Как мотивировать людей: Как мотивировать близкого человека и не навредить — Сноб

Содержание

Как мотивировать людей без денег: полезные советы

Business Fun 8875758

Александр Шенаев

Редактор, Москва

Всем людям нужна мотивация. Чтобы поднять боевой дух команды, есть почти бесплатные способы. Применяйте их и смотрите, как меняется отношение людей к работе.

Не показывайте людям деньги, даже если они у вас есть, пишет один из авторов Inc.com. Дело не в том, чтобы сэкономить копейку на мотивации. Просто боевой дух команды можно поднимать и другими способами. Вот девять примеров.

1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят услышать доброе слово. Похвала от генерального директора дорого стоит. Хвалите людей за каждое достижение или просто хорошую работу. Начните с похвалы один на один, а потом старайтесь хвалить людей в присутствии других.

2. Избавьтесь от менеджеров. Работать без менеджеров? Это же глупость.

А вы попробуйте. Не назначайте лидеров команды или руководителей. Вместо этого дайте людям простор для командной работы. Упадет моральный дух руководителя? Гораздо хуже, когда падает дух команды. Подумайте об этом. Позвольте людям работать в команде на равных правах. Люди будут приходить раньше, уходить позже и отдавать больше сил решению задач.

3. Сделайте свои идеи их идеями. Люди ненавидят, когда им указывают, что надо делать. Не заставляйте людей, а дайте им почувствовать, что ваша мысль ― их собственная. «А что, если мы будет делать это вот так [ваша мысль]. Как думаете, это будет лучше?».

4. Не критикуйте и не поправляйте. Никто (вообще никто) не хочет, чтобы его тыкали носом в ошибку. Если хотите демотивировать человека, критика ― лучший для этого способ. Не бейте в лоб, зайдите с фланга. Помогите человеку (в мягкой форме) стать лучше, помогите осознать ошибку и исправить ее. Спросите: «А лучший ли это был способ? А как можно сделать иначе?».

Тогда это будет разговор, а не тыканье пальцем на промахи.

5. Сделайте лидером каждого. Укажите людям на их сильные стороны и дайте понять, что их совершенство служит примером для других. Установите высокую планку, и люди будут стремиться оправдать репутацию лидера.

6. Приглашайте людей пообщаться за обедом. Удивите сотрудников. Обойдитесь без официального запуска политики обедов с боссом. Просто подойдите к человеку и пригласите вместе перекусить. Это простой способ показать, что вы заметили и оценили работу человека.

7. Признавайте и вознаграждайте. Это можно делать в разных формах. Громогласно заявите на совещании об успехах одного из сотрудников. Запустите внутренний конкурс или игру, повесьте доску на видном месте и фиксируйте на ней ход соревнования. Небольшие подарки (которые не сильно бьют по бюджету) тоже работают: попробуйте обеды, трофеи, СПА-услуги, памятные тарелки или таблички.

8. Устраивайте вечеринки.

Собирайтесь на пикники, празднуйте дни рождения, назначайте счастливые часы. Не ждите официальных праздников, устраивайте вечеринки круглый год, чтобы сотрудники ощущали сплоченность.

9. Разделяйте с людьми радость и боль. Если в компании все хорошо, празднуйте. Люди будут знать, что вы благодарны им за их нелегкий труд. Если дела у компании идут не лучшим образом, не отгораживайтесь от команды. Вы же рассчитываете на преданность людей. Не кажется ли вам, что люди вправе рассчитывать на правду о том, что происходит с компанией? Будьте честными и прозрачными в общении.

А как вы относитесь к «безденежной» мотивации?

Читайте также:

HR-менеджмент26081 45

10 способов повышения нематериальной мотивации

Корпоративная практика11740 36

Почему деньги – не главное, или Как платить меньше, а получать больше

Читать далее

Расскажите коллегам:

Оценить статью: 10

Теги: мотивацияповедениестимулированиенематериальная мотивация

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу [email protected]

Выбор сообщества

Комментарии

Участники дискуссии: Алевтина Константинова, Александр Шенаев, Ирина Крутикова, Виктор Москалев, Константин Комшуков, Михаил Ободовский, Михаил Трофименко, Сергей Лосев, Евгений Нагорный, Сергей Алейников, Денис Перевезнов, Александр Григорица, Ирина Да Роза, Валентина Путилина, Наталья Степанова, Игорь Мыльников, Артур Сарикян, Олег Шурин, Сергей Капустянский, Борис Яровой, Елена Аронова, Марат Бисенгалиев, Андрей Кочанов, Альберт Вуколов, Марина Зобнина, Татьяна Рясина, Михаил Караваев, Денис Гагарин

Популярное Обсуждаемое

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: Вознаграждайте и поощряйте

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: Вознаграждайте и поощряйте

«Ничто великое не создавалось без энтузиазма»

Ральф Уолдо Эмерсон

 

 

 

 

 

 

Как зажечь глаза у сотрудников?
Как повысить интерес к работе?
Как сократить текучесть персонала и повысить лояльность к вам (руководителю) и к компании?
Как добиться максимальных результатов от сотрудников, не прибегая к существенному увеличению фонда оплаты труда? 

Как руководитель может мотивировать сотрудников на выполнение поставленных перед ними задач, чтобы цели компании достигались в срок и наилучшим образом? Этой емкой и чрезвычайно актуальной мы посвящаем цикл статей под общим названием «5 способов эффективной мотивации сотрудников».

Итак, что же вы как руководитель можете сделать для отличной работы своего коллектива?

  1. Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты коллектива, конкретного человека и незамедлительно
  2. Объединяйте общей амбициозной целью. Постоянно озвучивайте и концентрируйте внимание людей на стратегически важных целях, а не на поощрениях или наказаниях
  3. Создайте увлекательную рабочую атмосферу
  4. Упрощайте заоблачные цели, разбивая их на выполнимые краткосрочные задачи, и тогда люди почувствуют вкус маленьких ежедневных достижений на пути к большой победе.
  5. Дайте людям то, в чем они нуждаются. 12 мотиваторов.

Рассмотрим по пунктам, что данные советы означают на практике.


По данным экспертов «Strategic Management Journal», эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют, в рамках того же фонда заработной платы, увеличить производительность труда более, чем на 40% и сократить незапланированную текучесть персонала.


Опросы персонала выявили, что одной из основных причин текучести кадров является субъективно ощущаемый «недостаток похвалы и признания». А среди наиболее важных потребностей сотрудников были названы:

• Ощущение, что тебя оценивают по достоинству, признают твои заслуги;
• Сознание того, что ты в курсе происходящего, владеешь полной информацией.
• Уверенность в том, что сотрудники/ руководители готовы тебя выслушать и прислушаться к тебе.

Каждый сотрудник, независимо от уровня и ранга, нуждается в ощущении собственной значимости, уверенности в том, что окружающие высоко ценят как его самого, так и его вклад в общее дело.

Важно: речь идет не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы. Кроме того, успешный руководитель должен в равной степени владеть двумя важными навыками: уметь открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и так же спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых.


Чтобы реализовать это на практике, помните: действие, которые вы вознаградили – это повторенное действие. Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Поэтому, те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем.

Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом;
• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения;
• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Примеры поощрений:

• зачитывайте положительные отзывы клиентов,
• озвучивайте самые интересные идеи сотрудников, связанные с улучшением работы компании или обслуживания клиентов, и вручайте за них призы;
• отличившимся предоставьте допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино, один выходной…;
• обсуждайте с людьми их цели личные и карьерные и как их достичь – это вселяет веру в свои силы.

  • Важно: поощрения должны быть ценными для сотрудника.

Не пытайтесь отделаться вымпелом или почетной грамотой. Это может идти как сопровождение к основному призу. Чтобы поощрение было действительно ценным для человека, необходимо знать и учитывать его интересы. Кому–то нужно несколько выходных, кто-то мечтает об абонементе в спортзал (салон красоты, бассейн …), кто-то оценит сувенир в виде престижной ручки (делового дневника, сумки для ноутбука…) или золотой значок. Общая мысль такова: изучайте потребности своих подчиненных и отталкивайтесь от них при выборе поощрений.

Выражайте личную благодарность сотруднику

Большинству людей хочется порадовать своими результатами того, на кого они работают, но многие руководители не утруждают себя сказать, что им нравится работа подчиненного. Будьте в меньшинстве: выдайте комплимент, поздравьте с отлично сделанной работой, отметьте успех сотрудника. Форматы могут быть самые разнообразные:

• Лично напишите сотруднику записку с благодарностью за хорошо выполненную работу.
• Передайте положительный отзыв клиента тому сотруднику, благодаря которому он был получен. Положите копию письма в личное дело работника.
• Выскажите признание публично: похвалите сотрудника в окружении коллег. Важно: поощряйте успехи и достижения человека, а не самого человека.

Если ваши люди хорошо трудятся — организуйте рекламу их успехов, помогите им получить репутацию отличных работников. Поменьше упрекайте и побольше хвалите.

30 секунд на мотивацию человека

Существует очень эффективный способ с первых секунд общения расположить к себе человека, повысить его энергию и мотивацию — это «правило 30-ти секунд». В течение первых 30 секунд разговора уделите человеку все свое безраздельное внимание: найдите способ похвалить или подбодрить его, скажите что-то приятное, дайте понять, что вы его цените.

Число Лосады

Чтобы воспользоваться преимуществом признания и вознаграждения, вам стоит запомнить цифру 2,9. Десять лет исследований команд с высокой и низкой эффективностью деятельности проводилось Марселем Лосадой. Число — 2,9 – это найденное с помощью математического моделирования соотношение позитивных и негативных контактов сотрудников и менеджмента, определяющее успех для команды. Это означает, что нейтрализовать влияние одного негативного комментария, эпизода или выражения руководителя, можно при помощи примерно трех позитивных.

Если фактическое значение опустится ниже этого числа (число Лосады), эффективность деятельности компании (команды) резко падает. Если оно поднимается выше него – эффективность резко возрастает. В идеале его стоит довести до 6:1. Отмечайте успехи, высказывайтесь позитивно в шесть раз чаще, чем негативно, и успех не за горами.

Недорогие, но обдуманные подарки за важный вклад в работу команды

Не забывайте периодически поощрять отличившихся сотрудников. Предлагайте им льготы (лучший кабинет, лучших клиентов …), дарите небольшие подарки и сувениры (кофейную кружку, коробку конфет, шарик, наполненный гелием). Это всегда воспринимается подчиненными с энтузиазмом. Каждый раз, когда сотрудник будет пить кофе из этой кружки, есть шоколад, улыбаться забавному шарику или поливать растение, он вспомнит о вас как о руководителе, который ценит своих людей. Работники ценят сувенир, полученный от начальства, еще и потому что его можно показать домашним и друзьям, он будет напоминать об успехах на работе, его можно будет демонстрировать заказчикам, клиентам и коллегам. Такой подарок вспоминается через много лет после того, как его преподнесли.

  • Важно: Поощряя людей, делайте это максимально конкретно, не пытайтесь отделаться общими фразами.

Конкретно – это значит, что вы впечатлены:

• техникой исполнения работы
• дизайнерским решением
• усилиями, которые приложил человек ради достижения результата
• тем, что сотрудник предусмотрел все возможные детали.

Предоставьте людям возможность зарабатывать больше

Выделите премиальный фонд и свяжите его с целями и показатели, которые хотите, чтобы люди достигли (KPI-мотивация).


Один из лучших способов заставить людей стремится достигать цели компании – это денежное вознаграждение, так как первая причина, по которой люди ходят на работу – это потребность в деньгах. Способ мотивации «сделай А — получишь В» уже стал классикой менеджмента.

Оплата по результату хорошо работает, так как:

• Дает людям возможность зарабатывать больше и понимание, как это сделать.
• Скрашивает неинтересную, рутинную или сложную работу, необходимость соблюдать жесткий регламент или работать внеурочно.


Свяжите с оплатой труда финансовые и качественные, соблюдение стандартов работы в компании. 


Кроме стратегически важных целей и показателей, также необходимо завязать премию на стопроцентное, четкое и беспрекословное соблюдение стандартов работы в компании. Особенно это важно для стандартов работы с клиентами на всех рабочих местах, от директора компании до уборщицы. Людям, соблюдающим стандарты, выплачивается премия. Те, кто не исполняет стандарты работы, не получают премию или даже штрафуются.

Решение о необходимости вводить штрафы принимается индивидуально. Нередко такие меры оправданы, так как есть категория людей, на исполнительность которых 10$ штрафа оказывают гораздо больший эффект, чем 100$ премии.

Связь премии с исполнением стандартов работы хорошо работает, так как фокусирует человека на соблюдении четкого алгоритма выполнения работы: делай раз, делай два… добивайся нужного результата… получай премию. Когда человеку нужно быстро, методично, без ошибок совершать заранее известные шаги, а работа скучная и не интересная – система KPI-мотивации это то, что нужно.


Свяжите с оплатой труда достижение долгосрочных целей (годовые и более).


Система мотивации по KPI должна содержать не только квартальные цели, но и годовые (минимально), а годовой бонус должен быть желательно в 1,5-2 раза выше квартального. Это нужно сделать для того, чтобы люди не мыслили только квартальным бонусом и не гнались за краткосрочными результатами, они должны заботиться о долгосрочном успехе компании.


Обеспечьте справедливость системы мотивации.


Конечно, справедливость понятие очень субъективное, но именно так (субъективно) человек ее и оценивает. Сотрудник оценивает, сколько он затрачивает сил и энергии на то, чтобы достичь того, что от него требует руководитель и что он получает взамен в сравнении с другими людьми занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому, справедливо — это когда другой человек с аналогичным опытом, навыками, ответственностью и объемом задач получает, так же или не намного больше.

Оплата труда должна быть адекватна рынку и загрузке человека, тогда человек может максимально сосредоточиться на работе. Когда человек получает не достаточно, его мотивация будет подорвана, не зависимо от того, что деньги не являются классическим мотиватором.
Дифференцируйте оплату труда в привязке к результатам и успехам сотрудников.

В оплате труда не должно быть уравниловки. Используйте инструмент оценки и дифференциации людей и дифференцируйте оплату труда. Если кто-то выполняет работу более качественно, быстрее, больше задач решает, выше зона ответственности, то и оплата труда должна быть выше. Это позволит удержать лучших людей, создав им лучшие условия по оплате труда.

Если вы будете платить достойным (результативным) людям выше рынка, то:

• Вы привлечете и сможете удерживать более способных, профессиональных людей.
• Закрыв (конечно, насколько это возможно) вопрос денег вы сосредоточите людей только на работе и результатах этой работы.
• Шансы достижения корпоративных целей многократно повысятся.
• Более высокая оплата труда повысит лояльность и преданность руководителю.

Раз в квартал заменяйте одни показатели другими, вводите в систему мотивации новые Smart-задачи

Любые поощрения и наказания, как материальные так и не материальные, как положительные, так и отрицательные вызывают привыкание и не приводят к нужному результату, ради которого они внедряются: повысить интерес к работе, добиться от людей высокой исполнительности, инициативности, вовлеченности и т. д.

Поэтому, вносите изменения (желательно 1 раз в квартал) в систему оплаты труда по KPI:

• Вводите новые показатели, СМАРТ-задачи
• Меняйте размер поощрения
• Платите премию, только, если показатели достигнуты, чтобы люди не воспринимали премии «как данность». Премии должны получать только за достигнутые результаты.
• Поддержать человека, не достигнувшего результаты, хотя очень старался можно системой наставничества: когда вы проводите совместно с сотрудником анализ его результатов и поиск путей, как их улучшить в будущем, разработкой конкретного плана действий. Проявите участие к его работе, помогите разобраться, что не получается и как это улучшить. Можно поддержать энергию сотрудника небольшим подарком.

Тактика неожиданных поощрений

Старайтесь использовать тактику неожиданных поощрений. Это позволит людям не думать о вознаграждении в процессе работы, а когда работа выполнена в соответствии с нужным качеством — получить неожиданный приз и это повысить их мотивацию и лояльность к руководителю. Главное, не делать это очень часто, чтобы не вызвать привыкание и разнообразьте этот процесс.

Не поощряйте слишком часто и однообразно, поскольку они быстро перейдут в разряд ожидаемых и вызовут привыкание и люди начнут выполнять работу ради поощрения, а не ради достижения конечной цели.


При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт www.beleader.com.ua обязательна.

Как мотивировать и вдохновлять своих людей в трудные времена

В наши дни, если вы являетесь лидером любого типа, вы не можете просто командовать людьми и ожидать, что они будут делать то, что вы хотите. Они могут следовать вашим указаниям, если вы наблюдаете, но как только они останутся одни, они вернутся к тому, что считают важным.

Лидеры сегодня больше, чем когда-либо прежде, должны заручиться поддержкой людей. И есть два основных способа сделать это: мотивация и вдохновение. Хотя эти два слова часто используются взаимозаменяемо, на самом деле они означают совершенно разные вещи — в зависимости от того, чего вы хотите достичь.

Мотивация — это побуждение людей действовать таким образом, чтобы достичь конкретной и непосредственной цели. Когда вы мотивируете людей делать что-то, что они не обязательно хотят делать, вы должны предложить им то, что они хотят взамен.

Когда тренеры подбадривают свои команды в перерыве, они используют мотивацию. Они хотят, чтобы их игроки возвращались на поле или на площадку с новой энергией и сосредоточенностью, даже если они слишком устали или разочарованы, чтобы пытаться. Их награда? Победа.

Вот 4 шага, чтобы мотивировать ваших людей:

Скажите людям, что именно вы хотите, чтобы они сделали.

Мотивация заключается в том, чтобы побудить людей к действию, поэтому не будьте расплывчатыми. Избегайте общих фраз вроде: «Я хочу, чтобы все старались изо всех сил». Вместо этого скажите: «Мне нужно, чтобы ты пришел на выходных, чтобы мы могли закончить этот проект вовремя».

1. Ограничьте количество времени или усилий, которые вы просите.

Легче попросить людей работать допоздна одну ночь или даже каждую ночь в течение недели, чем ожидать, что они будут работать допоздна бесконечно. Установите дату окончания.

2. Примите участие в жертве.

Лидеры не просят людей делать то, чего они сами делать не хотят. Не говорите своим людям работать в выходные, если у вас есть планы на спа-день. Засучите рукава и разделите нагрузку.

3. Обращайтесь к их эмоциям.

Страх фокусирует внимание людей и может быть эффективным мотиватором. («Если мы не сделаем это прямо сейчас, мы все потеряем работу».) Но если вы продолжите прибегать к страху, вы в конечном итоге лишите людей мотивации. Люди также мотивированы — и предпочитают быть мотивированными — положительными эмоциями, такими как волнение, гордость, чувство сопричастности и радость достижения.

4. Дайте людям несколько причин делать то, что вы от них хотите.

Вы можете указать свою собственную причину или причину, по которой организация требует действия. «Если мы не завершим этот проект в срок, мы потеряем контракт». Но лучшая причина всегда личная. Было бы неплохо, если бы вы могли дать своим людям дополнительные выходные или даже премию. Или вы можете говорить о чем-то столь же неосязаемом, как дух товарищества, возникающий в результате совместного достижения чего-то важного. Но, как обстоят дела в наши дни, лучшее, что вы можете предложить, — это надежда на то, что никто не потеряет работу.

Вдохновение, с другой стороны, включает в себя изменение того, как люди думают и чувствуют о себе, чтобы они захотели совершать позитивные действия. Он затрагивает ценности и желания людей.

Выступающие на церемонии вручения дипломов — по крайней мере, самые лучшие — вдохновляют свою аудиторию. Они рассказывают о проблемах, с которыми выпускники столкнутся лично или коллективно, и о возможностях изменить ситуацию к лучшему. Вдохновение взывает к лучшим стремлениям людей, и его основной, часто невысказанный посыл: «Вы можете стать тем, кем хотите быть». Никакой награды не обещано, кроме награды, которая исходит изнутри: чувство личного удовлетворения.

Как лидер, каждый раз, когда вы говорите о ценностях, об идентичности (будь то корпоративная идентичность или личность каждого человека) и о долгосрочных целях, ваше намерение — знаете вы это или нет — вдохновлять.

Используйте эти 5 шагов, чтобы вдохновить своих людей:

1. Будьте той переменой, которую вы хотите вдохновить.

Ваша репутация, ваш характер, ваше поведение будут вдохновлять людей больше всего на свете. Единственный способ добиться лучшего от других — это ожидать лучшего от себя.

2. Расскажите историю.

Истории не говорят людям, что делать. Они задействуют воображение и эмоции людей. Они показывают людям, кем они могут стать или что они могут сделать.

3. Апелляция к системе ценностей людей.

Попросите их действовать в соответствии с ценностями, которые они сами исповедуют.

4. Доверяйте людям.

Когда вы вдохновляете людей, вы не говорите им, что делать, и не даете им четких указаний. Вы даете им возможность быть лучшими, веря, что они будут поступать правильно. И то, что они делают правильно, может оказаться не таким, как вы ожидали; это может быть что-то за пределами ваших самых смелых ожиданий.

5. Бросьте им вызов.

Людей не вдохновляют обычные дела или оправдание ожиданий. Их вдохновляют усилия, творчество и жертвы, необходимые для того, чтобы превзойти то, что они сами считали возможным.

Мотивация и вдохновение не являются исключительной прерогативой профессиональных ораторов и проповедников. Это инструменты, которые лидеры используют постоянно — в беседах один на один, на встречах и официальных презентациях — чтобы выявить лучшее в своих сотрудниках. Это просто вопрос правильного времени и правильной ситуации.

Когда есть немедленная, краткосрочная и конкретная цель, которую вы хотите, чтобы ваши люди достигли, вам нужно их мотивировать. Если вы хотите сформировать личность людей, их долгосрочные устремления и обязательства, вам нужно вдохновить их.

Антуан де Сент-Экзюпери, французский летчик и автор «Маленького принца», писал: «Если вы хотите построить корабль, не созывайте людей для сбора дров, разделяйте работу и отдавайте приказы. Вместо этого научите их тосковать по огромному и бескрайнему морю». Иногда нужно сделать и то, и другое. Вам нужно завербовать и организовать людей для выполнения конкретной задачи — построить корабль в соответствии со спецификациями, в срок и в рамках бюджета — а иногда вам нужно активировать желания людей и остаться в стороне. Кто знает, возможно, вас удивит то, что они делают.

Об авторе:
В качестве инструктора по ораторскому мастерству с более чем 25-летним профессиональным опытом Крис Уитт является автором недавно выпущенной книги «Настоящие лидеры не делают PowerPoint» и основателем Witt Communications. Он помогает генеральным директорам получить одобрение совета директоров и поддержку инициатив в масштабах всей компании. Крис также помогает недавно получившим повышение менеджерам и предпринимателям развивать свой бизнес с помощью эффективных выступлений и презентаций. Кроме того, он работает с техническими экспертами, чтобы упростить их презентации, чтобы выиграть многомиллионные контракты. Для получения дополнительной информации звоните 619-295-8411 или посетите сайт www.wittcom.com.

Об авторе

6 способов мотивировать окружающих

Готовы проявить инициативу и подписаться на нашу рассылку?

Зарегистрируйтесь сейчас

Лидерство и влияние

6 шагов, которые великие лидеры используют, чтобы вдохновить любого Сообщение от:
Тони Роббинс

Люди невероятно сложны. Наша генетика, воспитание и опыт объединяются, чтобы сделать каждого из нас совершенно уникальным. Это то, что делает жизнь интересной, а также то, что так сложно мотивировать других. У всех нас разные характеры, желания и потребности, а это значит, что у всех нас есть разные вещи, которые нами движут.

Если вам интересно, как мотивировать других, вы хорошо знаете о проблемах. Вам нужны решения. Хорошая новость заключается в том, что великими лидерами становятся, а не рождаются. Вы можете научиться развивать навыки, которые позволят вам вдохновлять других и помогать им достичь большего, чем они когда-либо мечтали.

 

Живите в соответствии со своими ценностями

Если вам интересно, как мотивировать других, посмотрите на собственный пример. Великие лидеры принимают близко к сердцу цитату: «Стань тем изменением, которое ты хочешь увидеть в мире». Опра построила империю на позитиве и восхвалении чужих успехов. О смелых, дальновидных идеях Джеффа Безоса ходят легенды. Билл Гейтс известен как один из самых трудолюбивых работников технологий.

Все эти великие лидеры питались непоколебимой верой в себя. Они знали, чего хотят, и стремились к этому. Людей привлекает определенность. Когда вы обнаруживаете свою страсть в жизни и позволяете ей разжигать ваш внутренний огонь, мотивация других становится более естественной, потому что их привлекает ваша страсть.

Слушайте

Как вы мотивируете других, не слушая их? Правда в том, что вы никогда не сможете вдохновить других на действия, если будете говорить все время только вы. Важно слушать. Это показывает, что вам интересно, что говорят другие, и что вы заботитесь об их жизни. Это также позволяет вам раскрыть их увлечения, которые вы можете использовать для их мотивации.

Глубокое слушание — это больше, чем просто «слышать» кого-то. Это активное состояние, которое требует концентрации и усилий. Отложите телефон и отойдите от компьютера, чтобы уделить человеку все свое внимание. Поддерживайте хороший зрительный контакт и практикуйте зеркальное отображение, чтобы они чувствовали себя в безопасности и понимали. Дайте как вербальную, так и невербальную обратную связь. Вы не сможете научиться мотивировать других, пока не научитесь быть хорошим слушателем.

Задавайте правильные вопросы

Тони говорит, что «Успешные люди задают лучшие вопросы и в результате получают лучшие ответы». Давать правильную обратную связь так же важно, как и внимательно слушать. Когда вы задаете правильные вопросы, вы можете установить связь и раскрыть чьи-то сокровенные мечты и желания — и, в конечном итоге, понять, как мотивировать других.

Проявляйте интерес к жизни человека. Спросите об их семье, партнере или планах на выходные. Эти вопросы часто покажут вам, что для них важнее всего. Узнайте, занимаются ли они волонтерством, занимаются спортом или любят читать хорошую книгу. Рекреационные мероприятия раскрывают такие черты, как сострадание, соперничество и желание узнавать новое, и вы можете использовать эти черты , чтобы вдохновлять других.

Адаптируйте свой стиль руководства

Люди по-разному реагируют на разные мотиваторы. Люди также имеют разные стили общения, или метапрограммы, такие как внутренние и внешние системы отсчета и склонность искать сходства или различия. Мотивация других заключается в адаптации вашего стиля руководства к различным личностям и стилям общения.

Но вы должны начать с определения своего естественного стиля руководства. Пройдите тест DISC, чтобы узнать, какой вы лидер. Затем поработайте над своими слабыми сторонами, такими как навыки коучинга или использование похвалы и поощрения. Когда вы сможете изменить свой стиль руководства по своему желанию, вы узнаете, как мотивировать других, кем бы они ни были.

Ставьте цели

Это кажется противоречивым, но распределение ответственности является ключом к тому, как мотивировать других. Это показывает, что вы доверяете им и верите, что у них есть навыки для выполнения работы, а это, в свою очередь, заставляет их хотеть оправдать ваши ожидания. Как и во всем, что связано с лидерством, эффективная коммуникация необходима для получения желаемого результата.

Ставьте перед собой четкие цели, которые немного «натянуты», но достижимы в зависимости от навыков и опыта человека. Слишком простые цели не подтолкнут их к совершенствованию, но слишком сложные цели могут разочаровать их и на самом деле привести к потере мотивации. Правильные цели обеспечивают именно тот толчок, который им нужен, чтобы проявить себя с лучшей стороны.

Оказывать поддержку

Мотивировать других — это не просто произносить вдохновляющие речи или писать потрясающее заявление о видении компании. Речь идет о сопровождении и оказании поддержки, необходимой людям для достижения их целей. Это означает предоставление физических инструментов и программ, необходимых для достижения успеха, а также оказание эмоциональной поддержки. Спросите их, как вы можете помочь. Дайте им знать, что вы здесь для них. И всегда следите за ними и держите их на пути к успеху.

Когда люди достигают целей, они обретают уверенность. Когда они обретают уверенность, они начинают верить в себя и чувствуют вдохновение для достижения еще большего. Великие лидеры — это катализатор, который разжигает страсть внутри. Затем они используют это пламя, чтобы осветить правильный путь. В конечном счете, они вдохновляют других стать лидерами, распространяя пламя, чтобы помочь еще большему количеству людей.

Тони Роббинс

Тони Роббинс — предприниматель, автор бестселлеров, филантроп и лучший в стране стратег в области жизни и бизнеса. Автор пяти книг, ставших мировыми бестселлерами, в том числе недавнего бестселлера New York Times № 1 «НЕПОКОЛЕБИМЫЙ», г-н Роббинс помог более 50 миллионам человек из 100 стран с помощью своих аудио-, видео- и жизненных обучающих программ. Он создал программу личного и профессионального развития №1 всех времен, и более 4 миллионов человек посетили его живые семинары.

избранных коллекций
похожих постов

закрыть

Подпишитесь на нашу рассылку!

Вводя свою информацию на веб-сайте Tony Robbins, вы соглашаетесь с тем, что мы можем собирать и использовать вашу личную информацию в маркетинговых и других целях, как указано в нашей Политике конфиденциальности, с которой мы рекомендуем вам ознакомиться.