они уходят со своими элегантными, красиво упакованными устройствами в руках. Конечно, они заплатили огромную цену за превосходный дизайн, но только посмотрите на их лица, сияющие гордостью и предвкушением! Или онлайн, зайдите на Facebook и Instagram, где вы увидите другие примеры создания ценности. Посмотрите на фотографии и видео, которые публикуют ваши друзья, когда они получают заветное предложение о работе или получают повышение. Снова счастливые лица.
Apple борется за лидерство в ценовой политике, повышая готовность клиентов платить (WTP). Компании, предлагающие исключительно увлекательную работу, создают ценность за счет снижения готовности к продаже (WTS) (см. рис. 1).
Думайте о WTP и WTS как о точках выхода. WTP — это максимальная сумма, которую клиент когда-либо заплатит за продукт. Взимайте на один цент больше, и покупателю лучше отказаться от сделки. Как показывает пример Apple, на WTP влияет множество факторов, в том числе атрибуты продукта, качество и престиж, который может придать продукт. Внизу ценностной шкалы WTS для сотрудников — это самая низкая компенсация, которую человек готов принять за выполнение определенного вида работы.
Как и в случае с WTP, в WTS перетекает множество проблем. Они включают в себя характер работы и ее интенсивность, а также проблемы карьеры, социальные соображения и привлекательность других возможностей трудоустройства.
Получение ценности
Компании создают ценность, увеличивая WTP и уменьшая WTS. Они фиксируют ценность, устанавливая цены и компенсацию. Общая стоимость, которую создает бизнес, делится на три части (см. рис. 2).
Разница между WTP и ценой представляет ценность для клиента. Продукты Apple могут быть дорогими, но клиенты ценят устройства еще выше. Счастливые лица в магазине Apple отражают степень, в которой WTP превышает цену. В ценностном мышлении цена не является определяющим фактором ГП. Мы часто используем WTP и цену взаимозаменяемо. Но полезно держать их отдельно.
В нижней части шкалы ценности разница между вознаграждением работника и его WTS представляет собой удовлетворение, которое он получает от работы.
Идея проста. Если бы компенсация была установлена точно на уровне WTS, ей было бы безразлично, что делать между работой и ее следующей лучшей возможностью — возможно, другой работой, возможно, отдыхом. Если фирма платит больше, чем WTS, удовлетворенность сотрудников возрастает. Аналогичная логика применима и к поставщикам. Их доля в стоимости представляет собой разницу между тем, сколько им платит фирма (затраты фирмы) и их WTS. Думайте об этом как о излишке, который поставщики зарабатывают на сделке. Например, поставщик может захотеть получить минимальную маржу в размере 25 процентов. Эта маржа определяет его WTS, минимальную цену, которую он примет. Если фирма платит больше, поставщик получает прибыль.
Последняя часть стоимости — разница между ценой и издержками — достается фирме. Вспомните главу 2 и те существенные различия в прибыльности, которые мы наблюдали. Если мы хотим понять, почему одни компании гораздо более прибыльны, чем другие, полезной отправной точкой будет выявление причин, по которым средняя часть палки ценности — маржа фирмы — мала для одних компаний и толста для других.
Ценностные палочки вытягиваются для конкретных продуктов и конкретных клиентов, сотрудников и поставщиков. WTP для устройств Apple, как правило, высок для клиентов, которые обожают стильный дизайн и ценят простоту использования. У Apple есть явное преимущество в этой группе: она может устанавливать высокие цены и в то же время вызывать у покупателей значительное удовлетворение. Apple также пользуется преимуществами с некоторыми из своих поставщиков. Например, торговые центры дают Apple особую передышку. Компания платит за аренду не более 2% от продаж за квадратный фут по сравнению с 15% для типичного арендатора.
Почему владельцы торговых центров так щедры к Apple? Как показано на рис. 3, торговые центры имеют особенно низкий показатель WTS в отношениях с Apple; это связано с тем, что компания увеличивает посещаемость примерно на 10 процентов для всех других магазинов в торговом центре. И, как видно из рисунка, более загруженный торговый центр позволяет владельцам увеличить арендную плату для всех остальных магазинов примерно до 15 процентов от продаж.
Ценностные палочки показывают, что у компаний есть только два пути создания ценности: увеличение WTP или снижение WTS. Каждая стратегическая инициатива должна оцениваться по этим двум показателям. Если деятельность не увеличивает WTP или не снижает WTS, она не будет способствовать повышению конкурентоспособности фирмы. Когда я посещаю компании, меня всегда впечатляет множество видов деятельности, которые я наблюдаю. В то же время я часто не понимаю, как определенные инициативы помогут увеличить WTP или снизить WTS. Если ваша организация чувствует себя перегруженной, если вы чувствуете себя необоснованно перегруженным, вот ваш шанс сократить расходы. Если инициатива не обещает увеличить WTP или снизить WTS, ее не стоит реализовывать.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Отрывок из книги «Лучшая, простая стратегия» Феликса Оберхольцер-Ги. Copyright 2021 Издательская корпорация Гарвардской школы бизнеса. Все права защищены.
Задать простой вопрос
Вы часто обнаружите, что хотите задать игроку вопрос. Возможно, вы захотите спросить, хочет ли игрок играть мужчиной или женщиной, или, возможно, в игре есть момент, когда персонаж задает вопрос.
Здесь мы рассмотрим задавание простых вопросов, и под этим я подразумеваю вопросы с ограниченным числом ответов, которые представлены в виде меню. Такие вопросы просты, потому что мы знаем, как ответит игрок. Обработка вопроса, когда игрок может ввести что угодно, более сложна и обсуждается в другом месте.
Процесс состоит из четырех частей. Сначала мы должны решить, что вызовет вопрос, затем нам нужно получить параметры меню, затем мы покажем меню и, наконец, нам нужно обработать ответ.
Что вызывает вопрос?
Существуют всевозможные триггеры, и мы не можем рассмотреть их все здесь, но вот несколько примеров.
Старт игры: Если вы хотите спросить, хочет ли игрок играть за мужчину или за женщину, то вам нужно сделать это прямо на старте. Подойдите к игровому объекту вверху слева и Скрипты вкладка справа. В верхней части вкладки находится «Запуск скрипта».
Вход в комнату: Возможно, персонаж задает вопрос, как только игрок входит в комнату. Перейдите на вкладку Scripts комнаты и найдите бит «После входа в комнату в первый раз».
Когда предмет взят или выброшен: Перейдите на вкладку Инвентаризация объекта и найдите бит «После взятия объекта» или «После сброса объекта» (убедитесь, что флажок установлен, чтобы разрешить его взять или выбросить).
Глаголы: Обычно используется, когда игрок разговаривает с персонажем. Говорить можно как глагол, поэтому перейдите на вкладку Глаголы персонажа, начните вводить «говорить» и выберите вариант, когда он появится. Установите его для запуска скрипта.
Команды: Чтобы получить команду, просто перейдите к скрипту команды.
Другие: Для других триггеров вы сами, но подумайте о том, какой предмет или комната задействованы, и перейдите к этому, и посмотрите, какая вкладка кажется наиболее подходящей; какие сценарии доступны?
Сбор опций
Каждая опция, которую вы даете игроку, должна войти в список строк, поэтому первое, что нужно сделать, это создать новый список строк. Нажмите «Добавить новый скрипт» и выберите «Установить переменную или атрибут». В первом текстовом поле введите «параметры» (без кавычек) и в раскрывающемся списке выберите «новый список строк».
Теперь мы можем добавить опции в список. Для каждого варианта нажмите «Добавить новый скрипт» и выберите «Добавить значение в список». В первом текстовом поле введите «параметры», в раскрывающемся списке выберите «текст», а во втором текстовом поле введите свой вариант.
Вот пример создания персонажа по имени Синди в качестве продавца цветов. Это для того, когда игрок разговаривает с ней, поэтому настроен как глагол. Добавлено три варианта.
В некоторых случаях вы можете изменить список. Есть разные способы сделать это, но проще всего просто добавить в скрипт , если
. Попросите команду , если
проверить, следует ли добавить опцию (есть ли орхидеи на складе), и если да, добавьте эту опцию в список.
Нажмите «Добавить новый сценарий» и выберите «Показать меню». В первом текстовом поле введите вопрос, который хотите задать игроку. Во втором введите «options», чтобы использовать список опций, который мы создали ранее. Вы также можете выбрать, может ли игрок игнорировать меню. Если это вопрос к игроку, быть ли ему мужчиной или женщиной, вы можете установить это «нет», чтобы гарантировать, что игрок сделает выбор. Для нашего продавца цветов мы можем оставить «да»; если игрок решит, что предлагаемые цветы не так хороши, он может просто проигнорировать меню и заняться чем-то другим.
В этот момент вы сможете войти в игру и увидеть, как работает меню, хотя это ничего не изменит.
Обработать ответ
Итак, теперь нам нужно обработать ответ. Вы увидите, что теперь у вас есть две кнопки «Добавить новый скрипт». Вы должны использовать верхний, с отступом вправо. Это гарантирует, что добавленные вами сценарии будут запущены после того, как будет сделан выбор.
Когда игрок делает выбор, этот вариант передается в переменную под названием «результат», и мы собираемся проверить это, чтобы решить, что делать. Лучший способ сделать это с
переключатель
. Нажмите «Добавить новый скрипт» и выберите «Переключиться». В текстовом поле введите «результат».
Нажмите «Добавить» и введите первый вариант. Обратите внимание, что это должно быть точно такое же, как у вас в опции, с тем же заглавным шрифтом, иначе оно не будет сопоставляться, и копирование и вставка — хорошая идея. Вам также нужно поставить двойные кавычки в начале и в конце.
Вы увидите, что у вас есть еще один «Добавить новый скрипт» — этот специально для этой опции. Добавляйте сценарии по мере необходимости — именно то, что вам нужно. В приведенном ниже примере он просто печатает текст.
Вы должны сделать это для каждой опции. Ниже вы можете видеть, что это было сделано для двух, мне еще нужно сделать третий!
Если у вас есть вариативные варианты (например, возможность купить орхидеи есть только в том случае, если они есть у продавца цветов на палочке), это не проблема. Вам просто нужно убедиться, что случай
для всех них. Вам не нужно снова проверять условие или проверять, чтобы опция была в списке. Игрок сможет сделать этот выбор только в том случае, если он был в списке, и он будет в списке только в том случае, если это разрешено. Ниже я добавил и лилии, и орхидеи, а также переместил соответствующий объект на игрока. Он начинает становиться длинным, поэтому показана только нижняя половина сценария:
В коде?!?
Стоит кратко взглянуть на представление кода:
options = NewStringList() добавить в список (варианты, "Красные розы") добавить в список (варианты, "Лаванда") добавить в список (варианты, "Лилии") if (GetBoolean(Синди, "орхидеи в наличии")) { список добавить (варианты, "Орхидеи") } ShowMenu ("Какие цветы вы хотите купить?", опции, true) { переключатель (результат) { case ("Красные розы") { msg («Вы покупаете красные розы у Синди».) MoveObject (розы, игрок) } чехол ("Лаванда") { msg («Вы покупаете лаванду у Синди».) MoveObject (лаванда, игрок) } case ("Лилии") { msg («Вы покупаете лилии у Синди».) MoveObject (лилии, игрок) } случай ("Орхидеи") { msg («Вы покупаете орхидеи у Синди».) MoveObject (орхидеи, игрок) } } }
Если вы просмотрите его, то увидите, что каждый набор, который мы добавили, присутствует в том же порядке. Код — это просто другой взгляд на одно и то же.
Примечание 1: Да или нет?
Для простых вопросов мы можем сократить некоторые из них. Мы можем использовать функцию Split
, чтобы составить список строк, и просто проверить одно значение для результата
. Например:
В коде:
ShowMenu ("Вы уверены?", Разделить ("Да; Нет", ";"), false) { если (результат = "Да") { msg («Вы покупаете красные розы у Синди».) } }
Вы также можете использовать функцию Спросить
— см. здесь.
Примечание 2: Код after запустится немедленно
Если у вас есть какой-либо сценарий после ShowMenu, он запустится сразу же, не дожидаясь, пока игрок сделает выбор. Рассмотрим этот пример:
options = NewStringList() добавить в список (варианты, "Красные розы") добавить в список (варианты, "Лаванда") добавить в список (варианты, "Лилии") ShowMenu ("Какие цветы вы хотите купить?", опции, true) { переключатель (результат) { case ("Красные розы") { msg («Вы покупаете красные розы у Синди».) } чехол ("Лаванда") { msg («Вы покупаете лаванду у Синди».) } } } msg(""Хорошего дня!" - говорит она.")
Quest настроит список строк, отобразит меню, но затем напечатает: «Хорошего дня! — говорит она». немедленно, в то время как другая часть ждет, пока игрок сделает выбор. Это, вероятно, не то, что вы хотите! Вот как это сделать правильно:
options = NewStringList() добавить в список (варианты, "Красные розы") добавить в список (варианты, "Лаванда") добавить в список (варианты, "Лилии") ShowMenu ("Какие цветы вы хотите купить?", опции, true) { переключатель (результат) { case ("Красные розы") { msg («Вы покупаете красные розы у Синди».) } чехол ("Лаванда") { msg («Вы покупаете лаванду у Синди».) } } msg(""Хорошего дня!" - говорит она.") }
Примечание 3: Нет локальных переменных
Сценарий, который запускается внутри ShowMenu, когда игрок делает выбор, не имеет доступа к локальным переменным. Он не будет знать, что такое этот
, и если в команде не будет знать, что такое объект
(или что-то еще).
Например, предположим, что приведенный выше скрипт является атрибутом Синди, мы могли бы попробовать следующее:
options = NewStringList() добавить в список (варианты, "Красные розы") добавить в список (варианты, "Лаванда") добавить в список (варианты, "Лилии") ShowMenu ("'Какие цветы вы хотите купить?' спрашивает " + GetDisplayAlias(this) + ".", options, true) { переключатель (результат) { case ("Красные розы") { msg ("Вы покупаете красные розы у " + GetDisplayAlias(this) + ".") } чехол ("Лаванда") { msg ("Вы покупаете лаванду у " + GetDisplayAlias(this) + ".") } } msg(""Хорошего дня!" - говорит она.") }
Бит «Какие цветы вы хотите купить?» подойдет, этот
будет относиться к Синди, так как сценарий принадлежит ей. Однако биты внутри ShowMenu
не будут работать, потому что это другой сценарий; он не принадлежит Синди, поэтому этот
ни к чему не относится.
Способ обойти это — присвоить значение атрибуту объекта игры или игрока (вы можете использовать одно и то же значение для всех вызовов ShowMenu
, так как оно требуется только временно.
опции = NewStringList() добавить в список (варианты, "Красные розы") добавить в список (варианты, "Лаванда") добавить в список (варианты, "Лилии") game.show_menu_this = это ShowMenu ("'Какие цветы вы хотите купить?' спрашивает " + GetDisplayAlias(this) + ".", options, true) { переключатель (результат) { case ("Красные розы") { msg ("Вы покупаете красные розы у " + GetDisplayAlias(game.show_menu_this) + ".